战略管理第3章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理,STRATEGY MANAGMENT,2017,年秋,第三章内部能力评估,主要内容,第一节,企,企业资源,分,分析,第二节,企,企业能力,评,评价,第三节,核,核心能力,理,理论,第四节,SWOT,模型,一、企业资源,资源,综合能力,竞争优势,超额利润,第一节,企,企业资源,分,分析,企业所控制或,拥,拥有的有效要,素,素的总和。,观点：资源差,异,异能够产生收,益,益差异的假定,，,，内部有形资,源,源、无形资源,以,以及积累的知,识,识在企业间存,在,在差异，资源,优,优势会产生竞,争,争优势。,打破了经济利,润,润来自垄断的,传,传统经济学思,想,想，认为企业,资,资源与能力的,价,价值性和稀缺,性,性是其经济利,润,润的来源。,关注哪些资源,可,可以成为企业,战,战略的基础，,在,在实践中又如,何,何识别和判断,不,不同资源的价,值,值。,资源学派：将,内,内部分析,(,即能力分析,),与产业环境的,外,外部分析,(,即结构学派的,分,分析,),结合起来。从,结,结构学派到能,力,力学派再到资,源,源学派，竞争,战,战略理论经历,了,了一个否定之,否,否定的发展过,程,程。,精密机加工,光学技术,微电子技术,35mm,单反照相机,紧凑型时尚型,相,相机,EOS,自,动,动,聚,聚,焦,焦,相,相,机,机,数,码,码,相,相,机,机,静,态,态,摄,摄,像,像,相,相,机,机,黑,白,白,复,复,印,印,机,机,彩,色,色,复,复,印,印,机,机,彩,色,色,激,激,光,光,复,复,印,印,机,机,激,光,光,复,复,印,印,机,机,基,本,本,传,传,真,真,激,光,光,传,传,真,真,掩,模,模,对,对,准,准,器,器,受,激,激,准,准,分,分,子,子,对,对,准,准,器,器,步,进,进,对,对,准,准,器,器,喷,墨,墨,打,打,印,印,机,机,激,光,光,打,打,印,印,机,机,彩,色,色,影,影,像,像,打,打,印,印,机,机,计,算,算,器,器,笔,记,记,本,本,电,电,脑,脑,佳,能,能,:,产,品,品,和,和,技,技,术,术,能,能,力,力,第,一,一,节,节,企,企,业,业,资,资,源,源,分,分,析,析,二,、,、,企,企,业,业,资,资,源,源,分,分,类,类,一,有,有,形,形,资,资,源,源,二,无,无,形,形,资,资,源,源,三,人,人,力,力,资,资,源,源,（,一,一,）,）,有,有,形,形,资,资,源,源,：,：可,见,见,的,的,、,、,能,能,量,量,化,化,的,的,资,资,产,产,。,。,第一节,企,企业资源分析,/,较容易地识别和,评,评估，并在各项,财,财务报表中反映,/,一般可以从市场,上,上获得，用货币,度,度量,/,从有形资源中难,以,以获取额外收益,/,财务数据仅是有,形,形资源分析的起,点,点,包括：财务资源,、,、实物资源,对有形资源的评,估,估包含三个问题,：,：,1,、有没有机会可,以,以更经济地使用,有,有形资源；,2,、有没有可能在,有,有更高利润的地,方,方被利用；,3,、针对环境变化,及,及发展目标，有,形,形资源的缺口有,多,多大，如何进行,先,先期投入。,（二）无形资源,：,：组织、技术和,商,商誉,1,、特点：,2,、战略价值,组织与制度：组织运行方式、,管,管理体系及效率,商誉和名声：与公司形象、品,牌,牌口碑有关,知识、技术及诀,窍,窍：先进性、独创性,和,和独占性,/,不容易从市场上,直,直接获得,/,不容易用货币度,量,量、也不易转化,为,为货币,/,价值的不转移性,，,，甚至在使用中,越,越增值,/,在长期的经营管,理,理实践中逐步积,累,累起来,/,不易被竞争对手,获,获知、模仿或取,得,得,早在,1990,年，美国企业有,形,形资本与无形资,本,本的比例为,37:63,，,无形资源越来越,成,成为企业核心能,力,力的基础。