6SIGMA概述(PPT 39页)

39,/,39,Six sigma,系列教材之一,6sigma,概述,.,什么是6?(WHAT),. 为什么实行 6?(WHY),. 怎么进行对6的推进?(HOW),IV. 6阶段（ PROCESS-DMAIC）,#. 6 共同用语,对6(Six Sigma)的理解,. 什么是6?,1. 什么是统计? 2. 6的问题解决方向 3. 6的定义 4. 6的本质5. 6 的适用范围 6. 6 改进过程Process） 7. 与已有改进工具（ Tool）的比较 8. 6的哲学,1.,什么是统计?,某总体和样本,样本,(Sample,n),某总体,(N=1,000),测定10个样本,(,规格 : 1004), 可以判断样本中10个个体都位于规格内,是良好的,但,再引入平均值和偏差的概念,可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。,是常见的（ Epidemic） 存在不合格可能的情况., 要是扩张这类概念,可以应用在所有业务过程,测定在过程中存在或发生的不合格,也可测定其过程的能力。,96,97,98,99,100,104,101,规格下限,规格,上限,102,103,.,什么是6?,全数检查在时间上,经济上没有可能!,使用样本的统计参数 (平均值和偏差等),推断总体.,USL,LSL,T,均值在公差中心Target,2. 6,问题的解决方向,6,的,目标在于,过程均值,中心化,减少,偏差,均值偏离公差中心,USL,LSL,T,偏差大,超出公差界限,USL,LSL,T,改进偏离,(平均值向公差中心移动),偏差改进,(减少偏差),.,什么是6?,3. 6,的定义,Define,标准差(Standard Deviation,) : 表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数,6 ,3 ,.,什么是6?,在统计意义上的6,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,+ 3 ,6.68 %,是质量特性值分布的总体标准差,标准差（)变小在现有条件下是可能的,包含6个的水准,叫做6。,6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率,在生产或业务上活用于改进过程。,规格上限,6,在活动目标的意义,6 3.4,5 233,4 6,210,3 66,807,2 308,537, PPM,在100万字和书本当中有3.4个字错误,在一亿美元的资产规模340美元的负债,在一年的时间里1.8分钟的时间,每一页书本里1.5个字的错误,在一亿美元的资产规模中670万美元的负债,在一年的时间里24日,.,什么是6?,3. 6,的定义,Define,在所有过程、业务上, 使用科学的统计方法, 找出发生问题的缺陷, 进行分析、改进 , 通过减少不合格品,提高效率,提高顾客满意度, 取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法,达成3.4 PPM,(,在百万个中3.4个不合格品),C,p,=2.0,C,pk =1.5,1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走,为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供效劳的过程状态的标准.,2. 工具（Tool）的意义:开发,生产,销售,效劳之前经过Biz. System, Full Package 化的适用的工具,3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用,确定问题 把握现在位置 设定目标 全公司改进活动 测定活动成果/奖惩和管理,4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差,减少损失（LOSS）,进行改进。 做事情,要有耐心还要明智., ,水平（Level）上的意义,收获掉在地上的果实,根底的生产结果,只收获长在低处的果实,运用,QC7,种工具的结果,果实的大量收获,过程最正确化的结果,好吃的果实在适当时期全部收获,.,什么是6?,4. 6,的本质,6,水平的结果,5,水平 设计的革新,4,水平 过程的革新,3,水平 培训协作企业,5. 6,的适用范围,开发,对重要质量特性值（,CTQ）,选定,合理的公差（,Tolerance,）,设定,在开发阶段确保重要质量特性值（,CTQ,）,过程能力,生产,改进活用软件（S/W）的Field 慢性不合格,利用I.T（integration & test phase of a program）,的及时纠正（Real Time Monitoring）, 保证生产品质,业务,业务部门的改进活动,对业务的改善的焦点（Focusing）,确保在开发阶段的设计完成度,在生产阶段确保品质,间接部门的输出（Output）极大化活动,R&D,6,Manufacturing,6,开发,业务,生产,6,Transaction,6,6,是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具 。