员工培训管理体系

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,企业管理学习网,海量营销管理培训资料下载,员工培训管理,1,如何参与专业培训,培训是时机,培训是工作, 培训是责任.,开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入,跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记,随时欢送提问题.,定时休息, 不要随便进出走动.,排除干扰, 关闭你的通讯工具.,2,第一局部：,人力资源开发的目的、作用与标准,3,培训目的与作用,一、长期目的：满足企业战略开展的需要,二、短期目的：满足企业年度方案的需要,三、职位目的：满足职位技能标准的需要,四、个人目的：满足员工职业生涯开展的需要,4,衡量培训效果的几个标准,一、,培训结束的感受,二、个人良好工作习惯的养成,三、良好组织工作习惯的养成,四、企业核心能力养成,五、经济效益提高,5,第二局部：,培训管理工作层次划分与开展趋势,6,培训管理工作的职责层次,一、培训战略,二、培训资源建设与管理,三、日常营运管理,四、根底行政工作,7,培训管理工作的职责层次,战略管理,企业家培养；,中高层管理队伍培养；,组织变革推动；,企业文化推动；,核心能力培养；,培训政策制定等,8,培训管理工作的职责层次,资源建设与管理,技能体系建立与管理；,课程体系建立与管理；,讲师培养与管理；,培训信息体系建设与管理；,培训经费管理等,9,培训管理工作的职责层次,日常营运管理与部门经理合作推动, 需求调查；, 方案制定；, 培训实施；, 培训评估；, 培训管理制度的监督与执行等,10,培训管理工作的职责层次,根底行政工作,会务组织,文档管理、,日常行政工作等,11,培训管理工作内容开展趋势,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,战略,资源管理,日常营运管理,根底行,政工作,开展,12,第三局部：,企业培训管理现状与问题分析,13,培训案例分析与问题研讨,1,、,时间管理的案例分析,2、新经理培训案例分析,14,企业培训管理现状,一、重培训课堂效果，无视训后应用和绩效改善,二、重课程选择，无视课程体系建设,三、重专业技能，无视通用技能培训,四、重员工个体技能提高，无视企业组织能力提升,五、重短期目标，无视长期目标,六、重视投入，无视产出,七、培训工作层次低，深入推进困难,15,培训观念落后，培训意识缺乏,培训责任不清，培训组织建设滞后,缺乏有效的培训资源,缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相,应的管理制度,培训管理干部专业能力缺乏,培训管理问题分析,16,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 标准阶段 精细阶段,重点目标 生存 成长 稳定 完善,标准程度 不标准 初步标准 标准化 标准化,组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构,集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权,领导风格 家长式 权威指令 分权 参与,奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队,加制度 奖 励,17,企业培训管理开展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细开展,18,第一阶段：了解学习阶段,企业管理,- 创业期或整和初期,- 管理不标准,- 以生存为重点,培训特点,- 业务和销售培训为重点,- 内部培训为主,- 负责人以兼职为主,存在问题,- 凭领导感觉做决定,- 无明确的经费预算,- 效果无法评估,了解学习期,19,第二阶段：引入课程阶段,企业管理,- 整和期或标准初期,- 初步开始标准管理,- 规模快速扩张,培训特点,- 管理和全员培训为重点,- 外部培训为主,- 有专职培训负责人,存在问题,- 以补课和应急为主,- 培训评估难以推行,- 专业水平较低,了解学习期,20,第三阶段：资源建设阶段,企业管理,- 整和后期或标准期,- 管理根本实现标准化,- 持续稳定成长为重点,培训特点,- 培训体系建立为重点,- 内部为主、外部为辅,- 管理机构完整,- 方案性强,存在问题,- 重点不明确,- 没有有效推动组织变革,- 其他干部缺乏有效配合,了解学习期,21,第四阶段：精细开展阶段,企业管理,- 标准后期和精细期,- 管理体系完善,- 提高核心竞争力,培训特点,- 培训体系完善,- 整体协调，效果明显,- 专业化分工,存在问题,- 增加创造性,- 人员综合能力需提高,了解学习期,22,建议： 