,第一节,企,企业资源分析,品牌的顾客认知,定,定位,（三）人力资源,（,（或人力资本）,：,：特殊资源,1,、特点,评估人力资本非,常,常复杂困难,个人技能不等于,协,协同效应,现在的技能不等,于,于未来的业绩,员工处在不断流,动,动之中,2,、衡量标准,/,达成目标,/,解决问题,/,相互沟通,/,团队工作,/,知识结构,/,技能,/,决策能力,/,团队使命感,/,奉献精神,/,团队工作能力,/,整体机敏度,第一节,企,企业资源分析,三、企业资源的,分,分析评价,1,、对资,源,源的评,价,价指标,：,：,耐久性,：,：组织,资,资源能,力,力的折,旧,旧或过,时,时的速,度,度；,可模仿,性,性：组,织,织资源,能,能力被,其,其他组,织,织复制,的,的速度,。,。,2,、资源,的,的使用,与,与控制,分,分析：,将,将资源,使,使用与,战,战略目,标,标联系,起,起来,基本方,法,法,比较法,/,纵向比,较,较：,与以前,对,对比发,现,现重大,变,变化，,揭,揭示发,展,展趋势,/,横向比,较,较：,与主要,对,对手进,行,行对比,，,，发现,优,优势与,劣,劣势，,这,这是最,重,重要的,。,。,/,与产业,成,成功的,关,关键因,素,素对比,：,：,不同产,业,业在不,同,同时期,对,对企业,的,的要求,是,是动态,变,变化的,。,。,第一节,企,企,业,业资源,分,分析,容易被,模,模仿的,资,资源能,力,力的特,征,征：,一是透,明,明性：易于被,对,对手理,解,解掌握,的,的程度,。,。,例如吉,列,列的传,感,感器剃,须,须刀技,术,术难以,模,模仿，,因,因为生,产,产设备,及,及其昂,贵,贵而复,杂,杂。,二是可,转,转移性,：,：从一个,地,地方转,移,移到另,一,一个地,方,方，或,在,在另一,地,地方重,现,现,的可能,性,性。例,如,如法国,葡,葡萄酒,的,的土地,及,及气候,条,条件难,以,以异地,获,获得。,三是可,复,复制性,：,：学习模,仿,仿的容,易,易程度,。,。,例如宝,洁,洁公司,的,的品牌,运,运营与,协,协调能,力,力，难,以,以复制,。,。,长周期,资,资源,1,、专利,、,、品牌,2,、强有,力,力的保,护,护屏障,3,、高效,的,的组织,系,系统,标准周,期,期资源,1,、常规,的,的规模,化,化设施,2,、有效,生,生产的,过,过程,短周期,资,资源,1,、容易,获,获取的,资,资源,2,、容易,被,被模仿,的,的资源,3,、一定,的,的市场,知,知名度,资源的,耐,耐久性,高：难,以,以模仿,低：容,易,易模仿,例：新,技,技术的,出,出现会,使,使企业,产,产品过,时,时。利,用,用他人,开,开发的,基,基础技,术,术制造,和,和销售,微,微处理,器,器，一,直,直是英,特,特尔公,司,司的关,键,键能力,。,。但是,到,到开发,奔,奔腾芯,片,片时，,英,英特尔,发,发现已,经,经用完,了,了所以,可,可以找,到,到的技,术,术。管,理,理层认,识,识到，,没,没有自,己,己的基,础,础研究,和,和技术,开,开发，,公,公司的,竞,竞争优,势,势必将,逐,逐步丧,失,失。,只有资,源,源和能,力,力是一,种,种稀缺,资,资源时,，,，企业,才,才能因,此,此获得,经,经济利,润,润。丰,田,田公司,在,在控制,成,成本上,的,的技能,，,，沃尔,玛,玛运用,供,供应链,数,数据有,效,效地控,制,制库存,的,的技能,都,都是别,人,人没有,的,的，因,此,此成为,利,利润的,来,来源。