第八章组织设计ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三篇 组织,第八章 组织设计,第三篇 组织第八章 组织设计,本章主要内容,组织与组织设计,组织的部门化,组织的层级化,11/19/2024,2,本章主要内容组织与组织设计 10/7/20232,Organizations,它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。,个人力量,（有限）,个人需要,（无限）,矛盾,聚集,组织,组织目标,组织活动,组织资源,作业活动,管理活动,共同目标或特定使命,（共同的）,由一定数量的人组成,（人的集合体）,有一定的构架,（有机整体）,组织有统一的行为规范,组织的特征,11/19/2024,3,Organizations它是由两个或两个以上的个人为了,组织面临的基本挑战,1、对外部环境需求作出反应,2、利用技术完成其使命（总目标）,3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制,4、精心、有效地利用组织的资源,5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变,11/19/2024,4,组织面临的基本挑战 1、对外部环境需求作出反应10/7/20,第一节组织与组织设计,一、组织设计的必要性分析,组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。权变理论做指导，把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和重新设计新的组织。,个体劳动者或手工作坊不存在组织设计,传统的组织设计建立在劳动分工基础上,复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计,11/19/2024,5,第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析10/7/202,组织设计的任务,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务,组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。,组织结构：组织的基本架构（,组织结构图,）,复杂性、规范性、集权性（三种特性）,职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计（几项工作）,11/19/2024,6,组织设计的任务二、组织设计的任务和原则10/7/20236,分销,经理,分销,经理,产品研,究主管,制造,主管,运输,主管,客户研,究主管,采购,主管,销售部,经理,广告部,经理,研发部,经理,副总经理,（主管营销）,副总经理,（主管生产）,制造部,经理,质检部,经理,总经理,组织结构图：,11/19/2024,7,分销分销产品研制造运输客户研采购销售部广告部研发部副总经理副,职务说明书要求能简单而明确地指出：,该管理职务的工作内容、职责与权力；,与组织中其他部门和职务的关系；,担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,11/19/2024,8,职务说明书要求能简单而明确地指出：10/7/20238,职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,11/19/2024,9,职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,职务说明书,11/19/2024,10,任职资格说明 最低学历；工作环境 工作场所 工作环,（二）组织设计的原则专业化分工原则,专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。,泰罗：专业化分工同样适用于管理劳动领域。,企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工,11/19/2024,11,（二）组织设计的原则专业化分工原则专业化分工是指并非让一,（二）组织设计的原则统一指挥原则,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。,（1）如果出现多头指挥。,（2）不能越级指挥。,（3）不能越级请示或反映情况,。,11/19/2024,12,（二）组织设计的原则统一指挥原则组织的各级机构以及个人必,（二）组织设计的原则控制幅度原则,控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。,控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式,n：直接向一位上级,报告的下级人数,N：需要协调的人际关系,n,N,n,N,1,1,6,222,2,6,7,490,3,18,8,1080,4,44,5,100,表8-1 N=n(2,n-i,+n-1),11/19/2024,13,（二）组织设计的原则控制幅度原则控制跨度原则是指一个上级,（二）组织设计的原则权责对等原则,职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。,职责,权,力,利,益,11/19/2024,14,（二）组织设计的原则权责对等原则职权与职责必须对称或相等,（二）组织设计的原则柔性经济原则,所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。,组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。,11/19/2024,15,（二）组织设计的原则柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织,三、组织设计的影响因素,环境,战略,技术,组织规模与,生命周期,战略,外部环境,绩效,技术,组织结构,组合,影响,协调,工作专业化 职权 规章,部门划分 领导系统 等级制,直线指挥系统 控制幅度 工作人员,与职能参谋系统,组织设计的权变要素,管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。,11/19/2024,16,三、组织设计的影响因素战略外部环境绩效技术组织结构组织设计的,第二节,组织的部门化,11/19/2024,17,第二节组织的部门化10/7/202317,组织的部门化,部门,承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。,部门化,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,11/19/2024,18,组织的部门化部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有,组织部门化的基本形式,职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,矩阵部门化,动态网络型结构,11/19/2024,19,组织部门化的基本形式10/7/202319,职能部门化,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,财务,会计,研究,产品开发,工艺开发,采购,维护,制造,市场研究,产品销售,广告推广,招聘,绩效考核,培训,11/19/2024,20,职能部门化总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事,职能部门化,优点：,管理权力集中，便于实施严格控制,；,避免人力和物质资源的重复配置；,有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：,导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；,横向协调性差；,企业领导负担重；,不利于培养素质全面的管理人才。,11/19/2024,21,职能部门化优点：缺点：10/7/202321,产品或服务部门化（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件,群部,机械零件,群部,轿车及货车,群部,车身装配,群部,别克,分部,凯迪拉克,分部,雪佛兰,分部,蓬迪克,分部,通用轿车及,货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,11/19/2024,22,产品或服务部门化（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来,产品或服务部门化,优点：,组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。,缺点：,麻雀虽小，五赃俱全,协作较差,内耗大,11/19/2024,23,产品或服务部门化优点：缺点：10/7/202323,地域部门化,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,总裁,北美区,副总裁,拉美区,副总裁,欧洲区,副总裁,非洲区,副总裁,亚太区,副总裁,拉美区,副总裁,拉美区,副总裁,拉美区,副总裁,按地区划分部门,11/19/2024,24,地域部门化 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务,顾客部门化,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：,各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。,各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。,各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。,11/19/2024,25,顾客部门化 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需,顾客部门化,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,11/19/2024,26,顾客部门化市场部经理法人团体部批发商部零售商部10/7/20,流程部门化,按照工作或业务流程来组织业务活动,维修部,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,人事部,生产部,财务部,总经理,11/19/2024,27,流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动维修部燃煤供应部送,矩阵型结构,矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。,总经理,研发部,研发部,研发部,研发部,A项目小组,B项目小组,C项目小组,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,产品部经理,11/19/2024,28,矩阵型结构矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个,动态网络型结构,项目管理小组,制造厂商,独立的研发,和咨询机构,广告代理商,代理销售商,动态网络结构,以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,11/19/2024,29,动态网络型结构项目管理小组制造厂商独立的研发广告代理商代理销,动态型网络结构,优点：,挂你费用低,；,减少前期市场启动成本；,对顾客需求反应灵活；,缺点：,缺乏可控性；,组织难以识别；,员工的种程度有限。,11/19/2024,30,动态型网络结构优点：缺点：10/7/202330,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为,混合部门化,。,11/19/2024,31,部门化方式小结 以上几种组织的部门化方,第三节 组织层级化,传统的组织设计理论从