运营管理体系ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,*,主项计划（项目负责人根据项目经营目标进行编制）,专项计划（项目职能负责人对主项计划进行分解编制）,个人工作计划或楼栋施工计划（执行层对专项计划分解编制）,关键节点,项目经营目标,主项计划,专项计划,项目负责人,项目职能负责人,执行层,4,.2,分级计划管控图,评价主项,汇报主项,评价专项,汇报专项,关键节点（从主项计划抽取）,公司经营目标,PMO,负责人,评价关键节点,汇报关键节点,4,进度,计划管理体系,分解,分解,分解,分解,头顶我的目标,眼盯我的计划,脚踩评价事项,评价,合作方,汇报,主项计划（项目负责人根据项目经营目标进行编制）专项计划（项目,4,.3,项目主项计划编制,及汇报流程,4,进度计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,4.3 项目主项计划编制 4 进度计划管理体系注：,4,.4,项目主项计划,调整流程,4,进度,计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,4.4 项目主项计划 4 进度计划管理体系注：黄色,4,.5,项目专项计划编制、,汇报及调整流程,4,进度计划管理体系,注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。,注：专项计划的调整，如超出了主项计划中各工作项的时间进度要求，则要先进行主项计划的调整，才能进行专项计划的调整；,4.5 项目专项计划编制、4 进度计划管理体系注,4,.,6,项目关键节点,（现阶段,17,个）,4,进度计划管理体系,4.6 项目关键节点 4 进度计划管理体系,4,.7,项目主项计划模板,4,进度计划管理体系,4.7 项目主项计划模板 4 进度计划管理体系,4,.8,项目负责人肩负任务的起点和终点,4,进度计划管理体系,4.8 项目负责人肩负任务的起点和终点 4 进度计,目录,1,、项目运营管理综述,2,、长坤置业九大项目运营管理体系,3,、长坤置业,矩阵式管理的组织架构,4,、进度,计划管,理体系,5,、,会议决策,管理,体系,5.1,会议决策管理体系概述,5.2,会议决策体系分类,5.3,运营会议的管理,5.4,非运营会议的管理,5.5,如何通过运营会议进行决策,6,、,阶段性成果管理体系,目录1、项目运营管理综述,决策：解决分层决策及团队决策问题,沟通协调：解决团队信息沟通与整体协调问题,最终目的是提高企业运作效率和质量,5.1,会议决策管理体系综述,5,会议决策管理体系,不是谁的“官”大，就由谁决策，强调组织决策，变“人”治为“法”治！,决策：解决分层决策及团队决策问题 沟通协调：解决团队信,目录,1,、项目运营管理综述,2,、长坤置业九大项目运营管理体系,3,、长坤置业,矩阵式管理的组织架构,4,、进度,计划管,理体系,5,、,会议决策,管理,体系,5.1,会议决策管理体系概述,5.2,会议决策体系分类,5.3,运营会议的管理,5.4,非运营会议的管理,5.5,如何通过运营会议进行决策,6,、,阶段性成果管理体系,目录1、项目运营管理综述,5.2,会议决策管理体系的分类,5,会议决策管理体系,会议决策管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,5.2 会议决策管理体系的分类5 会议决策管理体系会议决策管,目录,1,、项目运营管理综述,2,、长坤置业九大项目运营管理体系,3,、长坤置业,矩阵式管理的组织架构,4,、进度,计划管,理体系,5,、,会议决策,管理,体系,5.1,会议决策管理体系概述,5.2,会议决策体系分类,5.3,运营会议的管理,5.4,非运营会议的管理,5.5,如何通过运营会议进行决策,6,、,阶段性成果管理体系,目录1、项目运营管理综述,5,会议决策管理体系,5.3,运营会议的管理,运营会议体系,例会类：,决策类：,拿地预案决策会,项目,启动会,阶段性成果,评审会,关键决策会,项目周例会,项目月度运营会,项目专题会,成果预备会,项目后评估会,项目级：,公司级：,项目管理办公室周例会,项目级：,公司级：,关键样板效果点评会,5会议决策管理体系5.3 运营会议的管理运营会议体系例会类：,5.3,运营会议的管理,项目周例会,会议目的,会议周期,在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；,会议主持,项目负责人,项目负责人，项目工程、研发、营销、成本职能负责人；,其它根据项目负责人要求临时通知；,回顾上周计划工作完成情况；未完成原因分析及应对措施；,提出工作中重难点问题及需协调事项；,集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；,确定需提交项目管理办公室周例会会议解决的问题；,安排未来一周工作计划。