,3,、资源,的,的应变,能,能力分,析,析：处于多,变,变环境,的,的企业,第一步,，,，确定,企,企业内,部,部、外,部,部主要,的,的不确,定,定因素,第二步,，,，分析,目,目前针,对,对不确,定,定性而,投,投入的,资,资源,第三步,，,，分析,企,企业相,对,对于不,确,确定因,素,素所需,的,的灵活,性,性,第四步,，,，设计,实,实施针,对,对不确,定,定因素,的,的行动,方,方案,4,、以资,源,源为基,础,础的战,略,略分析,方,方法：,五,五个步,骤,骤,第一步,，,，识别,企,企业的,资,资源，,并,并区分,为,为优势,与,与劣势,两,两类；,第二步,，,，把企,业,业资源,组,组合获,得,得的特,殊,殊能力,，,，是取,得,得成功,的,的最可,依,依赖的,力,力量；,第三步,，,，从优,势,势的耐,久,久性和,对,对赢利,的,的贡献,两,两方面,，,，评价,这,这些资,源,源的价,值,值潜力,；,；,第四步,，,，选择,有,有利于,增,增加机,会,会的资,源,源能力,开,开发战,略,略，为,最,最优战,略,略；,第五步,，,，分析,资,资源缺,口,口，提,高,高投资,效,效率，,扩,扩大优,势,势资源,。,。,第一,节,节,企,企业,资,资源,分,分析,传统,工,工业,逻,逻辑,VS,互联,网,网思,维,维,2015,年是,一,一个,转,转折,点,点。,华,华为,遵,遵奉,传,传统,工,工业,逻,逻辑,，,，击,败,败了,互,互联,网,网思,维,维的,小,小米,。,。华,为,为更,注,注重,于,于产,品,品和,技,技术,，,，注,重,重产,品,品力,的,的竞,争,争，,而,而坚,持,持品,质,质和,技,技术,是,是华,为,为成,功,功的,重,重要,基,基因,。,。,2014,年，在娴,熟,熟掌握营,销,销之后，,华,华为长期,的,的技术储,备,备和人才,优,优势逐渐,发,发力，产,品,品力的优,势,势日益显,著,著。华为,先,先后推出,了,了,P7,、荣耀,6,、,Mate7,、荣耀,6plus,等多款产,品,品，既有,成,成功突破,中,中高端壁,垒,垒的产品,，,，如,Mate7,；也有引,领,领潮流的,产,产品，如,荣,荣耀,6plus,的双镜头,，,，外观设,计,计与技术,都,都做到了,行,行业前列,。,。,小米起步,早,早，把握,住,住机会，,互,互联网营,销,销比国内,同,同行做的,好,好，一度,占,占据较大,优,优势，但,现,现在这个,优,优势正被,华,华为打垮,。,。相对比,，,，小米,2014,年推出的小米,4,和小米,note,都缺乏亮点，外,观,观设计略显平淡,点,点。,只有技术和营销,都,都领先的企业，,才,才能成为真正的,王,王者，小米与华,为,为相比，营销水,平,平极高，但是在,产,产品力、技术力,和,和人才储备上远,不,不及华为，因此,与,与华为的差距正,逐,逐渐拉大。,一、何为能力,1,、能力：企业配,置,置资源的效率，,是,是整合企业资源,并,并使价值不断增,加,加的技能。,2,、特质：,真正的能力来自,于,于各项资源有效,的,的组合：组织的,人,人力资本最为关,键,键。,多种多样、,多,多层次：作,用,用的场所不,同,同，影响力,也,也不同,二、企业的,能,能力评估,1,、功能分类,法,法：,传统分析方,法,法,2,、价值链分,析,析法：波特,教,教授提出,共 性,：,用系统层次,分,分解的方法,对,对企业能力,进,进行分析,第二节,企,企业,能,能力评价,3,、企业能力,的,的比较分析,：,：,标,标杆学,习,习,1,）弄清楚企,业,业需要改进,的,的活动和功,能,能,2,）找到在这,些,些活动和功,能,能方面领先,的,的企业,3,）与这些公,司,司接触，分,析,析其出色之,处,处,4,）改善企业,的,的有关功能,和,和活动,第二节,企,企业,能,能力评价,/,功能分类法,：,：,根据生产经,营,营过程中的,各,各项功能或,职,职能来分析,/,价值链分析,法,法：,根据企业活,动,动的连续过,程,程来分析企,业,业能力,三、价值链,分,分析法：,迈克尔,波特,1,、价值链：企业各种价,值,值活动相互,联,联系、相互,作,作用而形成,的,的链条,价值链系统,在考察一个,企,企业的价值,链,