运营系统战略决策课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第,03,讲 运营系统战略决策,3.1,运营战略的概念及决策程序,运营战略的概念,企业的外部和内部环境分析,运营战略的决策过程,运营战略的概念,运营战略是指企业根据选定的,目标市场,和,产品特点,来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。,运营战略的,作用,是为了在运营领域内取得某种,竞争优势,以支持企业的经营战略。,编号,运营战略目标,运营指标,营销指标,1,高效,进度,交货期,2,低耗,成本,价格,3,灵活,品种,顾客偏好,4,合格,质量,顾客满意,5,清洁,环境,公众利益,6,安全,健康,员工、顾客健康,运营管理的战略目标,企业的外部和内部环境分析,外部环境通常包括竞争、客户、供应商、经济环境、政策、技术设施及水平等。例如,2003,年爆发的美伊战争，使得我国福建莆田等地的鞋业供应链几乎瘫痪,内部环境包括企业文化、员工素质、现存设 备的质量及使用年限、工艺方案、管理水平和企业的资金等。,运营战略的决策过程,运营战略的决策过程：,运营战略的决策过程分两步进行，首先进行关于运营系统的功能目标的决策，然后进行关于运营系统结构的决策。,运营系统功能目标的决策,运营系统功能目标的决策,用户需求与企业竞争战略,.,产品功能,:,用户对产品（或服务）的要求是多方面的，且会随着时间的变化而不同。一般来说，这种要求主要集中在产品特点、质量、价格、售后服务和交货期五个方面,.,运营系统的功能目标,:,运营系统应该完成什么样的功能目标，是由应该提供的产品或服务的功能所决定的,.,用户对产品提出的有关产品特点、质量、价格、服务和交货期等的要求转化成对运营系统提出的有关创新及柔性、质量、成本、继承性和时间控制五个方面的要求。,运营系统的功能目标,用户对产品的,功能,、,款式,有较高的要求,要求运营系统在产品设计方面有较高的创新能力和适应市场需求变化的特性,.,用户把产品,质量,放在首位,要求相应的运营系统保证质量的一致性,.,产品的质量标准将随着所定位的细分目标市场的变化而有所变化,.,用户对产品的,数量,提出要求,运营系统必须具备较大的,柔性,.,用户对产品低,价格,的要求,要求运营系统能以,低成本,进行生产,.,用户很关注产品的,服务,要求运营系统具有,继承性,.,用户把对产品的,交货期,要求即响应速度放在首位,对运营系统的,时间控制,提出了要求，要求运营系统能合理地作好各种计划,.,运营系统结构的决策,运营系统的结构是运营系统的构成要素及要素之间的组合关系相互作用的结果,.,结构化要素,指构成运营系统的硬件部分，也就是构成运营系统框架的物质部分,.,非结构化要素,指构成运营系统的软件要素。,9,运营管理 李晓,杭州电子科技大学管理学院,运营系统的结构化要素,工艺流程或工作流程,工艺流程方面的决策主要涉及确定生产产品或提供服务所需要的工艺方案和设备,布局,企业的设施如何在各部门分布的问题,生产能力,指运营系统生产能力的大小、特征以及柔性等情况,运营系统的集成,指运营系统集成的范围、方向以及与外部的协作关系,10,运营管理 李晓,杭州电子科技大学管理学院,运营系统的非结构化要素,人力资源及组织策略,包括企业人员素质特点、人力资源管理政策、企业的组织结构的形式及划分组织的依据,生产计划策略,指运营系统如何根据市场需求，建立灵活、高效的生产计划体系，它包括各类计划的编制方法和关键技术。,库存策略,指针对不同类型库存确定不同的库存控制模型，包括安全库存和订货量等,质量管理策略,指确定顾客的质量期望，制定相应政策和方法来取得这样的质量,11,运营管理 李晓,杭州电子科技大学管理学院,3.2,企业竞争优势与运营战略,竞争力与竞争优势,核心能力,制造业生产系统战略决策的定位工具：,产品,工艺矩阵,服务业运营系统设计矩阵,竞争力与竞争优势,竞争力与竞争优势,所谓竞争力是指一个企业或组织的长期生存能力,也可以从短期的角度将其定义为市场份额或盈利的能力,.,企业的竞争力主要来自于企业某些方面的竞争优势,.,核心能力,核心能力,企业竞争成功的关键在于企业获取竞争优势和竞争力的能力,核心竞争力,.,所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制,.,核心竞争力应具备以下特点：,价值的创造性,核心竞争力的可扩展性,难以模仿性,自学习性,3.2,企业竞争优势与运营战略,竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，以及怎样满足顾客的期望。因此，必须解决这两个问题,（,1,）顾客需要什么（即价值）？,（,2,）如何满足顾客的需要？,价值,=(W1,创新与柔性,+W2,质量,+W3,服务,+W4,速度,)/,成本,其中,w1,、,w2,、,w3,、,w4,分别代表创新与柔性、质量、服务、速度的权重。,3.3,制造业生产系统战略决策的定位工具：产品,工艺矩阵,生产系统的结构化要素的决策工具,产品,-,工艺矩阵,:,（,1,）,单一对应性,：一种生产运作类型只能与一组特定的功能相对应，每种类型的生产运作系统都具有其它类型系统无法替代的、独特的功能特性。,（,2,）,功能相悖性,：每种生产运作类型在六项功能指标方面都表现出某种相悖的功能关系，即呈现出对立、互斥趋势，某项功能目标的改善常伴随着另外功能目标的变差。,（,3,）,极端优势性,：较之中间系统而言，,PPM,对角线两端的系统表现出了更强的功能相悖特性，因此也具有更鲜明的竞争优势。