了解学习阶段,体系建设：,明确培训负责人、加强培训方案性,培训重点：,市场、销售、专业知识,开展方向：,管理人员根底管理能力培养,组织变革思想的引入,培训管理干部专业能力培养,23,建议： 引入课程阶段,体系建设：,培训机构建设、课程目录体系建设,培训重点：,管理、全员入司、上岗,开展方向：,培训协调员队伍建立,推进管理变革,培训的应用和评估,24,建议： 资源建设阶段,体系建设：,技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、,培训重点：,中高层管理者、推进管理改善、内部讲师,开展方向：,开展与战略配合的工程，开展渠道和客户培训，建立以工程管理为核心的培训管理方式,25,建议： 精细开展阶段,体系建设：,综合、全面、专业、均衡开展,培训重点：,为业务开展、技能开展提供支持,开展方向：,网络教育、课程创新、供给商培训,26,第四局部：,培训组织体系建设与培训责任划分,27,培训相关人员,总经理 主管副总,人事总监 培训经理,讲师 各级管理者,各部门培训负责人或协调员,员工,28,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会,总经理、主管副总、人事总监等,二、培训部,培训经理、工程经理、讲师、助理或秘书,三、培训协调委员会,培训经理、各部门培训负责人或协调员,29,培训责任划分,培训管理委员会：, 制定或批准人力资源开发战略, 制定或批准培训政策, 审定、批准培训方案和培训预算, 制定或批准重点工程,30,培训责任划分,培训部：, 拟订培训战略，执行培训战略, 拟订培训制度、工作流程, 培训资源建设与管理, 日常培训营运管理, 根底行政工作,31,培训责任划分,培训协调委员会：, 培训需求调查, 培训方案制定, 培训实施推动, 培训的报名、评估、考核、归档等,32,培训责任划分,各级管理者：, 员工技能管理, 培训需求调查, 实施在岗培训, 培训评估与培训应用推动,33,培训责任划分,员工：, 提供个人培训需求, 按要求参加培训, 在工作中不断应用，养成良好工作习惯, 做辅导员，实施在岗培训,34,培训责任划分,讲师：, 课程调研与课程开发, 进行培训, 培训辅导与跟踪, 学习研究,35,培训责任划分,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,36,第五局部：,培训战略与培训政策,37,培训在企业管理中的位置,一、企业文化中的位置,二、核心价值观,三、培训政策,四、决策者的实际重视程度与推动程度,五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度,38,培训政策,一、未经培训，不许上岗；,二、未经轮岗培训，不得提拔；,三、老员工和经理，必须参加新开发的根底培训程,四、每人每年参加培训不少于四十小时；,五、培训是责任，培训是工作；,六、每一个管理者或员工都必须成为培训师,39,培训战略工程,一、企业家培养,二、组织变革,三、核心能力培养,四、中高层管理干部培养,五、企业文化推动,六、其他战略工程,40,分析与研讨,根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训工程,小组分析与研讨,41,培训战略的三个层次,第一层次：补课,第二层次：推进,第三层次：超前,42,第六局部：,培训资源建设与管理,43,资源建设与管理内容,培训管理体系,核心能力体系建设,课程体系建设,讲师队伍建立与管理,培训经费管理,技能管理：培训管理的根底,一、技能标准,二、技能类别,三、技能标准层次设计,四、技能管理过程,45,技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。,技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度,技能层次分类：知识信息技能、根底应用技能、高级应用技能、专家指导技能,技能标准,46,技能标准范例,47,技能类别：,一般技能：适合于全体员工通用技能,管理技能：适合于管理层管理技能,专业技能：适合于业务人员专业技能,技能工程：,每一类技能包括的技能工程,技能类别,48,一般技能内容,49,管理技能内容,50,专业技能内容,经营销售 人力资源,产品开发 财务会计,证券融资 信息管理,行政管理 生产制造等,51,技能标准层次设计,52,技能标准层次设计,53,制定满足企业目前或将来需要的技能标准,明确职位员工的技能现状,是否存在技能差异,设法及时弥补差异,技能管理过程,54,核心能力,：,要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。