整体顾问项目建议书－管理变革第二稿(3)

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1,2000,安达信公司版权所有,*,2000,年,12,月18日,Business Consulting,整体顾问项目建议书管理变革（第二稿）,深圳达实智能股份有限公司,1,目录,一、知识产权,条,条款,二、项目背景,三、对达实的,初,初步了解及建,议,议,四、项目目标,和,和范围,五、安达信企,业,业变革的整体,框,框架,六、项目实施,计,计划,七、项目组织,八、时间安排,与,与费用,九、主要假设,十、达实与安,达,达信成功合作,的,的关键因素,附录、主要工,作,作步骤,1,2000,安达信公司版,权,权所有,一、知识产权,条,条款,本项目建议书,宜,宜严格保密。,它被提交给深,圳,圳达实智能股,份,份有限公司（,以,以下称“达实,”,”）是基于达,实,实完全理解它,不,不能向任何非,达,达实或其关联,公,公司现任职员,展,展示、阅读或,传,传递。,本项目建议书,由,由安达信提出,，,，在达实和安,达,达信之间签署,正,正式协议以前,，,，它将由安达,信,信所有。因此,，,，它的内容不,能,能由达实向任,何,何第三方透露,。,。如果达实决,定,定不签署正式,协,协议或者选择,另,另外专业服务,公,公司，安达信,要,要求返还本项,目,目建议书以及,没,没有做过复印,件,件的保证。,1,2000,安达信公司版,权,权所有,二、项目背景,达实是一家高,速,速发展的高科,技,技股份制企业,，,，以研究开发,、,、生产、销售,基,基于互联网的,现,现场网络控制,系,系统为主，业,务,务范围涉及电,站,站、石化、智,能,能楼宇、地铁,自,自动化、粮仓,自,自动化等，是,深,深圳市政府重,点,点推荐的拟上,创,创业板企业。,为配合公司发,展,展，达实曾进,行,行过多次部门,结,结构调整，由,于,于未能对公司,战,战略、组织结,构,构、市场策划,、,、人力资源、,信,信息系统等多,项,项问题进行综,合,合考虑，调整,一,一直没有取得,预,预期效果,。,在新世纪来临,之,之际，达实决,心,心在深深的危,机,机感中彻底再,造,造，为此特聘,请,请国际知名的,咨,咨询公司共同,为,为达实新的腾,飞,飞定制并实施,蓝,蓝图。,为了使本次的,项,项目建议书更,好,好地切合达实,公,公司需求，安,达,达信公司项目,调,调研小组于12月8日与达,实,实公司管理层,进,进行了访谈，,对,对公司的现状,和,和需求有了进,一,一步的了解。,1,2000,安达信公司版,权,权所有,现 状,主要潜在风险,和,和影响,建 议,达实的发展战,略,略流于字面，,缺,缺乏市场信息,作,作为依据。,在达实的顾,问,问邀约书中，,公,公司的经营定,位,位为：“公,司,司目前的定位,是,是现场网络控,制,制系统供应商,，,，未来三年内,，,，公司将巩固,已,已有细分市场,地,地位，通过研,发,发、收购等方,式,式，占领其他,细,细分市场、成,为,为自动化行业,整,整体系统解决,方,方案供应商“,。,。,企业发展方向,不,不明。,公司领导层,以,以及各事业部,门,门对未来发展,没,没有明确方向,，,，目前定位于,自,自动化系统集,成,成服务商，向,主,主流自控信息,产,产品供应商转,变,变存在一定困,难,难，在不同的,发,发展方向之间,难,难以取舍。,欠缺具体战略,实,实施计划，且,没,没有对所需的,资,资源作出评估,及,及安排。,管理层与员工,可,可能无法将战,略,略演绎成为可,执,执行的具体行,为,为，导致目标,最,最终未能达成,。,。,目标的制定未,必,必与市场状况,吻,吻合，令所制,定,定的目标的可,达,达性存疑。,领导层可能无,法,法检讨每阶段,的,的目标完成进,度,度，因而不能,作,作出适当的战,略,略性决策。,一些相对营运,效,效益低的业务,，,，会消耗公司,资,资产，对公司,整,整体发展有所,阻,阻碍。