物流与供应链管理第八章供应链的协调

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代物流丛书,-物流与供应链管理,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代物流丛书,-物流与供应链管理,第8章 供给链的协调,顾客服务战略,供应链协调,供应链集成,网络设计,信息技术,运输管理,库存管理,供应链失调及牛鞭效应,供应链协调的障碍因素和管理杠杆,目标不一致问题的协调,辅助活动,2,内容提要,8.1 供给链失调及其牛鞭效应,8.2 供给链协调的障碍因素和管理杠杆,8.3 目标不一致问题的协调,3,8.1 供给链失调及其牛鞭效应,供给链失调及其分析,牛鞭效应及其分析,供给链失调对经营业绩的影响,4,供给链失调及其分析,供给链的失调主要是由于供给链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供给链的不确定性因素的影响。,供应链失调,目标不一致,不确定性,图,8-1,5,不确定性因素,现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供给链结构和复杂的产品物流形态。,在这复杂的供给链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。,不确定性可以像瘟疫一样在整个供给链和生产网络中传播。,供给链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供给链库存投资大小和效劳质量优劣。,6,不确定性的多种来源,第一，供给商供货的不确定。,第二，生产过程的不确定。,第三，客户需求的不确定性。,7,牛鞭效应及其分析,供给链失调的结果就会导致牛鞭效应Bullwhip Effect，或称长鞭效应，即“供给链需求波动放大效应Demand Amplification。,牛鞭效应的量化表述为，向供给商订单量的需求波动方差，要大于向最终消费产销售量的波动方差，并且这种波动沿着供给链向上游不断扩大。,8,宝洁公司的尿布供给链上的牛鞭效应,零售商对顾客的销量,零售商对批发商的订单,批发商对制造商的订单,制造商对供应商的订单,9,导致牛鞭效应的主要原因,库存管理和需求预测方法,交货周期,批量订货,价格波动,经济波动与预期性订货,10,供给链失调对经营业绩的影响,一旦供给链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供给链的运作业绩。下面我们来讨论供给链失调对经营业绩的影响。,我们通过宝洁公司尿布供给链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供给链中各种业绩的影响。,11,对经营业绩的影响,生产本钱,库存本钱,补给供货期,运输本钱,送货和进货的劳动力本钱,产品的供给水平,供给链中的各种关系,12,对经营业绩的影响,13,8.2 供给链协调的障碍因素和管理杠杆,供给链协调中的障碍因素,实现协调的管理杠杆,14,供给链协调中的障碍因素,信息传递障碍,运营障碍,定价障碍,行为障碍,鼓励障碍,15,信息传递障碍,1按照订单而不是顾客需求进行预测,2信息无法共享,16,运营障碍,1大批量订购,2补给供货期延长,3定量配给和短缺之间的博弈,17,定价障碍,1批量折扣,2价格波动,18,行为障碍,行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供给链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。,19,鼓励障碍,1供给链职能部门或企业的局部最优化,2销售人员鼓励,20,实现协调的管理杠杆,信息共享,提高运营业绩,设计定价策略以稳定订单规模,构建合作伙伴关系和信任机制,设计鼓励措施保证目标保持一致,21,信息共享,1共享销售量(POS：point-of-sales)数据,2联合进行预测和规划,3设计单企业控制的补给策略,22,提高运营业绩,1短补给供货期,2减少批量规模,3以前期销售量为根底进行配置，限制投机，实现信息共享,23,设计定价策略，稳定订单规模,1数量折扣由批量折扣转为总量折扣,2稳定价格,24,构筑战略伙伴关系与信任机制,一旦在供给链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供给链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低本钱，在供给链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供给链中各企业之间的交易本钱。例如，如果供给商信任零售商的订单量及预测信息，那么他就无须消耗人力去进行预测。再如，如果零售商信任供给商的产品质量及送货承诺，那么他就不必消耗人力去计量与监察。总之，供给链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以防止因重复劳动造成的浪费。交易本钱的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。,25,设计鼓励机制保证目标保持一致,1协调各部门的鼓励机制,2协调定价,3将销售人员的鼓励依据由购入量变为售出量,26,8.3 目标不一致问题的协调,供给链各个企业的目标不一致是导致供给链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。,27,目标不一致的原因,一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。,第二个原因是各企业的决策制定者即向供给链上游传递需求信息的企业，如零售商抵抗协调，这很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如鼓励机制。,28,如何理解供给链中存在的目标不一致性,在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托代理理论。,委托代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人和一个试图影响代理人行为的“委托人所组成的。,委托人,代理人,激励机制,图,8-3,29,为什么供给链的各个企业目标不一致,通过委托代理理论，我们就可以理解为什么供给链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供给链的利益。因此我们可以在实际供给链中看到这样的现象：作为代理人，决策制定者们分销商、批发商、零售商在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效应传递给制造商委托人，使制造商生产运行发生困难，从而不利于整个供给链的利益。,30,那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人的鼓励机制，或者是因为鼓励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供给链的整体利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的鼓励机制。,31,供给链的鼓励机制发生问题的两种主要原因,鼓励机制的不合理设计,鼓励机制的隐蔽要素,激励机制发生问题,设计不合理,隐蔽要素,图,8-5,32,设计不合理的鼓励机制,设计不合理的鼓励机制往往会诱导决策制定者按照与实现整体供给链的利润最大化的原那么不相符的方式行事。,设计不合理的鼓励机制不仅发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。,而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计鼓励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在设计针对代理人的鼓励机制的过程中，可以及早防止这些原因的发生。,33,鼓励机制的隐蔽要素,委托代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。,隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为；,隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。,一条由多级组成的供给链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息，它们会影响到鼓励机制的设计。,34,解决目标不一致性问题的根本方法,基于契约,基于信息,基于组织结构,基于信任的解决方法,35,解决目标不一致性问题,组织,信息,契约,信任,36,案例：宝洁“牛鞭效应的医治,宝洁公司Procter G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2021年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2021年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。,37,宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。,那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜假设狂。,38,像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期 天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香普洛斯特心头一热：“对！就叫象牙肥皂。象牙肥皂洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！宝洁vs 联合利华2,始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。,39,40,宝洁公司P&G在研究“尿不湿的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的根底上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。,在供给链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较稳定，变化不大，但是上游供给商往往比下游供给商维持更高的库存水平。这种越往供给链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供给链中的“牛鞭效应The Bullwhip Effect。,41,一、防止多头需求预测,在通常情况下，供给链中每一成员通过他们的方案传递其预测信息。当然，来自下游成员的需求输入，是由他的下游成员需求预测而产生的。对供给链中消费数据的重复过程的补救措施，是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，一种有效方式是上游和下游实施信息共享，上游应力图获得下游运动过程的需求信息。,例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于销售点(POS)数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供给链中上、下游在需求预测方面的差异。,42,二、加强库存管理,防止人为地处理供给链上的有关数据，是使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效方法。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反响回去，虽然