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法律面前人人公正,每个人都是社会人，组织错综简洁的社会关系,每个人都拥有别人没有的才能、情感、共性,知己知彼百战百胜，最大限度地体恤他人，满足需求，敬重员工，维护员工合法权益，疏导员工积怨，调整负性心情，避开劳资纠纷，期望员工与企业共同成长。,源头做足预防将赛过大事发生所做的被动处理；,心理咨詢與治療的區別,2,劳资案例說明,3,职场人的心理負荷,4,目,录,心理咨询的定义,1,一、什麼是心理咨詢,生疏自己,自己是认不出自己的，是很难看清自己的；,只有了解了自我，才可以撕去太多的因所谓“生活”而带上的种种“面具”，享受清爽与安静！,一个人不能真正了解自身，纵使劳碌不停，终是茫然苦痛；纵使优裕富足，终是难奈空虚,认,识,自,己,助人自助帮助他人找到自己解决自身问题的方法,心理询问是一种心灵的对话,这一时空中，你可以褪下繁重的装束；,在可以放心地没有干扰地去看自己，思考自己，不会患病赞扬，不必忍受评价；,有的只是倾听、关注、同感与挑战，你可以全神贯注直抵心灵深处！,授人以鱼 不如授人以渔,一、什麼是心理咨詢,心理咨询后的感觉,感受绿洲,及清泉,回头看看,走过的路,无怨无悔,一片沙漠上,的绿洲,久旱遇,一汪清泉,一、什麼是心理咨詢,想知道一个人的内心缺少什么,不看别的，就看其炫耀什么；,想知道一个人自卑什么,不看别的，就看其掩饰什么；,想赢得成功就多“摸摸”你的队友,据对NBA球队调查，队友相互触碰能对球队产生更多的乐观影响。外部互动行为可以转变个体内心想法，队友间身体触碰能让整个队伍更团结，更易获得成功！,二、心理询问与心理治疗的不同点,心理咨询,心理治疗,操作非规范化、因人而异、标准化,操作规范化标准化,协助解决,在互动交流和专业帮助过程中解决，非药物治疗,矫治,带有强制性的矫正和按治疗方案进行调治，药物治疗,询问与治疗的微小区分,二、心理询问与心理治疗的不同点,心理咨询,心理治疗,发展性咨询为主、预防,障碍性治疗为主、弥补,以疑惑、不适为主、正常人、时间短,以精神障碍、疾病为主，心理异常，病程较长,轻度的心理问题,较重的心理问题,非医疗情景中开展、介入生活,医疗情景中进行、个体互动,工作者范围较广,医务工作者为主,心理询问技巧,心理询问师应具备的助人技巧有：,A在受到求助者不良心情感染后，能在最短的时间内重新使自己的心态恢复安静,B能在公正交谈中，启发求助者进展正确的独立思考,C有灵敏性，随时转变询问方式，以抑制求助者的阻抗和掩饰,效应案例,1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹争论“长期天气预报”问题时，消逝了疑难问题：他在计算机上用一组简化数据模拟天气的演化，原本是想利用计算机的高速运算来提高天气预报的准确性 。但是，事与愿违，屡次计算说明，初始条件的极微小差异，会导致错误的结论。心理心情也是如此，例如惊异害死猫。,洛伦兹觉察了微小差异导致的巨大反差，他用一个形象的比方来表达这个觉察，一只小小的蝴蝶在巴西上空振动翅膀，它煽动起来的小小漩涡与其他气流集合，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场造成严峻损失的大风暴,这就是混沌学中著名的蝴蝶效应,蝴蝶效应,一个男人在单位因领导借题发挥，被狠狠训了一顿，心里很恼火，回家冲妻子发起了脾气，妻子无来由地被训，也很生气，看到孩子玩玩耍弄脏了衣服，妻子责骂孩子，孩子委屈顶嘴，妻子生气地摔门而去。走在街上，一条宠物狗拦住了她的去路，“汪汪”狂吠，妻子更生气啦，心里想连狗都敢欺侮我！就一脚踢过去，小狗受到踢打，惊吓狂奔窜到一个老人面前，把老人吓了一大跳。正好这位老人有心脏病，被突然冲出的小狗一吓，当场心脏病发作，不治身亡。,蝴蝶效应案例一,案例思考,您会如何处理？,人生最可怕的不是失败，而是由失败带来的心理定势对自己的限制；,有些事人们之所以不去做，只是人们认为不行能。,而事实上很多的不行能，只存在于人们的想象之中，,当你认为一切努力都无济于事时，无助感便会油然而生。,一次次的挫折与失败可能激发一个人的斗志，也可能让人丧失前进的动力。,大鹏展翅 鸵鸟心态,某员工在公司工作五年，从事电工，公司是每周五天半包薪工作制，春节前其主管要求他在周六晚上协作公司搭建舞台，为全厂员工年终晚会做灯光预备。他对此有意见，认为这不是他的工作，他没有义务去做，此后不断埋怨主管安排不公、公司未发放加班费等，员工单方面拒绝周六半天上班，公司HR人员屡次调解，员工又认为主管向公司告恶状，升迁无望，于是就向劳动部门投诉公司，最终提出劳动仲裁索要加班费，假设成功还将再行起诉公司索要经济补偿金。虽然最终公司胜诉但公司费时费力得不偿失。