,了解自身能力,并,并仔细分析达,实,实公司旗下各,主,主要业务的优,势,势、弱势和前,景,景，制定企业,战,战略，确定公,司,司核心业务，,剥,剥离其中非核,心,心、非战略性,或,或效益存疑的,业,业务。,仔细审视行业,发,发展的方向，,并,并对市场与竞,争,争者的信息作,系,系统化的了解,。,。,重新订立公司,的,的愿景，细化,目,目标、相应的,战,战略以及关键,绩,绩效指标，确,保,保各者之间紧,密,密联系。,制定分段目标,及,及持续性的战,略,略实施进度评,估,估机制，以确,保,保公司朝着目,标,标进发。,制定具操作性,的,的战略实施计,划,划及作出相应,的,的资源评估和,分,分配。,三、对达实的,初,初步了解及建,议,议经营战略,1,2000,安达信公司版,权,权所有,三、对达实的,初,初步了解及建,议,议经营战略,高,高,低,对公司战略的,重,重要性,业务绩效,集成,代理,产品,业务绩效考虑,因,因素,利润率,投资回报率,等等,对公司的战略,重,重要性考虑因,素,素,公司愿景与,目,目标,核心能力,对公司成长,的,的价值,等等,达实适宜走产,品,品化的道路，,其,其战略考虑应,包,包括：,研发的投入,品牌的建立,竞争地位,产品目标市,场,场的订立，如,行,行业吸引力、,需,需求成长率等,1,2000,安达信公司版,权,权所有,三、对达实的,初,初步了解及建,议,议经营战略,分析框架,业务组合评估,模,模式,竞争地位,高,低,中,高吸引力,维持或建立竞争地位,低吸引力,收割或撤资,中等吸引力,维持或重组,行业吸引力,高,中,低,行业吸引力,评估指标,行业增长率,平均投资收益,率,率*,与业务组合的,配,配合程度,长期增长能力,行业集中程度*,客户影响力,供应商影响力,替代产品的威,胁,胁,政策法规限制,权数,25%,15%,15%,15%,10%,5%,5%,5%,5%,*投资收益率,指,指息税前利润,除,除以净资产,*行业集中程,度,度以行业前5,大,大企业的总市,场,场份额小于35%为低，,介于35%至60为中，60以上为,高,高,*每个评估指,标,标均按高、中,、,、低分别打分,。,。随后，将每,个,个评估指,标的分数分别,乘,乘以其对应的,权,权数，以得出,所,所在行业的吸,引,引力。,高=1.0,中,中=0.5,低,低=0.0,竞争地位,评估指标,市场份额,投资收益率,品牌知晓度,价格竞争力,员工素质,专利数,权数,25%,25%,15%,15%,15%,5%,*每个评估指,标,标均按高、中,、,、低分别打分,（,（可考虑与行,业,业平均水平或,主,主要竞争对手,相,相比较）。随,后,后，将每个评,估,估指标的分数,分,分别乘以其对,应,应的权数，以,得,得出所从事业,务,务的竞争地位,。,。,高=1.0,中,中=0.5,低,低=0.0,1,2000,安达信公司版,权,权所有,现 状,主要潜在风险,和,和影响,建 议,公司没有明确,主,主要业务流程,并,并缺乏相关文,档,档。,-在达实提供,的,的“工作指引,文,文件一览表”,中,中，缺乏一些,重,重要流程，诸,如,如销售、预算,、,、项目管理等,。,。,-已有流程文,档,档缺乏控制目,标,标、主要控制,点,点、流程说明,等,等部分，无法,构,构成完整的业,务,务流程操作手,册,册。,销售、采购与,生,生产等环节未,能,能好好协调，,从,从而造成对客,户,户的承诺未能,实,实现。,-例如，销售,人,人员向客户承,诺,诺两个月交货,，,，但某些零部,件,件的采购时间,已,已经需要超过,两,两个月，根本,无,无法按时履行,合,合同，造成了,客,客户的不满。,流程不明确、,缺,缺乏相关文档,容,容易使相关人,员,员在实际操作,中,中没有可靠根,据,据，仅凭经验,行,行事。如相关,人,人员离职，其,后,后续人员很难,在,在短时间内完,全,全胜任该岗位,。,。,部分客户会对,达,达实失去信心,，,，并影响客户,满,满意度。