BPR流程优化培训教材

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,BPR,BPR的由来和开展,什么是BPR,过程与管理,BPR原则,BPR与组织结构,BPR实施流程与方法,过程表示法,电信运营企业BPR探讨,1,1、BPR的由来和开展,企业面临的挑战,僵化,的组织,低效的流程,变化,竞争,顾客,2,3,CS1R,顾客在变化,竞争,变化,僵化,需求的变化 需求提升/多样化/个性化,观念的变化 “上帝观念/权益保护,市场环境的形成 竞争环境/竞争规则,竞争对手无处不在 老对手/新对手,竞争手段的提升 日新月异/奇招 层出,观念,技术,社会环境,稳定的机构与分工,例行的工作,官僚主义与低效率,1、BPR的由来和开展,3,企业的永恒主题,通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和开展,如何获得？,1、BPR的由来和开展,4,组织的三个基座,1、BPR的由来和开展,环境,顾客,人员,技术,流程,产品,服务,组织的3个基座：流程、人员与技术,5,组织的竞争优势,市场地位？,财务实力？,进入市场的能力,抓住机遇的能力,开发产品/效劳的能力,对市场的敏感,对市场的适应能力创新和改进的能力,面向市场的流程,以流程为中心的管理和运作,1、BPR的由来和开展,6,产业革命与管理革命,第一次产业革命,增加产量 / 规模,第二次产业革命,提高效率/降低本钱,第三次产业革命,信息技术应用,第一次管理革命,劳动分工/专业管理,第三次管理革命,BPR,第二次管理革命,TQM / TMS,19世纪初,19世纪未,20世纪初,至今,1、BPR的由来和开展,7,BPR,主要成果,90年代最有影响的管理理论,美麻省理工学院19841999研究课题,发生的问题约94%的原因在于过程,对过程的改进带来的效果提升显著,过程是企业竞争的“利器,1、BPR的由来和开展,8,变革/效果,变革效果,20%,40%,业务运作,质量管理,全部活动,IE,TQM,BPR,1、BPR的由来和开展,变革领域,9,BPR,着眼于改进流程，而不是职能,打破专业分工，而不是强化分工,使用资讯技术，建立资源平台,1、BPR的由来和开展,10,再造/重构/重组,再造,重构,重组,企 业,流程,资源配置,业务重组,人员重组,企业组织结构,法人整理结构,1、BPR的由来和开展,11,为了提高过程效率和效果，对过程进行根本性的再思考和关键性的再设计,过程再造是管理创新的根本途径,什么是,BPR,2、什么是BPR,12,站在,过程外,放眼全网络（过程网络）,BPR,的视角,2、什么是BPR,13,BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。,2、什么是BPR,14,效益,运作质量,效率,目标,BPR,的目的,“戏剧性变化,10倍,100倍,2、什么是BPR,15,不去思考“怎样才能做好正在做的事情，而去思考“为什么要做？、“为什么要这样做？。,BPR,的思考方法,“根本性的再思考,2、什么是BPR,16,BPR,的运作要点,关键性的再设计,不是进行浅薄的改变或调整,而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业,“创新过程再造的灵魂,2、什么是BPR,17,BPR的特征,什么是,BPR,永不体止,联动效应,迭加效应,2、什么是BPR,18,BPR,是一个永不休止的过程,顾客的要求在不断变化,环境、技术、观念的不断变化,一个企业的“状态只能暂时平衡,任何“状态都存在自身的生命周期,再造和创新是永恒的主题,2、什么是BPR,19,过程的生命周期,再造,再造,成长期,保持期,衰退期,2、什么是BPR,20,流程A,BPR,的联动,效应,2、什么是BPR,流程B,流程C,流程D,对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要,联动,21,过程A,过程B,过程C,BPR,的,迭加效应,2、什么是BPR,再造,再造,再造,新的平台,22,管理的本质,管理就是管过程,3、过程与管理,管理的目的,实现预期目标,目标通过过程实现,管理的重点是管过程,23,过程,一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