,核心能力体系设计,55,核心能力工程举例：,团队协作 管理能力,沟通技巧 客户效劳,领导艺术 创新精神,学习技巧 注重成效,核心能力体系设计,56,核心能力工程等级行为设计练习：,培训与教育,核心能力体系设计,57,课程体系设计,职群培训：,入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训,职种培训：,生产、营销、效劳、研发、人力资源、财务、信息、质量等,其它培训：,渠道培训、供给商培训等,58,重点课程工程：新员工入司培训,一、内容：,1、了解公司公司成长史、开展方向、企业文化与核心价值观、 参观工厂、产品与业务介绍等,2、了解组织规那么员工手那么,3、根本工作能力培养礼仪、人际关系、有效处理业务、平安、质量、OA等,4、核心能力培养团队合作、TQC、创新能力等,5、工作态度培养自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈、升司旗、,6、做一个优秀员工与职业生涯规划,二、培训方式与讲师选择,59,重点课程工程：新经理根底管理技能培训,一、内容：,1、公司对管理者的要求、管理者角色定位,2、管理规划技能：组织原那么、职能设计与分解、工作分工与职位描 述、工作流程与工作标准,3、管理营运技能：目标制定与分解、工作方案与时间分配、考核标准设定、工作检查与反响、绩效考核与绩效面谈,4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通,5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、鼓励,6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等,二、培训方式与讲师选择,60,管理者角色,一、规划者,二、部门或团队管理者,三、沟通者,四、部门或团队领袖,五、教练员及培训导师,六、团队中的骨干成员,61,62,重点课程工程：渠道培训,一、代理商培训：,1、管理层培训：企业经营、企业管理开展、销售管理等,2、营销培训：区域市场开发、主动销售、专业销售技巧、,大客户销售、商务演讲与竞标、店面销售技巧等,3、专业技术培训：技术培训、方案设计、工程师认证培训,二、专卖店培训,三、实习培训,63,课程开发,一、开发内容：,课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、,演示文件五个局部见案例,二、开发顺序：,课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、,演示文件,三、开发方式：,外协为主、联合开发,64,“企业运作的密和胶有效沟通,课程目的： 运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人,际关系,明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作,效率，并建立客户关系。,适合对象： 基层主管,课程纲要：,明确个人的工作职责及完成方法,有效沟通的特点及定义,有效沟通达成的收益,有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差异,积极聆听技巧,打破沟通障碍的技巧,保持标准与反响,当你的雇员有偏差时，如何面对他她,课程设置分析,人员来源：,素质标准：,负责课程：,管理方法：,内部讲师队伍建设,66,培训经费管理,培训经费提取方法：,1、工资总额的一定比例,2、利润总额的一定比例,3、营业额的一定比例,4、人均不少于多少经费,5、每人每年不少于多少课时,6、根据年度培训方案,7、根据工程提取,67,培训经费管理,培训经费使用方式：,1、各种培训的比例,2、培训中心与各大部门的比例,3、培训经费使用的管理方式,68,一、培训中心：,独立培训教室、内部培训中心、外部授,权培训中心；,二、培训设备：,三、人员配备：,培训设施建设与管理,69,培训信息体系建设,一、员工技能与学习档案,二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等,三、网上培训工程等,四、要与人力资源信息管理系统结合,70,第七局部：,日常营运管理,71,日常营运管理内容,培训需求分析,培训方案制订,培训评估,培训工作流程分析,72,培训需求调查与分析,一、为什么做需求调查：,二、调查什么：,三、向谁调查：,四、怎样调查：,73,培训方案制定,一、抓住重点，获取承诺：,二、开发资源，填补缺口：,三、制定年度方案：,四、使常规培训工程增加，临时性工程尽量减少。,74,培训实施,一、培训讲师的资格认定：,二、培训课程质量评估：,三、学员培训程序的标准化：,四、有效利用内外部资源：,75,培训评估,一、评估的意义：,确认培训效果和培训投入的投资收益,二、评估种类：责任评估与绩效评估,三、评估层次与方法：,四、评估的原那么：,76,培训工作流程化与标准化,一、专项流程与支持流程,二、流程、标准与表单,三、常用培训管理流程：,培训管理主流程、需求调查、课程开发、,讲师选拔与培养、各专项培训工程组织流程,77,培训体系,方法体系,制度体系,内容体系,78,