现代采购管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代采购管理,现代采购管理,导论,导论,Some question,Why,When,Where,Who,What,How,How Often,Some question,现代采购管理课件,采购经理好做吗？,假设你们工厂今年预计的销售额是,1,亿元，其中的物料成本是,75,，也就是说你今年要卖掉,7500,万元（,SMC,，,sold material cost,）物料，其余,2500,万是你的加工、管理成本和你的利润；而你的财务总监告诉你，今年我们只能拿出,500,万的现金（,CASH,）用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。,那么你这个采购经理或者物流经理就应该算一算,：我们今年的库存周转率必须要达到多少次才可以既能保证供应又不能保证不拖欠供应商的贷款？（,假设我们的成品发给客户后，平均应收账款,(AR),的周期为,60,天；供应商给我们发货后，平均应付款（,AP,）周期为,50,天，这样，我们就变成了我们手中应该平均持有多少天的库存（,DOS, days of supply,）,采购经理好做吗？假设你们工厂今年预计的销售额是1亿元，其中的,管理者和采购经理的困惑,OCS,是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司。,OCS,公司,2001,年进入中国，建立了,SIM,卡生产制造基地（下称公司名为,OCS,中国），并发展为,OCS,公司主要的,SIM,生产基地。随着,SIM,卡市场销售价格的越来越低，公司面临巨大的成本压力。,在,OCS,中国,2006,年底的管理会议上，采购经理就,2006,年采购成本控制作了年度报告。包装材料和,MRO,物料都取得了超过,10%,的成本降低，但是塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到,5%,，这使整体成本降低没有达到本地采购物料成本下降,10%,的目标（,2006,年采购部门成本降低的计算是：,2006,年价格,-2005,年底价格,X2006,年采购量）。但是采购经理在汇报中指出了,2006,年完成的几个重要的成本控制的工作：,1,开发了一个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步降低；,2,将常用,MRO,物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本；,管理者和采购经理的困惑 OCS是世界领先的智能卡,管理者和采购经理的困惑,3,在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。为,2007,年的成本降低打下了基础。,4,改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发，为,2007,年成本控制打下了基础；,5,由于,2005,年年底和,2006,年年初国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。,但是总经理对采购经理的汇报非常不满意：首先没有达到,2006,年成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；然后，抵制供应商价格上涨是理所当然的。,管理者和采购经理的困惑 3在所有的塑胶卡供应商,作为采购员，,他们最担心的问题是什么,作为采购员，,新华社电,国家质检总局,10,日公布了对日前被美国召回的上百万件中国产玩具和有关企业的初步调查结果。结果表明，玩具含有毒成分。,美国消费品安全委员会,8,日召回了,420,万件自中国出口的彩珠拼图玩具。召回原因是儿童在吞食彩珠后，产品中所含的化学物质成分对其造成了伤害。初步调查结果表明，这款玩具是由树脂材料经软化注塑制成，企业在生产过程中，选用,“,1,，,4-,丁二醇,”,作为软化剂。,“,1,，,4-,丁二醇,”,具有毒性，该产品中含有,14.5%,的,“,1,，,4-,丁二醇,”,成分。,美方此次召回的玩具是澳大利亚穆斯公司的品牌产品，由澳大利亚穆斯公司提供彩珠样本，香港导源有限公司代理经营，深圳旺奇制品厂生产。该厂向代理商提交了试制的样品和产品配方，得到确认后，正式生产并出口。,由于这一产品有造成儿童伤害的情况，质检总局在进行风险评估后，立即要求停止该工厂生产的玩具产品出口，暂停该工厂的出口玩具许可证，并立即组织有关检测机构和专家对该玩具中所含化学成分及其可能产生的危害进行分析。,新华社电,从玩具门事件说起,6,月,13,日，美国消费品安全委员会和,RC2,玩具公司联合发出公告，召回,RC2,公司经营的,150,万件中国生产的玩具火车，这种木质小火车的油漆含有可导致儿童中毒的金属铅。该产品由广东东莞汉胜木业制品厂生产。,8,月,2,日，美泰公司向美国消费品安全委员会提出召回,96.7,万件塑胶玩具，因为这些玩具表漆含铅量超标，环保组织认为会危及儿童安全。,8,月,11,日，由玩具油漆铅含量超标，佛山利达玩具有限公司从美国被召回,96.7,万件玩具产品，价值超过,3000,万美元（约合,2.4,亿港币），同时公司的出口权限被国家质检总局暂停，该公司老板，香港商人张树鸿在核发完全体员工的工资后自杀身亡。,8,月,14,日，美泰公司又因油漆铅超标问题和磁铁易被儿童吞食隐患，召回近,1900,万件中国产玩具，其中,3,万件芭比娃娃组合配件等在中国市场销售。这是美泰历史上召回数量最大的一次。,8,月,23,日，中国商务部副部长高虎城表示，这三起召回事件中的,2020,万件玩具，仅有,14%,涉及油漆铅含量超标。这既有生产厂家在购买和使用原材料、在生产管理当中的漏洞；同时也有品牌的经销商在验收环节当中的缺陷。,从玩具门事件说起 6月13日，美国消费品安全委员会和R,玩具门事件背后的供应链危机,MATTEL,曾经引以为自豪的,SCM,模式怎么了？,设计问题,生产商使用不合格的材料,质量系统的问题,在基于成本的竞争压力下,-,过度地强调降低成本导致供应链关系扭曲，最终撕裂了整个价值链,!,玩具门事件背后的供应链危机MATTEL曾经引以为自豪的SCM,企业竞争战略,波特的成本领先战略是否面临失效？,过分强调成本领先对企业采购行为的负面影响：,频繁更换供应商,注重最低价格而忽视其它关键因素,强占供应商资源,对业务流程和相关规则的破坏,毛巾里的水分是否可以无限制地挤下去？,企业竞争战略波特的成本领先战略是否面临失效？