,会后行动,会议纪要由项目内业负责记录并发送与会人员、抄送相关职能中心；,会议确定的任务由项目负责人负责检查落实；,会前准备,各项目职能负责人上周计划完成情况及本周计划；,需要协调和解决的问题；,5.3运营会议的管理项目周例会会议目的会议周期在项目团队,5.3,运营会议的管理,项目管理办公室周例会,会议目的,会议周期,项目进展检查落实，协调解决项目重点及难点问题；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,每周一；,会议主持,PMC,召集人（,PMO,负责人）；,PMC,召集人（,PMO,负责人）、项目负责人、运营主管、信息管理专员；,以项目为主线，分析解决各项目涉及的问题；,明确本周或下周召开公司级的运营会议的议题；,PMC,召集人（,PMO,负责人）布置项目重要工作；,总结及回顾项目管理方法及工具的使用；,会后行动,会议纪要由信息管理专员记录，,PMC,召集人（,PMO,负责人）审核，发送与会人员；,会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,会前准备,项目负责人：项目经营目标回顾；项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点；上周所有公司级运营会议落实情况汇报；需要项目管理办公室协调解决的事项；,5.3运营会议的管理项目管理办公室周例会会议目的会议周期,5.3,运营会议的管理,项目月度运营会,会议目的,会议周期,通过对经济模型的回顾分析，提出改进和优化，提高项目收益；,对项目主项计划梳理回顾，对影响运营的重难点进行分析说明，汇报应对措施；,要 素,内 容,参会人员,次月中旬；,会议主持,PMC,召集人（,PMO,负责人）；,总经理、,PMC,召集人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人、融资负责人、项目负责人、项目财务负责人、项目营销负责人、项目成本负责人、运营主管、信息管理专员,会前准备,项目负责人，项目财务负责人介绍售价，现金流，成本三个维度的变化引起的财务指标变化，提出项目改进和优化的方向性建议；,项目负责人回顾项目主项计划，对影响关键节点达成的原因进行分析，并汇报应对措施；,与会人员对关键节点，经济指标等项目关键信息提出问题并讨论，明确原因及改进方向；,相关项目负责人，职能负责人对改进措施和时间作出承诺；,项目负责人汇报下阶段的项目运营重难点和预案。,会议议程,逐个项目解决进度、成本 和销售问题：,总经理协调解决，布置工作。,会后行动,会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核，发送参会人员；,会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,5.3运营会议的管理项目月度运营会会议目的会议周期通过对经,5.3,运营会议的管理,拿地预案决策会,会议目的,会议时限,确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。,要 素,内 容,参会人员,会议议程,根据土地市场情况不定期召开；,会议主持,总经理；,总经理、,PMC,召集人（,PMO,负责人）、预备项目负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人；二手地需法律顾问参与；,评审：,项目土地市场分析及土地开发条件报告,、,项目营销可行性预案,、,项目产品研发可行性预案,、,项目成本估算报告（目标成本土地版）,、,项目投资分析模型（土地板）,；,总经理根据评审意见，总结拿地策略；,会后行动,投发职能负责人根据拿地策略，拟定拿地预案，上报董事会批准后执行。,会前准备,预备项目负责人组织准备土地投资分析阶段成果，会前发送与会人员；,5.3运营会议的管理拿地预案决策会会议目的会议时限确定项目,会议目的,会议周期,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、,对计划、成本以及相关的工作包、工作质量，由职能中心和项目团队向公司,做出承诺,；,对项目进行推演并设定决策点、控制点；,要 素,内 容,参会人员,会议议程,项目取得土地成交确认书后,35,天内；,会议主持,PMC,召集人（,PMO,负责人）；,总经理、,PMC,召集人（,PMO,负责人）、工程职能负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人,、,项目负责人、项目团队；,项目负责人讲解启动会资料；,参会人员发表意见；,确定项目成功标尺及具体指标；,职能中心及项目团队向公司作出承诺；,会后行动,会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；,会议确定的任务由运营主管负责检查落实；,会前准备,项目负责人组织准备,项目定位报告,、,产品研发报告,、,目标成本（启动版）,、,项目投资分析模型（启动版）,、,项目首次开盘前主、专项计划,、,售楼部、样板房选址定位报告,；,5.3,运营会议的管理,项目启动会,会议目的会议周期明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、对计划,5.3,运营会议的管理,阶段性成果评审会,会议目的,会议时限,阶段性成果审查；,要 素,内 容,参会人员,PMC,召集人（,PMO,负责人）；,会议主持,根据主项计划要求的成果提前时限前召开；,此会议召开的前提是项目级的成果预备会已完成；,与该成果相关的项目管理委员会成员、项目负责人、编制该成果的项目职能负责人、其他经,PMC,召集人确定的人员；,会后行动,会前准备,项目职能负责人完成子成