动,3、过程与管理,（过程模型）,输出,输入,24,管理就是管理过程,管理与过程,过程结构,过程的运行,过程中物流的质量,过程中信息流的质量,3、过程与管理,企业管理就是管理过程网络,过程网络的结构（接口、过程结构）,过程网络的运行,过程网络中物流的质量,过程网络中信息流的质量,25,BPR原则,顾客导向,以流程为中心,应用团队管理,站在顾客的角度筹划流程,从以职能为中心，变为以流程为中心,流程决定任务，团队效劳于流程,4、BPR原则,26,BPR关注的重点,非增值内容的最小化,顾客的需求和满意,效率和本钱,流程,组织,技术,观念,4、BPR原则,27,顾客导向根本流程,满意需求,激励需求,识别顾客需求,开发产品/服务,实现产品/服务,交 付,保持顾客忠诚度,顾客需要的产品/服务,使顾客满意的产品/服务,保证质量,控制成本,保持,强化激励因素,按时交付,4、BPR原则,28,以顾客为导向的BPR,把握顾客的需求,满足顾客，顾客满意第一,贴近顾客,反应灵敏,调整快捷,适应个性化需要,4、BPR原则,29,以过程为中心,观念 关注过程,组织和职能服从于过程,把过程作为管理的重点,向过程要效率/效益,把BPR作为管理创新的工具,4、BPR原则,30,团队管理,根据过程组织团队,组织扁平化,工程管理,团队精神,职能、层级观念的淡化,4、BPR原则,31,BPR,实施原则,适当而明确的方向,特定而明确的目标,立足于力所能及的条件,对再造过程也必须实施管理,4、BPR原则,32,需要定位,整体目标,时机选择,方案评估,实施控制,组织环境（观念、推动力）,资源投入,运作方法等,4、BPR原则,33,BPR成功要则,高层管理者的认识/支持/参与,观念先行，充分沟通,结合实际，渐进开展,准确的选题，明确的目标,优秀的工程组，多方的参与,IT技术的有效应用,必要的资源保证,跨越职能、层级和传统,4、BPR原则,34,BPR陷井,只为“BP，不为“R,BPR脱离现实目标和需要,准备不充分,少数人的活动,不能冲破组织和职能,IT专家当BPR执行者,盲目否认,4、BPR原则,35,5、BPR与组织结构,是完全不同的概念,组织结构应适应过程的需要,组织结构的变动是过程再造的结果之一,应建立基于流程的团队组织,组织构架,职责和工作关系（接口）,组织结构,36,面向职能的管理,面向过程的管理,BPR将使面向职能管理向面向过程管理的转化,在面向职能管理的传统企业组织中，组织结构随组织规模的大小不同往往有520个层次不同,在面向过程的组织管理中，组织运营是围绕着企业范围内的核心运营流程来组织的，而不是围绕职能局部、任务,BPR,将导致组织的变化,5、BPR与组织结构,37,面向过程管理和面向职能管理的比较,特性,面向职能,面向过程,组织结构,层次状,关注的焦点是职能,扁平化,关注的焦点是过程,运营机制,以职能为主,存在职能界限,不连续的过程,运营局部最优,以过程为主,针对顾客的点对点的管理,简单的过程,达到顾客服务、成本和效率全局优化,员工,按职能来安排,专业技能分工,工作以个人为中心,对顾客有限的关注,按过程来安排,技能综合，多面手,工作以小组为中心,关注的是顾客,技术,由于职能界限而被分离,评价以职能目标为主,计划和控制之间松散的连接,在过程中被集成,评价以过程目标为主,针对过程的计划和控制,沟通,垂直方向,水平方向,企业文化,职能贵族,前线（市场）/后线（内部）,隔开,专业术语,过程拥有主权,整个过程以顾客为焦点,传递服务的语言,5、BPR与组织结构,38,传统的组织,建立在职能和等级的基础上,反应慢,流程长,效率低,本钱高,5、BPR与组织结构,39,职能结构中的流程,经理,A管,B管,C管,D管,E管,主管,主管,主管,F管,G管,流程,5、BPR与组织结构,40,流程与团队,团队2,团队1,团队3,顾客,过程1,过程2,过程3,顾客,顾客,顾客,5、BPR与组织结构,41,决策枢纽,中层人员,营运核心,组织结构中的五种因子,组织的构成因子,决策枢纽,营运核心,中层人员,技术结构,辅助员工,技术结构,辅助员工,5、BPR与组织结构,42,高架式的组织形态,总经理,副总经理,副总经理,经理,经理,经理,经理,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,四层,5、BPR与组织结构,43,高架式的组织形态,总经理,经理,经理,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,三层,雇,员,雇,员,雇,员,雇,员,5、BPR与组织结构,44,程序区分型组织,工厂厂长,制造部经理,安装部经理,设计部经理,完工部经理,检验包装及运输部经理,5、BPR与组织结构,45,网络型部门化组织,日本设计公司,香港运输公司,美国会计事务所,欧洲批发商,亚洲制造厂,企业中心,（核心）,5、BPR与组织结构,46,矩阵式结构,老人科,肿瘤科,心脏科,骨科,护士 