,.,什么是6?,6. 6改进过程 Process,6改进过程 (生产和业务Manufacturing& Transaction),从顾客的观点,规定重要质量特性值CTQ,规定影响质量特性值的,核心过程,解决各阶段别问题,1. 你的顾客是谁?,- 内部 - 外部,2. 给你的顾客提供什么?,3. 为了顾客要求的品质,什么是重要的?,1.给你的顾客提供产品和效劳的重要质量特性值,CTQ的内部过程是什么?,2. 在这过程中在哪里会发生问题?,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6,是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法 !,Practical Problem,调查表,测量系统分析（,MSA）,Yield Calculation,Process Mapping,流程图,过程能力分析,Cp、Cpk,Benchmarking水平比照法,帕累图（排列图）& 分层,因果图,实验方案,头脑风暴法,Action Workout Techniques效果测试,Piloting目标比照,Control Mechanism,控制体系,控制图,Procedures,建立程序,M,A,I,C,D,.,什么是6?,* CTQ(Critical To Quality) :在顾客的立场上致命的产品,效劳Service或过程Process的质量特性值,* D : Define,*,*,开发使用6的开发过程例子,.,什么是6?,开发,6,Kick-Off去除不适宜的,现象,分析,评价会,根本,抽象,评价会,企划,确定,评价会,E/S,确定,图面,顾客,需求,调查,QFD,质量功能展开,S-1,预备,CTQ,选定,类似,过程,资料,入手,CTQ,的,Z值,分析,CTQ,评价,会议,Z值,最低化,改进,QFD,S-2,设计,FMEA,故障模式及影响分析,过程,FMEA,开发,过程,E/S,制作,确定,开发图面,部品,入库,E/S,品评会,P/L,制作,P/L,品评会,部品,入库,P.P,制作,P.P,品评会,CTQ,初品,资料,入手,过程,改进,活动,CTQ,初品,合格,CTQ,确定,CTQ,的,Z值,确认,6. 6改进过程Process,7. 与已有改进Tool的比较,.,什么是 6?,-,定义/测定,区分,把握,CTQ,的,偏差,-,重点分析,出现现象,在专家建议下的改进,-,根据控制图,进行管理,- 过程 4M管理,把握现象,-,把握现象,- 把握频率,根据统计,资料分析,分析原因因,子的,影响,采取统计分析,的最正确条件,已有,6,-,根据计数值的多少进行重点管理,- 个别统计工具Tool复杂,难解,所以不适用现代企业,根据计量值的偏差进行重点管理,- 用于定性化的过程,连接比较容易做的统计技法,可以使用(Package系统方法),分析,改进,管理,PTS,根据课题体系的事后管理,(CTQ,成果,),经验,/,技术,为主,* Project Tracking System : 工程管理及其体系,*,改进过程侧面,100ppm和 6 比较,管理过程的不合格品率,100ppm,规格范围内的产品管理,根据,Know-How,知道情况判断,非统计技法的质量资 料的所有管理及分析,过程的偏差管理,根据统计资料,判断,利用统计技法简,单且有效地分析,对致命因子的,事前预防管理,管理工具,Tool,改进工具 Tool,6, 选定改进对象, 实施 FMEA 过程,- 在顾客的观点上选定对价值,影响大的过程, 确定CTQ 过程, 过程分类,- 一般管理过程,- 重要管理过程,- 法规过程,- 偏差改进过程等, 根据过程分类决定,适用100ppm / 6,100ppm / 6,适用,.,什么是6?,7. 与已有改进Tool的比较,8. 6,哲学,6活动是在对什么样的体系,在顾客的观点上,选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ） ,对选定的CTQ 通过6改进到达目标,6活动不是对选定的CTQ自身改进,而是,对引起问题的因子(X1, X2.)进行改进的活动,CTQ(Y) = F( X,1, X,2, X,3, . Xn ),Y, 因变量, 输出, 结果物, 病症, 观察,监视的对象,X,自变量, 输入, 原因, 问题点, 管理对象,对CTQ(Y)有影响的,X,因子构成：,致命少数因子占20%, 细小的多,数因子占80%.,.,什么是6?,注意点,8. 6,哲学,.,什么是6?, 对有的现象不能以数字说明, 对现象还没有正确的了解。