,心情波动引发的劳资纠纷案例一,案例分析,该员工共性偏执，不管行政人员奉劝还是调解站做工作都始终认为主管欺侮他，公司须向他支付补偿金；,员工在开庭前屡次向劳动站投诉公司违规行为，包括劳动合同签订内容、工资构造不合法；,临到开庭前劳动站组织调解，公司希望尽快解决同意给员工八千元，但在现场员工出尔反尔，声称除了追讨加班费还要追讨经济补偿金。,该员私下跟其他同事说，假设打赢官司拿到钱，就把钱砸在主管脸上。,总结：不要使员工对某个主管的积怨加重，尽量避开员工由此迁怒于公司，起诉企业。,李某于2023年入职某公司，从事QC工作，2023年7月，因工作需要其主管安排她调到另一部门做产品检验仅一天，李某对此不服，于是找主治理论，而她的主管在沟通的过程中也没有跟李某做有效沟通，于是两人在车间发生口角并撕打起来，事后此主管要求公司开除李某，李某对此不服向公司提起劳动仲裁,要求公司支付其违反解除劳动合同经济补偿金，因公司担当举证责任，但证据缺乏最终公司败诉。,心情引发的劳资纠纷案例二,在工作中难免会遇到委屈挫折，做错了事情受到上级批判难以避开；在工作上认为上级蓄意排挤下属，或被上级误会患病委屈积压在心中，造成心理负性心情发泄状况：一旦遇到扳机点大事就会爆发，将怒气发 泄给不相关的同事、家人甚至外人身上。蝴蝶效应,上级批判下属的后果一,压抑状况：,下属强迫自己忍住生气和怨气，在工作中消极怠工，有意迟到早退，做坏产品，公司予以屡次警告、记过等惩罚均无效，导致劳资冲突激化，引起劳动争议案件。超限效应,案例三,上级批判下属的后果二,在对人力资源治理中，人事治理工作者假设灵敏运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的乐观性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能到达最优。 美国心理学家罗森塔尔考察某校，任凭从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定智商很高。”事过半年，罗氏又来到该校，觉察这18名学生确实表现超常，成绩优秀。,罗森塔尔效应,罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事治理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特殊的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和制造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我信任你确定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期盼的方向进展，人才也就在期盼之中得以产生。,罗森塔尔效应,英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后假设争论晶体和生物化学，定会赢得屡次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走另一条道路，把众多开拓性课题提出来，指引别人登上了科学顶峰，此举被称为贝尔效应。,贝尔效应,贝尔效应要求领导者具有：,伯乐精神、人梯精神，要以团队为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用人，为下属制造时机。,公司经营几十年，依靠各类人才，每个人身上都有别人没有的特殊才能，为他搭建一个发挥才能的平台，给他呈现才能的时机，他就会为公司进展带来更多的推动力，没人想坐以待毙，但目前为何工作效率低下，内部冲突重重，往往在于人的念想，加强心理沟通与疏导会避开劳资纠纷，让同事融入企业文化中，增加企业分散力。,天生我才必有用,【心理技巧：时间-能量治理】延长工作时间不行取，由于时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同，能量是无限的。能量主要来源于身体、心情、思想和精神，通过增加体能、保持乐观的心情、集中思想、合理安排精力，我们就能更高效的完成工作。要知道，很多外企是不支持员工加班的！,上级安排你完成工作任务时，,你是否会有以下状况：,忐忑担忧、心慌焦虑？,比寻常更简洁紧急或焦急？,会令你彻夜难眠？,是否简洁心烦意乱？,内心涌起慌张感？,晚上做梦增多还会有恶梦？,焦虑心情,焦虑心情,适应不良、超负荷压力,职场考试焦虑,共性、心情、身体障碍,认知偏差,偏执状态,青年期的心理负荷,社会、家庭的重负、压力；,自我的战胜,自信念缺乏,焦虑、抑郁负性心情,身体病痛,中年人的心理负荷,海水因天体的引力而涌起，引力大则消逝大潮，引力小则消逝小潮。此乃海潮效应。,人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代召唤人才，人才便应运而生。