营养师 药剂师 物理治疗师,诊疗部门经理,横线功能,命令系统,5、BPR与组织结构,47,1,2,3,4,5,6,组织建设中的一些误区,以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势,创新一个扁平化、精良的组织，同时为员工提供晋升或提高的时机,鼓励和报赏团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬,权力分散，同时保持控制,减少培训教育预算，同时创造持续的学习机制,创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性,5、BPR与组织结构,48,6、BPR实施流程和方法,GUHA,等的,BPR,六阶段生命周期,阶段4：重新设计,得到管理者的支持和委托,发现BPR的,机会,确定使能,技术,理顺和企业,战略的关系,组织PBPR,小组,设置业绩,目标,描述现有,过程,发现问题,测评业绩,指标,转入过程,质量改善,安装信息,技术平台,人力资源,结构重组,提出各种,设计方案,设计新的,过程,选择信息,技术平台,开发原型,系统,设计人力,资源结构,阶段1：提出愿景,阶段2：项目启动,阶段6：监测,阶段3：诊断,阶段5：重构,阶段4：重新设计,49,戴文波特（,T.Davenport）,等的过程创新框架,确定需要创新的过程,确定创新的使能器,开发企业愿景和企业目标,理解和测评已有的企业过程,设计新过程和组织原型,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,6、BPR实施流程和方法,50,卡泊澜（,R.B.Kaplan）,等的核心过程再设计方法,确定核心过程,定义过程的绩效指标及其目标,分析现有过程产生问题的原因,开发核心过程愿景,实 施,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,6、BPR实施流程和方法,51,盖特威（,Gateway）,公司的,Repid,Re,方法,阶段1：准备,1.1 了解需求,1.2 经理会议讨论,1.3 培训项目小组,1.4 规划变革,阶段2：确定,2.1 建立顾客需求模型,2.2 定义并测量绩效指标,2.3 定义实体,2.4 建立过程模型,2.5 确定活动,2.6 建立扩展过程模型,2.7 建立组织机构图,2.8 建立资源配置图,2.9 设立过程优先级,阶段3：提出愿景,3.1 理解过程结构,3.2 理解过程流,3.3 确定增值活动,3.4 设立绩效标杆,3.5 确定绩效驱动力,3.6 评估机会,3.7 建立外部理想模型,3.8 建立内部理想模型,3.9 综合愿景,3.10 定义子系统愿景,阶段4A：求解技术设计,4A.1 建立实体联系模型,4A.2 再次检查过程之间的连接,4A.3 确定仪器和信息设备,4A.4 加强接口和信息,4A.5 重新定义各种方案,4A.6 重新分配和布置控制权限,4A.7 建立标准,4A.8 明确开发任务,4A.9 技术应用,4A.10 指定执行计划,阶段5：转移,5.1 完成企业系统的设计,5.2 技术平台的设计,5.3 开发测试与滚动计划,5.4 评估员工,5.5 建立系统,5.6 培训员工,5.7 新过程试运行,5.8 精炼和过渡,5.9 连续改善,阶段4B：组织设计,4B.1 给直接和顾客接触的人授权,4B.2 确定工作岗位特徵,4B.3 定义岗位/工作团队,4B.4 确定岗位技能需求,4B.5 明确管理结构,4B.6 重画组织界限图,4B.7 明确岗位变化,4B.8 设计员工晋升路径,4B.9 定义过度性组织,4B.10 设计变化管理程序,4B.11 