, 不了解,说明不能管理, 这就意味着：不能再改进现有的这种状态,（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解,说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态,目的, 为了企业的生存要持续成长.,为了持续成长要满足顾客., 为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、本钱、交货期）, 为了提供良好的QCD要有过程能力., 为了有过程能力要减少过程的不稳定波动., 为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因.,为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题., 为了了解什么是主要问题要测定根本原因.,1. 质量和故障本钱,*,推断主要产品的该年度的,NC,率,推断质量指标,*,SVC,NC,率,(%),96,97,98,2002,革新的,不合格改进活动,93,.,为什么实行 6?,1. 质量和故障本钱 2. 质量观念的转变 3. 6的特征 4. 先进事例,1. 品质和故障本钱,“现在的质量本钱中的故障本钱是这冰山的模样,检查,SCRAP,废品,再作业（返工）,不合格,效劳,传统的故障本钱,( 容易定义),销售损失,交货期延迟,顾客满意度降低,不合格造成的办公本钱,过多库存,过多再作业,生产周期长,设计变更,隐藏的故障本钱,(测定有难度或困难),.,为什么实行6?,2.,质量观念转变,到达高品质不是用很多本钱, 是高品质创造低本钱,已有的错误的品质概念,费,用,费,用,品质水平,故障,本钱,预防,鉴定,本钱,4,品质改进,就增加本钱,新的品质概念,费,用,品质水平,4,5,6,对品质的质量观念的转变,.,为什么实行6?,故障,本钱,预防,鉴定,本钱,费,用,品质改进,就减少本钱,3 / 6 公司比较,3 ,水准的公司,6 ,水准的公司,故障本钱是销售额的20-30%,百万台中有66,807台的不合格品,依据检查不合格的检查标准,会想高品质消耗很多本钱,不能收集及分析体系化的数据,对竞争公司采用水平比照法,99%的合格率认为足够充分,依据内部需要规定CTQ,销售额的5%或以下是故障本钱,百万台中有3-4台的不合格品,焦点集中在不生产不合格的过程上,已知高品质创造低本钱,适用测定,分析,改进,管理的根本方法,对世界最高水准采用水平比照法,不认为99%合格率是足够充分的,依据外部需要规定CTQ,(在顾客的观点规定CTQ),.,为什么实行 6?,2. Paradigm Shift,为什么99%水准,的品质不可以?,每小时有2万封的邮件丧失,一天15分钟提供的水是被污染的,一周发生5000次的失误手术,每天在主要航空公司发生2件坠毁事故,每年有200,000件的错误药处方,每月几乎发生7小时的停电,4 = 99.38%,比较传统的品质改进和6品质改进,传统的品质改进,6品质改进,%(不合格率),计数值资料,满足制造过程,脱离标准,(改进不合格),经验+ 职务,从下往上,制造过程,Sigma (),计数值 + 计量值资料,满足顾客,规格内(改进偏差),经验+ 职务能力+ 统计能力,从上往下,购置, 销售, 效劳等,公司业务全过程,工程ISSUE,测定指标,资料,目标,改进范围,改进方法,推进方法,适用范围,.,为什么实行6?,3. 6,的特征,追求共同的改进目标, 加速全公司革新活动,在原阶段的因子管理, 不合格及返工的减少,把统计学使用在生产现场,可以解决实质问题（治本）,统计技法支援, 容易活用统计法,根据实验的资料分析, 把不明确的情况明确化,重点看待资料, 排除经验或成见,6,的优点,6,进行效果/ 优秀性,进行效果: 减少故障本钱, 产品及效劳的质量改进, 提高顾客满意度,通过这一经营性和可视化的方法做奉献。,优秀性,适用领域的多样性,:,包括金融业等各产业领域均可适用, 3P Focus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标,不仅是产品,效劳,造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定,才可能同一水准准确地认识、设定目标值.,高的投资效果,几乎不投资硬件投资, 对人力资源的教育看成投资的第1位., 本钱比照效果的透明性,从课题(Project)初期阶段会计（管理,企划）部门的参与管理预算效果和金额,能确保改进效果的透明性.,通过资料输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具.,根据实验的资料分析, 通过重视资料等把不明确的情况明确化,排除经验或成见. 通过技法易活用统计方法.,.,为什么实行 6?,3. 6,的特征,* 3P : Product, Process, People(产品,过程,人),*,80年代初从日本无线传呼机进入市场开始,与日本企业的品质差异受到冲击,1981年树立5年内的品质改进目标后开始进行,但与实际目标有大大的差距.,各事业部门的品质评价顺序,以前是随意使用,现利用统计知识开发成统一标准,就是6.,1987年以总体顾客满足的关键要求设定 6目标.,95年以很多经营环境的变化到达,最有挑战性、最有时机的世界品质.,与Productivity,Inventory Return, NPI同样,领域的改进因过程缺点速度会变慢,跟着世界品质是向前开展的最大时机,我们为下一个世代创造6.,.,为什么实行 6?,6 开始和开展,4.,先进事例,开展 :GE公司,开始 : Motorola公司,1987年 1988年 1995年 1997年,质量本钱减少 质量本钱率 预计质量本钱减少 到2000年为止,32亿美元 1988:30% 38亿美元 (2000年) 2000名 B B 养成,1993:7.4%,6 Sigma的初期 部门间协助 效劳/办公间接 日本最初采用,(4年间品质向上100倍) 采用 包括全部门展开,西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma,东洋式文化结合 品质教育 同时进行 academy学术预约,MOTOROLA T I G E SONY,采用,成果,特征,推进,方法,先进公司进行现况,努力成果,战略成果,执行与组织间的行动协调一致,（Boundaryless Behavior）作用,改进力强,变化成学习组织,全世界的组织使用6共同语言,在未来的GE会确信成为中心角色,G E,成果,Motorola,成果,Motorola,在92年到达5.5从87年到92年,得出32亿$的成果,.,为什么实行6?,先进公司成果,4.,先进事例,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,本钱,利润,1. 6,成功要因,从上往下强力推进实施,说明最高经营者的坚决意志,最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续,推进的要求,参与组织的全面性,不局限在制造部门,对非制造部门也适用,重新设计顾客中心过程,把6为全公司的共同标准,根据共同语言实行,(CTQ, , Cp, .),把所有水准,目标以,表示,制定课题（,Project),活动的基准,.,怎么进行对6的推进?,系统方面,从顾客的立场出发,在顾客的立场选定CTQ。,从影响（Impact）大的开始改进,通过培训,使员工熟知工具和过程,创造经营成果.,对全部参加人员要求理解透彻, 构筑课题（Project)实施根底(Infra),构筑课题（Project)成功的根底,改进组织、制度体制,合理的评价及适宜的报酬、奖励体系,方法方面, 彻底的以实施为主的培训方案,1. 6 成功要因 2. 6 推进体系 3. 课题管理 4. 活动根底,成功条件,作用,对顾客重要的,成果大的,Project,选定正确,提议,有能力的人才构成小组,正确的,适用,自己的事,Define,阶段的,结果物,阶段要彻底,统计解决,科学的,2. 6,的推进体制,Champion Review : Champion以阶段别 (决定主题 验证成果)管理进度,决定事项的会议,Commitment承诺,冠军Champion,- 6,活动实施的推进主体,课题组,-,实施有目标成果的课题（,Project),-,使质量特性值达成6水准,黑带主管MBB,- 6,技法Skill 支援,Commitment,现况报告/ 邀请支援,Support,寻求支持,指导/支援,邀请支援,最高管理者,- 6 活动推进的主体,- 对6活动作出承诺并承担责任,（Involvement & Commitment）,Commitment,Champion,Review,.,怎么进行对6的推进?,冠军Champion,定义,直接推进,6,的主体,负责人,(,董事长,总经理,法定代表人等,),执行冠军作用,作用,建立,6,目标,在全体综合确定的课题设定并建立,按课题别不同点建立各自的目标,6,实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的,-,建立活动目标,通过阶段推进会议,指导及支援,扫清6活动的障碍,-,参与,通过强有力地承诺引导持续改进的活动,与MBB联系,成果的验证及推广,-,6,活动推进,在改进/管理阶段积极引导各部门的支援,决定投资及资源的分配,对改进结果的F-Up及 鼓励、指导活动,然后针对课题组的付出给予一定的奖励,（为了能带有Ownership同期付与）,-,课题,支援,2. 6,的推进体制,.,怎么进行对6的推进?,黑带主管MBB,6,技巧的指导,全职参与,6,活动,MBB,接受相关培训后,或认为,具有同等的资格的由总经理任命,定义,-,技巧推广,解说6正确的推进方法,进行训练,带着技术背景传播提高水平的技法,传播成功事例,-,6,成果推进,确认课题进行阶段,收集课题成果,/,把成果直接向冠军,反映,保证成果的真实性,-,课题 指导/支援,6教育及BB / GB 指导,对障碍（Barrier）的解决的支援,把被改进的过程稳固好,作用,有用的黑带主管（MBB）选定和持续,的提高技巧（Skill Up）是非常重要,6SIGMA,管理机构（,Belt,制度）,概 要,角色Role,资 格,BB / GB,指导,课题推动,验证成果的真实性,教育,6,技巧指导,带着技术背景传播技术,全职负责6,SIGMA,课题,执行课题,改进组推进,给成员工具知识 教育,负责某一课题,（,部份时间参与）,执行课题,改进课题的领导,黑带主管,M,aster,B,lack,b,elt,黑带,B,lack,b,elt,绿带,G,reen,b,elt,构 成,2. 