执行力管理(郑甫弘)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,执行力管理,博士,美国Training house亚太区 培训导师,1,BOSSWAY 博格,课程核心内容,什么是执行力？,执行力,CT,：为什么执行难？,企业执行力管理四步骤,经理人执行力管理五步骤,打造高绩效的执行力组织,2,PART I,什么是执行力,企业执行力,经理人执行力,3,执行与执行力,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,4,执行定义图示,决 策,计 划,目 标,执行,执 行 力,能 力,手 段,执行是什么,5,PART II,执行力,CT,企业执行力的四大障碍,经理人常犯的执行错误,6,企业执行力四大障碍:,企业战略没有坚定执行,策略实施不能准确执行,组织运行不能严格执行,没有建立有效执行文化,执行为什么是企业成长的关键,？,7,战 略,文 化,组织,执 行,策 略,执行对于企业的意义,8,经理人常犯的八大执行错误,9,第一 最求完美,“,我曾经为了得不到,100,而放弃,结果却是,0,若干成功经验和挫折告诉我,:010!”,施乐过分追求功能而输给了佳能公司,10,第二 没有客户的竞争,价格战是典型的没有客户的竞争,11,第三 考核A ,奖励B,“,我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章,投机取巧的人,!”,12,第四 追求速效,那些以开始就跑得最快,(,追求速效,),的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有余地的选手,.,越战中的美国海军上将是如何活着出来的,?,13,第五 做比说重要,“,我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清,!”-,杰克,.,韦尔奇,福建企业为什么会一步步落后于江浙企业,?,14,第六 不放弃任何机会,“,如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件,!”-,柳传志,厦华为什么做不好电脑,?,15,第七 眼睛里只有明星员工,“,如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长,!”,惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败,?,16,第八 管理是科学?是艺术?,“,对主管的 最大考验不在于主管的 工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效,!”,某酒店老总和一晋江厂长的故事,17,PART III,企业执行力管理,明确关键要素,理解执行原理,设计执行机制,创建运行系统,18,Step1 明确企业执行力 六个关键要素,战略要素,结构要素,控制要素,计划要素,人才要素,文化要素,案例,19,Step2 理解企业执行力 七大原理,修路原理,第一原理,系统原理,蜂王原理,刺猬原理,短板原理,点线原理,案例,20,Step3 设计以流程为基石的 执行机制,执行流程的重要性,执行流程与目标,三大关键执行流程,案例,21,战略流程：执行流程的基石,外部环境发展的未来趋势如何？,客户的消费偏好变化如何？,竞争对手的策略和软肋,如何,？,战略执行的限制性条件如何？,战略执行与人员,/,运营的关系如何？,流程优化与创新,22,人员配置与战略需求相结合,招聘-培训-绩效-发展,德隆的人力资本概念与“猎人”实践,人员流程：执行流程的核心,23,运营流程：执行流程的形式,与目标流程/战略流程/人员流程相适应,以客户需求为为核心建设运营系统,劳斯莱斯汽车的服务实践,美洲航空公司的里程累计计划,24,Step4 创建企业执行力 四大运行系统,基础运行系统,新规则系统,过程管理系统,环节管理系统,案例,25,PART IV,经理人执行力管理,态度 角色,KPF 技能 绩效,26,Step1 态度六种执行思维,由我思维,现实思维,无过思维,前馈思维,弃疑思维,预启思维,案例,27,Step2 角色执行层次与执行 角色,高层执行者的角色扮演与策略,中层执行者的角色扮演与策略,直接执行者的角色扮演与策略,案例,28,执行者的角色扮演,29,如何扮演执行中的最高执行者,苏格拉底的演讲与多莫塞尼司的演讲,30,戴尔的执行风格,案例 ：,31,天使在细节中，魔鬼在细节中,美国挑战者号航天飞机的事故,32,Step3 KPF执行的七个 关键绩效领域,市场,营销,竞争,服务,质量,赢利,合作,案例,33,Step4 技能十段经理人执行工具,上行执行工具：全脑管理,平行执行工具：协作管理,下行执行工具：猴子管理,案例,34,Step5 绩效十段经理人的 9大执行法则,价值法则,聚焦法则,掘潜法则,大象法则,数据法则,双赢法则,共享法则,杠杆法则,团队法则,案例,35,PART V,打造高绩效执行力组织,建立组织的执行力支柱,整合执行力：个人执行力与企业执行力,的和谐机制,案列,36,?,?,?,?,?,信息沟通,奖罚体系,责任,机制,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,绩效评估,奖罚体系,决策权分配,责任,机制,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,?,?,构建执行力组织,37,执行力组织的第一大支柱：,决策权分配,由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱,决策分级,38,问题,1,2,3,4,5,6,7,将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的问题的想法,扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来,对于每个想法一一列出在哪些条件下才最合适,你觉得哪些条件最难实现,对于没一个关键障碍，设计一个有效测试，这一测试要足以激发起人们的参与的愿望。,进行假设分析，从那些最难实现的条件入手,对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策,1形成选择,头脑风暴,找出可能的想法,3规定条件,4确定决策障碍,没有障碍或者障碍,利用现有数据即可处理,7做出决策,5设计有效测试,6分析,存在障碍,39,执行力组织的第二大支柱：绩效评估,我们必须擅长,我们怎样满足,股东？,内部业务角度,什么？,我们能否继续提,高并创造价值？,顾客角度,顾客怎样看,我们？,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,创新与学习角度,财务角度,40,执行力组织的第三根支柱：奖罚机制,渔夫与蛇,/,狗尾续貂,坚定的承诺与坚决的履行,明确的承诺与准确的履行,西尔斯汽车维修中心的激励制度与结果,41,执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙,防火墙要素一：责任阶梯,42,1考虑各个选项并做出决定，让后通知对方,2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法,3向对方提出几个想法，并请他们做出选择,4向对方描述问题，并请他们问题结构化,5请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决,6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子,图 ： 责任阶梯,43,防火墙要素二：换位思考,44,自我：,我知道正确答案,其他人：,无知或者存心不良,任务：,让他,/,她以我的方式行事,自我：,我有大量数据和经,验，但是我并不认,为我全知全能,其他人：,他,/,她可能会看到我,所未看到的事情，这,可能有意于我的理解,任务：,运用集体的智慧，以做出最佳的选择,现有思考框架,改变后的思考框架,图： 换位思考,45,