设计激励机制,4B.12 制定执行计划,6、BPR实施流程和方法,52,企业过程的创新的一般性方法：阶段任务框架,S1A4,阶段1,构思设想（S1）,得到管理者的,承诺和管理愿景,S1A1,发现过程创新,的机会,S1A2,认识资讯技术,/资讯系统的潜能,S1A3,选择过程,阶段2,工程启动（S2）,通知股东,S2A1,成立创新小组,S2A2,制定工程实施,方案和预算,S2A3,分析过程外部,顾客的需求,S2A4,设置过程创新,的绩效目标,S2A5,阶段：,分析诊断（S3）,描述现有过程,S3A1,分析现有过程,S3A2,阶段4,过程设计（S4）,定义并分析新过,程的初步方案,S4A1,建立新过程的,原型和设计方案,S4A2,设计人力资源,结构,S4A3,资讯系统的分,析和设计,S4A4,阶段5,过程重建（S5）,重组组织结构及,其运行机制,S5A1,资讯系统的实施,S5A2,培训员工,S5A3,新旧过程切换,S5A4,阶段6,监测评估（S6）,评估过程的绩效,S6A1,转向连续,改善活动,S6A2,6、BPR实施流程和方法,53,BPR,流程,培训和发动,过程再设计,方案评审和确认,选择和立项,文 件 化,制订工作计划,新过程运行,现状诊断,运作审核,诊断报告和评审,过程再确认,维持与改进,6、BPR实施流程和方法,54,流程活动培训和发动,过程再造的需要,过程再造的作用和目的,过程再造的原理和方法,参与和责任,6、BPR实施流程和方法,55,流程活动选择和主项,首先选择哪些有“重病的流程,首先选择哪些影响面大的流程,考虑环境约束、适应能力和资源条件,选择力所能及的流程,点面结合的方法,逐步深入的方法,6、BPR实施流程和方法,56,过程再造的时机,意义机遇 意外成功或失败,不协调现实 产品与市场、企业与环境等,过程效果评估 过程效果不佳、发现更佳过程等,新知识、新概念的导入 技术、管理知识、新的价值观等,行业与市场结构的变化,6、BPR实施流程和方法,行业的重组、市场的变动、顾客 及其需要之变化等,57,BPR时机矩阵,6、BPR实施流程和方法,何处入手？优先顺序,集中精力于此,保持目前效绩,不重要,可能技能过度,BPR机会矩阵,绩效,重要性,58,流程活动现状诊断,为了对症下药,为了实施“关键性的再设计,深入、客观、准确地诊断是过程再造的关键活动,准确的诊断是过程再造成功的基础,6、BPR实施流程和方法,59,流程活动诊断报告和评审,诊断结果应形成正式的报告,“过程病应有准确的、可追溯的表述,评审相当于“会诊,评审的结果将作为过程再设计的输入,6、BPR实施流程和方法,60,流程活动过程再设计,针对过程病找出病因,针对病因找出解决方法,选择最优方案,过程设计要素,流动（流程）,资源（人、时间、工具、方法、记录等）,过程结构（活动接口、职责/权限等）,工作要求/评价标准,过程控制（停止点设置、监控等）,6、BPR实施流程和方法,61,流程活动方案评审和确认,对,过程设计结果的检验和认可,确认一般要安排在过程运行一段时间后进行,评审和确认必然会伴随着需要的修改,修改后可能需要再评审和再确认,评审和确认的依据,过程评审和确认应注意的方面,过程再造的目标,可操作性,过程方案,界面状态,6、BPR实施流程和方法,62,流程活动文件化,过程再造的结果应文件化,过程文件将成为组织的重要管理资源,文件化的方式是形成过程标准,文件化的目的是指导运作,6、BPR实施流程和方法,63,流程活动过程运行,过程再造的结果应组织实施,不实施就意味着放弃,不认真实施将会导致：,a) 不能证实再造的效果,b) 不能发现再造的缺乏,按过程标准实施，确保“说到的一定要做到，才能使过程产生效果,6、BPR实施流程和方法,64,流程活动运作审核,失去监控的过程将会导致,暗箱运作,脱轨运作,失控,过程输出的怪异,过程必须监控、监控的方面有,过程标准,过程运作的符合性,过程的效果,6、BPR实施流程和方法,65,流程活动过程再确认,实践是检验真理的标准,过程设计结果经过一段实践后才能证实其效果,再确认的依据是：,切不可盲目否认,客观的运行证据,客观的效果证据,6、BPR实施流程和方法,66,流程活动维护与改进,有效的过程应得到良好的维护,认真执行过程标准,认真做好过程监控,所有过程（包括新设计的过程）都须不断改进,执行状态的改进,过程结构与界面关系的再优化,维护的主要含义是,改进的主要含义是,6、BPR实施流程和方法,67,企业过程创新中的技术应用,序号,技术类别,技术,1,项目管理(Project