6,的推进体制,资格 : 6承担者,. MBB 培训知识完成者,或 在实行4个课题（Project)以上的人,中评价,选拔,资格维持 : 年指导5个以上课题,分派课题任务,进行指导,. 资格 :完成2个以上6课题,. 维持 : 每年执行1个以上课题,执行课题及任务成员,资格,:,完成2个以上课题,.,怎么进行对6的推进?,3. Project,管理,PTS,活用 Flow,期待效果,对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理,课题的进行状态管理及报告容易,- 6Project的 本钱减少额合计,- Project 情报共有活性化,- 把握6Project 全体推进现况,在Home Appliance事业本部抽出System后, 99年初预计全扩散,Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等,本部全体/各部门/产品/MODEL别分类,所有课题,Bel,t,黑带,PTS,Champion,冠军,课题总结,-确定资料,目标,- 活动进行状况,改进结果,-进度管理等,(每周 Update),每周总结,本钱, 成果,改进结果,确认,合计,事后管理 Check,*,* PTS : Project Tracking System,课题跟踪系统,PROJECT,课题,.,怎么进行对6的推进?,4.,事例,作成6,教育教案,全公司员工教育对象,6,推进树立战略,- 6,采用6报告,- 6,推进战略/,目标报告,情报化,抽取系统,- 改进慢性不合格,: Minitab 软件,- 过程最正确化IT,: 及时指导,: 收集CTQ的资料,- 管理RTY,IT System,- PTS : 课题跟踪系统,- 6,第一步,:对象是全公司成员,- 6实行过程,: 职务对象,- 6职务过程,: 现场班长/科长,- 协助6过程,: 经营者/ 管理者,6,推进,构成组织,-,实行主体,生产 : QA组长,开发 : 研究长,- 6 支援,构成组织,:23名 /,OBU,实施构成,6课题组(57名),- 全公司员工为教育对象,- 高级职员职务教育, 课题评论,- 积极参与者Core man :,假设干名/年,- 职务教育,: 假设干名,示范,课题实施,- 6课题承担,者为对象,- 示范 课题,对象:1件OBU,* Home Appliance,是事业本部事例.,.,怎么进行对6的推进?,IV. 6 Process - DMAIC,管理,(Control),定义,(Define),测量,(Measurement),分析,(Analysis),改进,(Improvement),具体执行内容,活用 Tool,什么是问题? (在顾客的立场),期待的目标/努力的效果?,(在质量/本钱/交货期等方面),组长/成员/设定日期,对选定的工程的资料收集/分析,选定对Y有影响的潜在X因子,注意X因子的测定系统是否妥当?,Pareto Diagram,特性要因图,Logic Tree,Process Mapping,FTA/FMEA,Gage R&R,从潜在的,X,因子中,分析出致命少数因子,对,X,因子的数据收集及统计分析,偏差,(,管理,),的问题,?,平均值,(,技术,),的,问题,?,针对,Y,有影响的,X,因子是什么,?,Rational Subgroup,4-Block Diagram,Graph,分析,实验目的/目标/设定环境,作成实验方案表,追加通过实验实施及结果分析的最正确条件,确定通过验证实验的最正确条件,DOE (完全布置法/局部布置法),Main Effect Plot/Interaction Plot/,Cube Plot,Regression/ANOVA,Contour Plot,目的,工程选定,组成人员,通过现象分析的,问题的技术及,Y,明确化,Y=f(X,1,X,2,X,n,),通过实验确定致命,少数因子影响,选定最正确少数因子,维持改进成果,建立体系,Process Mapping,Logic Tree,Brainstorming,Pareto Diagram,RTY,QFD/FTA/FMEA,Normality Test,假设检验,(t-Test/F-Test/,ANOVA/Chi-Square,树立对致命少数因子的管理方案,与改进前比较确认过程能力,标准化及实施教育,Control Plan,Process Monitoring System,控制图,Training & Audit,Step,1. DEFINE STEP,9/13,流程图Process Map (1.Define),注意点Focusing Point,问题的把握,及定义,组成成员,作成对问题的,Logic Tree,Project,范围,/设定目标,去除不适宜的课题,在Quality, Productivity, Problem-Solving 立场考虑本钱 Effect,选定Theme,Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用,考虑工程的性质及技术事项决定组长/组员,对定义的问题进行Break Down检讨改进工程,Logic Tree/Engineer