,产品,-,工艺矩阵（,PPM,）图的特点,产品的生命周期,产品的生命周期阶段不同，在竞争焦点、产销量、生产运作工艺过程和设备等基本特征方面也不相同，对生产运作系统的要求也不同，意味着生产运作系统应随着产品生命周期的变化而调整。,导入期,成长期,成熟期,衰退期,公司战略考虑因素,增加市场份额的最佳时期,研发是关键,务实地改变价格和质量形象,增强产品特质,不应改变产品形象、价格或质量；成本成为关键因素维持市场份额,成本控制成为关键,运作战略考虑因素,产品设计和开发是关键,产品和流程设计频繁改变,短期生产计划,生产成本很高,品种有限,注重质量,预测很关键,产品和流程稳定,改进产品竞争力，增加品种,提高生产能力,转为产品导向,加强分销管理,标准化,不再对产品做重大改进，更多的是微小改进,优化生产能力,增加流程稳定性,制定长期生产计划,改进产品，降低成本,产品几乎没有差异,成本最小化,行业生产能力过剩,停止生产亏损产品,减少生产能力,产品生命周期中的战略和需要注意的问题,3.5,运营战略内容,外包,纵向一体化的决策,虚拟企业,业务流程再造,从产品导向转向服务导向,外包,(,outsourcing),企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里可取得规模效益，并可得到更好的服务。,注意一些问题,:,是否能找到好的外包提供商,能否对外包业务关键特征定义清楚并可进行衡量,更值得重视的是,该业务是否将来会成为重要的利润源,纵向一体化的决策,纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。,原料生产,原料加工,零部件制造,用户,零售商,批发商,总装,小型加工装配供应链,纵向一体化的决策的内容,定义,方向决策,指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成,后向集成是朝原材料方向延伸，后前集成朝市场方向延伸。,范围决策,指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题,平衡决策,解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题,纵向一体化的优势,降低成本,加强控制,避免前、后向的变动造成生产大幅度波动,避免前、后向的竞争压力,有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调,有利于企业的发展,纵向一体化的缺陷,增加企业的投资风险,迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手,不易随市场变化而调整,虚拟企业,(virtual enterprise),概述,：,虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。,虚拟企业,(virtual enterprise),特点,:,投资少,-,与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资,.,双赢,-,通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益,.,快速响应,-,虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品,.,虚拟企业,(virtual enterprise),虚拟企业决策时应注意的问题,:,是否有助于增加产品的价值,是否有助于改善营销进程,是否有助于强化运营管理,是否有助于增强技术力量,业务流程再造,(business process reengineering),迈克尔,哈默在第一部关于,BPR,的专著,重组企业,中对,BPR,作出如下定义,:,业务流程再造是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,”,其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善”，使企业能最大限度地适应以“顾客,(customer),、竞争,(competition),、变化,(change)”(,即“,3C”),为特征的现代企业经营环境,.,业务流程再造,(BPR),BPR,的,基本思想,就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应外界环境变化的目的。,为什么,BPR,提出要摆脱传统组织分工理论的束缚呢？,传统分工理论指导下的组织结构,与业务流程又有什么特征呢？,BPR,的实施与组织结构,BPR,关注的,要点,是企业的业务处理流程。,业务流程,是指一组共同为顾客创造价值而又相互管理的活动,通过考察企业流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业流程过程，重构与企业流程相匹配的运行机制与组织结构，以使企业真正着眼于流程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全流程的弊端。,BPR,的实施,BPR,的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导。,旧系统面向,职能划分组织,面向职能,面向流程,新系统面向,流程划分组织,观念重建,（前提）,流程重建,（主导）,组织重建,（保证）,