Management),项目调度技术(,Project Scheduling Techniques),预算(,Budgeting),2,问题诊断和求解(Problem solving & diagnosis),因果图(,Cognitive Mapping),鱼骨分析(,Fishbone Analysis),Pareto,曲线图(,Pareto Diagramming),结构化会谈技术(,Structured Interview),统计过程控制(,statistical Process Techniques),3,顾客需求分析(customer Requirements Analysis),10,X,技术(10,X Technique),设立标杆(,Benchmarking),品质功能部署(,Quality Function Deployment),焦点讨论小组(,Focus Group),调查(,Survey),结构化会谈技术(,Structured Interview),4,过程建模(Process Capture & Modeling),基於,活动的成本分析(,Activity Based Costing),资讯控制网(,Information Control Net),IDEFO,3,6,软系统法(,Soft Systems Method),数据流图(,DFD),工作流设计(,Workflow Design),过程流图(,Process Flowcharting),语言交互建模(,Speech Interaction Modeling),层次化着色,Petri,网(,Hierarchical Colored Petri Nets),作用活动图(,Role Activity Diagramming),社会技术系统设计(,Socio-Tech System Design),6、BPR实施流程和方法,68,企业过程创新中的技术应用,序号,技术类别,技术,5,过程评价(Process Measurement),基於,活动的成本分析(,Activity Based Costing),统计过程控制(,statistical Process Techniques),时间动作研究(,Time Motion Study),审核(,Auditing),价值分析(,Value Analysis),调查(,Survey),6,过程原型和模拟(Process Prototyping & Simulation),模拟(,Simulation),角色扮演(,role Playing),IDEF2,层次化着色,Petri,网(,Hierarchical Colored Petri Nets),7,资讯系统分析和设计(IS Systems Analysis and Design),电脑辅助软体工程(,CASE),工作流设计(,Workflow Design),资讯工程(,IE),资讯系统原型法(,IS Prototyping),数据库设计(,DB Design),软体再工程(,software Reengineering),数据流图(,DFD),IDEF1,X,4,5,系统测试技术(,System Testing Techniques),转变技术(,conversion Techniques),联合应用开发/快速应用开发技术，简称,JAD(Joint App,Development/Rapid App.Development),6、BPR实施流程和方法,69,企业过程创新中的技术应用,序号,技术类别,技术,8,企业规划(Business Planning),10,X,技术(10,X Technique),竞争分析(,Competitive Analysis),过程优先矩阵(,Process Prioritization Matrix),层次分析法(,AHP),核心过程分析(,Core Process Analysis),设立标杆(,Benchmarking),企业系统规划(,Bus.Sys.Planning),关键成功因子法(,CSF),价值链分析(,Value-Chain Analysis),成本/效益/风险分析(,Information Technology