Meeting/检讨关联技术资料等,自上而下强有力地决定工程课题目标/投资金额/,预计效果/改进日期/决定业务分工,对活动课题的内容介绍,通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出,确保成员志向相同及有效率的资源,IV. 6 Process - DMAIC,10/13,流程图Process Map (2.Measurement),注意点（Focusing Point）,通过对选定的工程Theme的资料收集,分析情报化,(关联技术资料收集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等),Pareto分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用,选定对质量特性(Y)有影响的关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn),对质量特性(Y)有影响的关联特性,评价各测量系统与否妥当,测定系统缺乏时, 分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统,Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph,重复性和再现性、方差分析、各种图的活用,对质量特性(Y)有影响的关联特性,把握质量特性使用数据表,决定改进有限顺位等,Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等,产品,过程, 关联,资料等分析,重要/潜在CTQ,定义,测量系统,抽取,重要/潜在CTQ,数据表作成,NG,OK,分析测定能力,及改进,2. MEASURE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (3.Analysis),Focusing Point,把握质量特性(Y)有没有异常原因,排除此原因.最后作成只存在,偶然原因的状态(过程稳定状态),对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动,收集资料/通过分析,找出结果.,假设验证 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解释 / 分析相关关系/,Scatter Plot / 回归分析 / 活用分散分析等,考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等,统计工具/ 活用技术资料等,算出短期/长期过程能力,检讨目标,比较过程水准,预计直接的质量特性(品质水准及不合格率).,样本是最少5个, 最少6组（Subgroup）, 确认过程的状态是否安定,Cp,Cpk / Pp,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 验证等,把握管理/技术问题确定对目标的方向性,4-Block Diagram,排除异常原因,资料,收集及,统计分析,确认显著程度,选定实验因子,质量特性,Cp2.0 ,Cpk1.5,5,阶段管理,确认过程能力,作成特性表,NG,OK,Cp2.0 &,Cpk1.5,3. ANALYZE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (4.Improvement),Focusing Point,明确实验的目的、目标后决定实验环境.,一般用正交试验表提高实验的再现性.,因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的,相对有益的因子水平的实验.,根据实验排列表实验,收集资料及样本,用得到的实验结果资料,找出最正确条件.,Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/,Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等,在推定的最正确条件下实施再现及验证实验,把是否改进用实验结果确认.,(Subgroup Size=5, Subgroup No.=6),在2水平实验下找出的最正确条件的结果不是很满意时,或适用在对原因的因子认识明确时,变更实验因子的水平.,得到最正确条件为止,Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析ANOVA等,在最正确条件下确认过程能力是否最终符合要求,实验目的/目标及,决定实验环境,实验2水平,再现及,假设检验,实行Pilot,NG,OK,实现5水平,(RSM),实验实施及,收集资料,资料 分析及,找出最正确条件,4. IMPROVE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (5.Control),Focusing Point,确认质量特性及以最正确条件选定的致命少数因子 (Vital Few).,对致命少数因子选定适宜的控制图,进行控制.,遵守5W-2H原则树立控制方案.,(Who/What/When/Where/Why/How/How