,应尽可能详细,地,地建立相关业,务,务流程体系，,并,并找出需要改,善,善的瓶颈问题,。,。,加强对公司各,项,项业务环节、,关,关键控制点以,及,及文档流转等,的,的管理。,三、对达实的,初,初步了解及建,议,议业务流程,1,2000,安达信公司版,权,权所有,现 状,主要潜在风险,和,和影响,建 议,考核表只定量,而,而没有定性的,内,内容,，,对评估员工各,方,方面技能缺乏,一,一定标准，并,欠,欠缺关键绩效,指,指标。,-员工绩效考,核,核表中没有设,置,置主管评语部,分,分，考核后的,面,面谈也没有全,面,面进行。,员工的评估,体,体系没有根据,部,部门关键绩效,指,指标、战略目,标,标、关键业务,环,环节和流程来,制,制定。,并没有人力资,源,源的整体规划,及,及员工职业生,涯,涯的发展计划,。,。,公司人力资,源,源管理功能原,先,先归属于总裁,办,办公室，缺乏,富,富有经验的人,力,力资源主管来,制,制定与公司战,略,略目标一致的,人,人力资源管理,的,的长期整体规,划,划。,业务部以佣金,为,为主要激励机,制,制，业务人员,以,以拿到项目为,目,目标。,简单而流,于,于形式的,考,考评重点,不,不明确，,容,容易造成,评,评估标准,不,不一致，,致,致使员工,满,满意程度,降,降低，流,动,动性大。,令员工没,有,有明确方,向,向，不知,道,道工作重,点,点在哪里,。,。,业务人员,业,业绩只与,拿,拿到项目,挂,挂钩，在,项,项目合同,签,签订时往,往,往没有站,在,在工程部,门,门立场上,，,，造成日,后,后部门间,的,的扯皮和,互,互相抱怨,。,。,订立合理,并,并与公司,整,整体战略,目,目标一致,的,的绩效考,评,评体系，,除,除业绩评,估,估指标外,，,，还有完,备,备的奖惩,机,机制，各,岗,岗位评估,标,标准，达,到,到总结与,激,激励的作,用,用，使员,工,工将个人,职,职业发展,目,目标与公,司,司整体战,略,略目标统,一,一起来。,建议修改,业,业务部门,激,激励机制,。,。,三、对达,实,实的初步,了,了解及建,议,议业绩,评,评估/人,力,力资源,1,2000,安达信公,司,司版权所,有,有,现 状,主要潜在,风,风险和影,响,响,建,议,议,公司内部,进,进行了多,次,次组织结,构,构调整，,但,但没有相,应,应的沟通,计,计划，组,织,织架构改,变,变后的权,责,责机制等,配,配套措施,，,，用以支,持,持有效的,组,组织变革,。,。,2000,年,年3月，,部,部分组织,结,结构进行,调,调整，部,分,分工程技,术,术人员进,入,入粮仓、,电,电站两事,业,业部，其,他,他继续留,在,在工程中,心,心。,2000年6月,，,，再次进,行,行组织结,构,构调整，,所,所有工程,人,人员进入,各,各事业部,。,。,2000年10,月,月，公司,进,进行股份,制,制改造，,准,准备重新,规,规划组织,结,结构，计,划,划在2001年1,月,月实施。,各部门内,部,部按专业,设,设置小部,门,门，例如,，,，粮仓事,业,业部下属,有,有商务部,、,、粮情部,、,、熏蒸部,、,、电控部,和,和开发部,。,。商务部,与,与其他部,门,门技术人,员,员沟通不,够,够，造成,工,工作中的,矛,矛盾。,公司频繁,的,的组织架,构,构调整未,能,能作谨慎,详,详细的可,行,行性研究,，,，也没能,与,与员工很,好,好沟通，,容,容易使员,工,工无所适,从,从。,部门间和,部,部门内的,沟,沟通障碍,均,均会造成,公,公司整体,运,运作效率,的,的低下，,并,并削弱其,市,市场反应,能,能力。,完善一明,确,确的公司,架,架构，并,对,对资产营,运,运成效作,出,出分析。,明晰各部,门,门权责分,工,工，并将,之,之清晰地,下,下达至有,关,关管理人,员,员。,制定业务,操,操作政策,及,及监控执,行,行的机制,。,。,根据公