Analysis),资讯技术分析(,Information Technology Analysis),研讨会(,Search Conference),前提假设暴露法(,Assumption Surfacing),9,创造性思考(Creative Thinking),联姻图(,Affinity Diagramming),头脑风暴法(,Brainstorming),Delphi,技术(,Delphi Technique),作用因子分析(,Force Field Analysis),提案组技术(,Nominal Group Technique),黑箱思考(,Our of the Box Thinking),愿,景(,Visioning),快速全员参与变化法(,Fast Cycle Full Participation change),6、BPR实施流程和方法,70,企业过程创新中的技术应用,序号,技术类别,技术,10,组织分析和设计(Organizational Analysis and design),岗位设计(,Job Design),团队建立技术(,Team Building Technique),基於团队的组织设计(,Team-based Organizational Design),岗位分析(,Job Analysis),软系统方法(,Soft System Method),关键事件技术(,Critical Incident Technique),技能储备分析(,Skill Inventory Analysis),员工和小组态度观念评估,(,Employee and Team Attitude Opinion Assessment),社会技术系统设计(,Socio-Tech System Design),11,变化管理(Change Management),前提假设暴露法(,Assumption Surfacing),行为建模训练法(,Behavioral Modeling Training method),设立标杆(,Benchmarking),关键事件技术(,Critical Incident Technique),作用因子分析(,Force Field Analysis),说服技术(,Persuasion Technique),意义重释法(,Reframing),角色扮演法(,Role Playing),研讨会(,Search Conference),基於引导的培训法(,Instruction Based Training),快速全员参与变化法(,Fast Cycle Full Participation change Method),探索性培训方法(,Exploratory Training Method),社会技术系统设计(,Socio-Tech System Design),文化评估分析(,Cultural Assessment Analysis),6、BPR实施流程和方法,71,企业过程创新技术应用举例,阶段,任务,技术,阶段1,构思设想,得到管理者的承诺和愿景,快速全员参与变化法,研讨会,愿景,说服技术,发现过程创新的机会,前提假设暴露法,核心过程分析,头脑风暴法,作用因子分析,企业系统规划,竞争分析,关键成功因子法,Delphi,技术,文化评估分析,提案组技术,黑箱思考,价值链分析,认识1T/IS的潜能,头脑风暴法,企业系统规划,资讯技术分析,选择过程,层次分析法,关键成功因子法,成本/效益风险分析,过程优先选择矩阵,6、BPR实施流程和方法,72,企业过程创新技术应用举例,阶段,任务,技术,阶段2,项目启动,通知股东,说服技术,研讨会意义重释法,快速全员参与变化法,成立创新小组,团队建立技术,制定项目实施计划,预算,项目调度技术,分析外部顾客需求,头脑风暴法,品质功能部署调查,焦点讨论小组结构化会议技术,设置过程创新绩效目标,设立标杆法,关键成功因子法10,X,技术,成本/效益/风险分析黑箱思考,6、BPR实施流程和方法,73,企业过程创新技术应用举例,阶段,任务,技术,阶段3,分析诊断,描述现有过程,基於活动的成本分析,DFD,过程流图,电脑辅助软体工程,IDEF0，3 ,资讯控制网,层次化着色,Petri,网,岗位分析时间动作研究,语言交互建模,调查结构化会谈技术,员工小组态度观念评估作用活动图,分析现有过程,基於,活动的成本分析鱼骨图,Pareto,曲线图,层次化着色,Petri,网头脑风暴法因果图,品质功能部署,IDEF0，3 ,统计过程控制,电脑辅助软体工程,价值分析资讯控制图,6、BPR实施流程和方法,74,企业过程创新技术应用举例,阶段,任务,技术,阶段4,项目启动,分析并定义新过程的初步方案,层次化着色,Petri,网,头脑风暴法因果图,电脑辅助软体工程,岗位设计,作用因子分析,社会技术系统设计,IDEF0，3,软,系统方法,语言交互建模,IDEF2,联姻图,前提假设暴露法模拟作用活动图,成本/效益/风险分析黑箱思考,Delphi,技术,快速全员参与变化法,愿景工作流设计,提案组技术,DFD,过程流图,建立新过程的原型和设计方案,基於活动的成本分析,DFD,角色扮演,层次化着色,Petri,网,IDEF0，2，3,模拟,过程流图,设计人力资源,快速全员参与变化法,黑箱思考软系统方法,社会技术系统设计,岗位分析资讯控制网,语言交互建模,岗位设计,头脑风暴法,基於团队的组织设计技术储备分析,员工和小组态度观念评估关键事件技术,资讯系统的分析和设计,电脑辅助软体工程,资讯工程,软体再工程,语言交互建模,DFD,数据库设计,资讯系统原型法,I,DEFI,1X,4,5,6,JAD,资讯系统过程技术工作流设计,6、BPR实施流程和方法,75,企业过程创新技术应用举例,阶段,任务,技术,阶段5,过程重建,重组组织结构及其运行机制,前提假设暴露法,头脑风暴法,作用因子分析,社会技术系统设计,意义重释法团队建立技术,基於团队的组织设计,角色扮演法技术储备分析,资讯系统的实施,系统测试技术,培训员工,行为建模训练法,角色扮演法,基於引导的培训法探索性培训方法,新旧过程切换,转变技术,阶段6,监测评估,评估过程的绩效,基於活动的成本分析,审计,焦点讨论小组,时间动作研究,调查鱼骨分析,统计过程控制,价值分析结构化会谈技术,品质功能部署,Pareto,曲线图,员工和小组态度观念评估,转向连续改善活动,全面品质管理,6、BPR实施流程和方法,76,流程图,方法多样,各组织应建立自己的习惯，以实现共同的流程语言，共同的理解,常见流程图形式：,a),线图 用折线加箭头表示活动的流程,b),逻辑流程图 用功能框 + 箭头表示活动的流向,c),简单流程图 框图+箭头+文字说明,d),表格式流程图 用表格式的方法描述过程,d),网络图 用于表示活动的顺序和联系,7、过程的表示,77,线图,在依照比例绘制的工作场地的平面图上，用线条表示工作人员应遵循的活动路线和要求（如时间）,适合于移动性活动构成的过程分析和表述,例：,框台,3分钟,（2分钟）,7、过程的表示,78,逻辑流程图,用功能框+线头+文字说明表述活动顺序和关系,适用于表达具有逻辑关系的活动构成的过程,文字说明是需要的，仅用功能框和箭头不能说明过程的根本内容（如资源、工作要求、细节等）,7、过程的表示,79,司文拟发工作标准,7、过程的表示,初审,开 始,下达拟文任务,公司领导/总办主任下达,使用拟文通知,内容与时限要求清楚,拟 文,拟文,责任人拟文,内容和时限符合要求,提供已打印稿,要求的修改及时、正确完成,审批,司文,下达/指定人初审,提出明确的修改意见或直接修改,急件当日完成，一般件2日内完成,修改后应进行再审核,分公司领导审查并批准,须修改时，意见明确或直接修改,急件当日完成，一般件3日内审批,（可委托）,在拟文通知单中审批栏审批,N,Y,N,Y,成 文,文秘成文并校对,文秘主管二校,在拟文通知单上打印与校对栏签名,文件格式符合文件标识与格式标准的规定,盖 章,按公章使用工作标准的规定归档并记录,发 文,文员,按规定的范围发文,作发文记录,归 档,按归档工作标准的规定归档并记录,结 束,工作质量控制：,按公司质量控制标准的规定执行,流 程,流程说明,80,简单流程图,用活动框+箭头+文字说明表述活动顺序和关系,适用于表达直线式（活动依次进行）过程,对于非直线式过程（如多分支及往复式流程），使用简单流程图可能需要作较多的文字说明或引出相关过程,7、过程的表示,81,文件化,7、过程的表示,82,文件化,7、过程的表示,83,表格式流程图,7、过程的表示,作业名称：投诉处置,活动描述,途径,传递时间,评价标准,接收投诉信息,评价/分析,确定处置责任/方法,处置,处置反馈,效果跟踪,记录归档,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,1h,1h,2h,8h,1h,2h,记录准确,判断正确,方法合理,按要求处置,反馈及时,顾客满意,记录完整,A接收者 