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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,探究强生并购大宝,一、大宝的背景介绍,二、强生并购大宝分析与背后的故事,三、专家见解,四、引发深思,探究强生并购大宝一、大宝的背景介绍二、强生并购大宝分析与,1,看着好亲切哦,看着好亲切哦,2,哇，怎么回事哦？,哇，怎么回事哦？,3,天啊，我们的大宝不再属于我们的了,天啊，我们的大宝不再属于我们的了,4,强生并购大宝时间动态,2006-08-01：强生,拟购,北京大宝 协议已达成待审批,2006-08-03：强生遇对手,雅芳和上海家化,参与竞购,2006-08-17：北京大宝公司表态：,并购不是卖厂,2007-03-07：大宝,23亿挂牌,整体出售 可能锁定外资,2007-03-10：雅芳全球大重组 为收购大宝留有余地2007-03-14：大宝转让条件苛刻 众企业无缘海选2007-03-26：大宝挂牌出让截止 联合利华参与竞价,2007-03-27：挂牌信息撤下 联合利华可能失利收购,2007-04-07：,传强生入主大宝 27日签订转让协议,2007-04-08：强生摘牌遭大宝否认2007-04-09：,强生秘密签约大宝,老员工或回三露厂,2007-04-09：大宝回应传闻：暂时不会公布结果,2007-06-06：强生与大宝讨价还价 收购案或将生变2007-06-08：联合利华出手开始与强生争夺,2007-06-27：传强生退出对大宝竞购,宝洁,欲接手,2007-09-29：大宝收购案花落强生 静待商务部审批,2007-11-22：强生23亿购大宝案昨在京秘密听证2007-11-23：强生23亿并购大宝首过堂,2007-11-23：大宝案进听证阶段 品牌是否保留未知,2008-07-30：,强生确认收购大宝 仍将保留本土品牌,强生并购大宝时间动态2006-08-01：强生拟购北京大宝,5,五大豪门曾抢购大宝,五大豪门曾抢购大宝,6,此次并购如果扑朔迷离,让我们来揭开面纱,此次并购如果扑朔迷离让我们来揭开面纱,7,北京大宝化妆品有限公司成立于,1999年,，是由北京市,三露厂股份制改造,而成，目前占全国化妆品行业4%的市场份额，曾被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆品从1985年诞生至今，已在全国建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品,大宝,北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是由北京市三露厂股份,8,北京大宝化妆品有限公司,1985年-1990年期间推出的,速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵,1990年推出的,SOD系列化妆品,1993年畅销至今的,美容日霜、晚霜,1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将,金属硫蛋白,（英文简称MT）,1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“,人参香波、人参浴液体,”,2000年研制功的,手足护理霜,2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理,防晒霜,面世,2002 年，去屑洗发露、局油香波 出炉,北京大宝化妆品有限公司 1985年-1990年期间推出的,9,大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括,商标、声誉和销售通路,等。,强大的销售网络,正是大宝手中的一张王牌。,大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国,各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超,市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三,级城市的批发领域，大宝优势明显。,大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉,10,并购的契机,1.从大宝本身看,一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。,面对市场份额下滑与1亿多元的负债，自身的经营 不善,2、,从强生看,，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错,借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场,大宝的终端资源相当丰富,强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷,并购的契机1.从大宝本身看2、从强生看,11,并购方式及要求,大宝转让的形式为股权整体转让。,挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得,低于挂牌价且必须一次性以现金支 付。意向,受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售,业务的企业。,并购方式及要求大宝转让的形式为股权整体转让。,12,通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。大宝决定转让一部分股权。但是由于各种原因，没有转让成功。,融资方式,通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得,13,1、强生承诺将发展大宝品牌,强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，,大宝的品牌将被保留,，,原有的产品线暂时也不会发生变化,；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，,进一步发展大宝品牌,。,2、员工安置方案已达成共识,收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司,北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌,；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将,继续作为三露厂的员工,并获得三露厂的聘用等。,部分收购协议,1、强生承诺将发展大宝品牌部分收购协议,14,背后的思考,随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管,理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前,整个,日化行业进入“十面埋伏”的严冬,，国内日化行,业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的悲,惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩,影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两,年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司,多，年平均消失50家企业。,背后的思考随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管,15,本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉,大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌,占据的份额目前已经超过70%.80%的利润,也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力,不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被,收购，也许也是一次重新获得市场的机遇。,本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉,16,美国强生,美国,强生(Johnson&Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工,产品销售于175个国家和地区。,美国强生美国强生(Johnson&Johnson)成立于,17,战略定位,强生一直试图进入中国的二三线市场，,虽然,有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面,相对外行，,只拥有中档价位的露得清和可伶,可俐。,“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽,然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久,的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，,但目前还没有完全打开市场局面。,战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然,18,并购原因,1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。,2可加长其个人护理品的链条。,3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。,并购原因1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二,19,大宝缘何走到这一步呢？,近看专家见解,缺乏对产品生命周期变化加快的关注,缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识,固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、内需扩大的历史性机遇,强势品类大少，利润单薄,跨国公司的市场扩张和资金运作优势,对新产品新渠道推广的忽视,大宝缘何走到这一步呢？近看专家见解 缺乏对产品生命周期变化,20,深 思,当了解了整个事件后，其实我们可以跳出事件本身，同时思考下我们自己。企业有一个兴衰的过程，我们自己的人生也何尝不是这样呢、,分享下我自己的感觉哦，只是个人看法哦 呵呵,深 思 当了解了整个事件后，其实我们可以跳出事,21,谢 谢,谢 谢,22,
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