Often),与改进前比较确认控制状态是否改变.,对质量特性也同时算出过程能力.,进行教育,赋予负责控制的人责任和作用.,明确脱离控制时的对应措施方法.,建立检查方案并实施.,对实行的课题,包括比较详细的辅助记录和图表资料,进行文书化.,最终形成报告并对成果进行传播、共享.,质量,特性及,关键因子选定,应用管理方法及,进行控制,确认能力程度,总体教育及,树立检查方案,NG,OK,研究特性最正确化,文书化,完成课题,5. CONTROL STEP,IV. 6 Process - DMAIC,1. CTQ,CTQ,的定义,所谓Critical To Quality是在顾客的观点下定义,在顾客立场下的对产品、 效劳或过程的重要特性值,CTQ管理的最大目的是从顾客的立场,选定质量特性值,主要针对最重要的特性值,向6水平改进并进行有效管理,这不是要工作细心, 而是工作要聪明.,例),特定产品的规格（,Spec.,）,发行又正确又有信赖性的请求书,修理必要的时间,亲切,只要是对顾客满意度有影响的任何特性,都能以选定CTQ,CTQ,选定 Tool,顾客调查,Focus Groups Interview,顾客的要求事项,Mapping,质量功能展开,QFD,Quick Market Intelligence,Logic Tree,排列图,Diagram,#. 6,共同用语,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z,值 4. 过程能力指数 5. 流通合格率,2. DPU / DPMO,#. 6,共同用语,Defects Per Unit : 在单位产品存在的缺陷数, 无论任何 过程判定成不合格,从6角度,关心的是不合格缺陷的程度有多大,从这个意义上得出的结论。,例) 一个顾客claim样式有10个要记录的工程数, 当中有2个记载有错误的话,DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/ 产品数=2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity : 在1个时机里存在缺陷数, 是带有同样缺陷数的不合格事项, 但根据可能数 (成为不合格的可能性)多少,过程能力的评价会不同, 所以在DPU的概念下考虑可能性的值.,例) 有1张的要求样式有10个要记录的工程数, 如果有2个工程记载有错,2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 即, DPO=0.2,Defect Per Million Opportunities,:,DPO,的值 x 1,000,000, 以6的单位使用PPM(Part Per Million),所以把数值转为百万单位的概念.,例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000,DPU,DPO,DPMO,3. Z,值,#. 6,的共同用语,Z,值的定义,把多样的正态分布标准化成标准正态分布,为了能把统计分析变得容易使用的值.,*,*,T=,1,s,USL,LSL,X -T,Z =,Z,值的概念, 从有些顾客的立场出发,对业务程序进行改进,即,把偏差 ()变小,到达6个都在规格之内,把这叫做Z=6 或 6水准的过程能力,这时3.4ppm 即, 百万次中有34次不合格,的优秀的过程能力.,变量X与公差中心的距离除以标准偏差 ()的值叫做Z的值.,Z=（X-T）/ ,这是与水平的数据同样的值,把Z=6叫做 6 水准.,*,4.,过程能力指数,#. 6,的共同用语,过程能力,过程在稳定状态时生产出满足规格,产品的评价标准,用规定分布,Z,值不能判断偏差好不好时,采用,Cp,Cpk,过程能力指数,Cpk,是考虑平均值偏移,公差中心而采用的过程能力指数,.,平均值与公差中心（,T),偏离的程度,用,K,表示.,1,过程变动幅度,设计允许率,+3,-3,+6,-6,Cp =,特性值的最大许可范围 (设计的允许率),过程的标准差 (过程变动幅度),Cpk = Cp (1-K),| T- |,(,规格上限- 规格下限)/2,K =,反映过程的产品质量特性值在规定的标准要求范围内稳定的能力,过程能力指数,m,T,5.,流通合格率,#. 6,的共同用语,流通合格率（,RTY）,是一个产品经过全过程后合格的概率.,最终,产品,过程,不合格率,不能管理的,Loss,Input,过程1 :,99% 合格率,过程2 : 92%,过程3 : 97%,最终检查,: 97%,流通合格率,流通,不合格率,*,* RTY(Rolled Throughput Yield) :,流通合格率,RTY = 0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97 =,85.7%,目的,向上通过品质改进生产性,对象,全过程的不合格,设备故障,无作业,Model Change Loss,价值作业,Tool,6,执行,通过一个课题,通过6SIGMA各阶段,进行改进,把全工厂内隐蔽的不合格也,露出来改进,