B评价者 C投诉主管 D处置者,84,网络图,使用节点+活动线+辅助说明，表述活动的顺序、关系及要求,适用于表述多种过程,例：,时限,0.5d,2.0d,0,1.0d,1.0d,指令,统计二类信息,统计一类信息,汇总,审查,7、过程的表示,85,网络图的构成,事件（结点）,活动,虚活动,线路,7、过程的表示,“表示(表示活动开始/结束的瞬间),“表示(表示活动方向和活动内容),“表示(表示作业时间为零的活动，用于表示活动关系和联接),从始节点至终节点的一系列首尾相连的结点的活动组成的渠道,86,战略/决策,经营运作,保障,战略过程,经营过程,保障过程,8、电信运营企业BPR探讨,企业的三大过程,战略规划,决策,产品/效劳开发,过程开发,营销,产品/效劳提供,后续效劳,财务管理,采购,人力资源,管理提升,平安等,87,电信运营企业经营运作的价值链,网络建设,网络覆盖,营销,个性化效劳,营销,普遍效劳,效劳提供,配套效劳,常规通信需求,效劳开发,营销,顾客满,意管理,顾客,新通信需求,顾客,8、电信运营企业BPR探讨,88,外部价值链及变动影响,分销商,零售商,顾客,供给商,电信,8、电信运营企业BPR探讨,89,电信业BPR的需要,新组织构架与过程匹配,以顾客为导向的过程,高效、低本钱的过程,8、电信运营企业BPR探讨,90,电信业BPR的主要方向,努力落实顾客导向,建立新的观念,淡化专业分工,有效使用IT技术,提高效率,降低本钱,8、电信运营企业BPR探讨,对策要点？,91,强化顾客意识，建立顾客导向过程,对策要点？,现有的根本运作过程产生于多年前,顾客导向已有改进但不彻底,缺少内部顾客概念,8、电信运营企业BPR探讨,92,诺言引来顾客，满意保住顾客。诺言可以通过营销手段传达给顾客，但顾客的满意只有通过全公司的共同努力才能获得。,菲利普克特勒（,Philip,Kotler,）,8、电信运营企业BPR探讨,93,有效使用IT技术,对策要点？,信息共享,提高信息传递速度,提供资源平台,减少对专业能力的依靠,8、电信运营企业BPR探讨,94,IT应用,自动办公？,无纸办公？,可打破部门隔离,可实现信息共享,可改变工作方式,可提高效率,可导致改变过程,可导致改变组织,IT,黑洞,如何影响过程？,8、电信运营企业BPR探讨,95,建立新的观念,对策要点？,职能、层级观念的淡化,专业分工观念的淡化,过程观念的提升,顾客观念的提升,团队观念的提升,8、电信运营企业BPR探讨,96,成功团队与失败团队比较,成功团队,失败团队,有,明确的目标,同外界保持联系,鼓励差异,看重投入而不是身份地位,有信心管好和克服内部分歧,鼓励竞争，但不许诋毁他人,支持团队成员取得自己都不曾想到的成就,既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢,专注于团队本身而不是团队的产出,鼓励相近思维方式和阿谀奉承,只接受相同或较高身份地位者的意见和建议,压制分歧,竞争管理不当,缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心,忽视成员对自我价值的需求,8、电信运营企业BPR探讨,97,新型领导者,老式管理者,新型领导者,将,自己看做管理者或老板,使用垂直指挥链,在团队中资历最深，级别最高,自己做大部分决策,囤积信息,努力掌握一种主要专业技术，例如,营销技术,推崇加班加点,将,自己看做是倡议人、教练或内部咨询顾问,为了完成工作，可以同任何必要的人员打交道,不一定是团队中资历或级别最高的人,邀请他人参与决策,分享信息,努力理解整个流程,关注顾客是否满意,8、电信运营企业BPR探讨,98,提升效率、降低本钱,横向集成活动几个活动合并成一个活动,纵向压缩组织权力下放,过程多样化,减少检查、校对和控制,单点接触顾客,推行并行工程,用资讯技术协调分散与集中的矛盾,8、电信运营企业BPR探讨,99,企,业,过,程,创,新,过程创新给企业带来的影响,企业过程,过 程 运行方式,组织管理,组织结构 运行机制 人力资源,管理理念,管理思想 企业文化 价值观念,8、电信运营企业BPR探讨,100,