,对于一个单位来说，要通过调整对人才的待遇，以到达人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。,现在很多知名企业都提出这样的人力资源治理理念：以待遇吸引人，以感情分散人，以事业鼓舞人。,海潮效应,治理小锦囊,为何我的同事/下属不愿转变？,“有效沟通”关键点大共享！,为什么我的工作伙伴就是不情愿转变？,但，你的同事下属真的不情愿转变吗？,在没有了解背后缘由之前，,即武断地认定同事就是不求进步，,其实是不公正的。,我们应当摆脱自己的定见，,以另一种不同的角度，,重新对待工作伙伴对转变的抗拒心理。,有效沟通前的预备：调整你的认知,抗拒不是错误的态度，而是沟通的开头,不应当一昧地认为你就是对的、同事抗拒则是必需订正的错误行为；而应将抗拒视為需要更明确的沟通。,问问自己在希望同事下属协作变革前，是不是有清晰明确的执行方案？假设你只是觉得有转变的必要，却不知道该怎么做、也没有明确想法，固然无法取得工作伙伴的信任。,同事下属不是反对转变，只是想更清晰知道自己会受到什么影響？而这些影响有没有相关应变配套？,有效沟通、化解抗拒,的四个关键,1.不是要安抚心情，而是要化解疑虑,依据心理学家多年的争论结果，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。这是源于人性的根本需求，我们希望别人敬重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公正与否其实特殊重要。,所以，当同事对你的变革预备有疑虑时，只安抚心情是没用的，而是该想想你有没有：,1.向工作伙伴解释清晰你的考虑你必需说清晰为什么需要转变，并做到真正的信息透亮。譬如你希望转变绩效奬酬的标准，但你有确实让下属知道业绩究竟有多不好吗？与过去相比又成长或衰退了多少？假设员工无法得知这些讯息，又如何能要求他去承受转变？,2.倾听工作伙伴的声音很多你认为有必要转变的事情，或许其他人并不这么认为，由于角色不同，认知就会不同。譬如转变工作流程，或许你只是单纯想增加工作效率，因此要求转变流程，但假设其他人认为问题不在流程而在执行工作者本身，贸然进展变革反而会制造更多问题。,不管最终结果是承受你的想法或重新找到做法，关键在于同事下属的声音是有被听到、有被争论的。,有效沟通、化解抗拒,的四个关键,2.不要谈论价值观，而是沟通具体的作为,口号、价值观、愿景这些通通不重要，大家真正想知道的是：究竟该怎么做。人们必需知道转变的具体目标，而非遥不行及的空泛概念。,而除了具体的目标外，更重要的是具体的作为。不要以为丢出几句奇异远景的陈述大家只要更乐观，就能增加更多新客户；只要转变态度就能赚进更多钱等等诸如此类的话，就能获得他人共鸣，因為执行的种种问题与细节才是主导变革能否成功的关键。,假设员工不了解玩耍规章，就不会有任何实际行动哈佛商学院教授霍华德史帝文生说道。假设你的改革方案中，缺乏具体的执行规章，理所固然会让工作伙伴大大降低对转变的承受度。唯有降低变革过程中的不确定性，方能获得大家的支持与信任。,有效沟通、化解抗拒,的四个关键,3.不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难,画大饼、陈述改革方案执行后的奇异成果很简洁，但不要遗忘，真正执行转变的人，对于整个过程他们是亲身体验、也是最清晰的。大家都很了解，事实上改革过程不会如你所说的那么简洁或顺当。,为了让大家承受你的想法，而刻意无视可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑。唯有确实反映事实，才能取得工作伙伴的信任。况且当你说明白过程中可能的困难时，也代表你有全盘考虑、为他人着想，这能让共事者感受到你们是一起并肩作战的。,有效沟通、化解抗拒,的四个关键,4.,不要过度顾虑共事者的想法，而要适度地影响他,假设你已周延地思考、订定出改革各层面的规划与具体执行方案，接下来就该运用自己的权力去影响别人。,有时候，员工需要有人不断的在背后推他向前，鼓舞他去尝试新事物，发挥自己的潜能。,人总是会自我设限，以为学习新的工作力气是很困难的，或是觉得自己对转变后的工作领域一点兴趣也没有。这时候身为工程领导或主管的你，仍应要求他承受指派的工作，但记得要供给应有的帮助，尽量帮助他解决过程中的困难。,转变的成功与否，关键不在转变本身，而是执行者。执行者的抗拒不愿定是不求进步，更非不行转变，关键在于，你是否有站在执行者的立场，去设想他们可能遇到的挑战与难题。把他们当成你的顾客，想方法消退他们的疑虑，你的改革方案才能顺当开放。,提问解答,5,分钟,互动环节,
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