,战略转型,万科在实践,万科的目标是，到,2009,年，万科至少,50%,的公寓产品都将采用工厂化生产方式，预制率将超过,70%,。,工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。”,权威研究数字表明，采用工厂化方式之后，施工失误率可以降低到,0.01%,，外墙与窗框结合部位渗漏率水平为,0.01%,，精度偏差以毫米算,工厂化方式使钢模板等重复利用率提高，垃圾减少,83%,，材料损耗减少,60%,，可回收材料,66%,，建筑节能,50%,以上，现场工人最多可减少,89%,。此外，建造工期可比传统流程缩短,25%30,。,这种与传统完全不同的生产方式，带给万科的是对工作流程的颠覆。,万科拟进行销售的全部外包,战略转型万科在实践万科的目标是，到2009年，万科至少50,三聚氰胺事件,2007,年，美国爆发宠物食品受污染事件。事后调查表明：掺杂了,6.6%,三聚氰胺的小麦蛋白粉是宠物食品导致中毒的原因。,2008,年,9,月，中国爆发三鹿婴幼儿奶粉受污染事件，导致食用了受污染奶粉的婴幼儿产生肾结石病症，其原因也是奶粉中含有三聚氰胺。,国家质检总局近日紧急在全国开展了婴幼儿奶粉三聚氰胺含量专项检查。此次专项检查对其余,109,家企业进行了排查，共检验了这些企业的,491,批次产品。阶段性检查结果显示，有,22,家婴幼儿奶粉生产企业的,69,批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。,三聚氰胺事件2007年，美国爆发宠物食品受污染事件。事后调查,反思,反思整个事件，有三个问题需要考虑：,1,、检测包括企业内部检测和国家检测。其实，客观的说，市场上所谓优秀企业在检测环节还是下了一些的功夫的，主要根源还在于检测标准的制订。你可以说，这是企业的事，某种程度上，其实也是国家的事,2,、原奶的生产环节原奶的生产是分散养殖，集中采集。这种群众战争为主的方式带来了巨大的管理难度和黑色空间。所谓农业产业化、现代化，我觉得目前这种养殖方式也有相当大程度的改进必要,3,、婴幼儿或重点受众食品的安全怎么搞？,反思反思整个事件，有三个问题需要考虑：,基于资源的战略,哪些是资源？,市场需求，供应商，资本，人力，政策，技术,供应链管理是资源整合的利器,SCM,已经成为一种管理思想，外包成为一种普遍的作业方式。,采购职能的改变,单纯的购买行为（,buying or procurement,）,获取和控制资源，组织适时供应（,sourcing,）,基于资源的战略哪些是资源？,几点总结,供应链管理是企业竞争战略发展的必然归宿，最终形成以资源为中心的核心竞争力！,企业的采购行为已经超越了交易活动的范畴，而日益成为企业在供应链管理中控制外部资源的工具和武器！,采购职能向供应管理转型成为必然！,几点总结供应链管理是企业竞争战略发展的必然归宿，最终形成以资,Some cases,家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。,上海计划建立,“,全球采购中心,”,，规划：,2003,年底跨国公司通过上海在长江三角洲的采购达到,80,亿美元，占上海出口比重由,4%,提高到,23%,；,2005,年，,180,亿，,52%,；,2010,年，,500,亿，使上海真正成为,“,全球采购中心,”,。,中国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔,6,亿多元的网上采购，仅用,7,个小时完成，节约资金,1.2,亿元。,Some cases 家乐福在北京、天津、大连、青岛、,近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有,200,多家跨国公司的采购机构。,据统计，,2005,年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破,600,亿美元，,2005,年将超过,500,亿美元。,2002,年沃尔玛的采购额,120,亿美元，戴尔电脑,35,亿美元等等。,根据国际经验，一个国家政府采购占,GDP,的,10,以上，或为财政支出的,30,，我国规模将过千亿美元,近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。主要集中在上海、,采购认识误区,采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判,采购就是收礼和应酬,不吃,/,拿 白不吃,/,拿,采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败,采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方,降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家,Price,（价格）,= cost,（成本）,采购认识误区采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判,GE,通用电气公司前,CEO,杰克韦尔奇说：,“,采购和销售是公司唯一能,“,挣钱,”,的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！,”,采购金额占销售收入的百分比,例：,IBM,1993,35%,1996,49%,1999,52%,XXXXX,XXXXXX,XXXXX,XXXXXXXXXXXXXXXX,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本,资金投入成本,销售费用,生产费用,研发费用,利润,采购费用,原材料,产品及服务,人事费用,工资,其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,130,5,34%,52%,138,5,西门子采购成本与总销售额的对比 47%42%FY 89/,现代采购管理课件,现代采购管理课件,现代采购管理课件,现代采购管理课件,现代采购管理课件,产品质量由事后把关转变为过程控制产品,价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力,产品开发由自行开发转变为供应商早期介入,信息传递由纵向传递转变为横向信息共享,供应商由单一供货转变为全方位物流服务,从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题,从采购管理向供应商过程管理转变,产品质量由事后把关转变为过程控制产品从采购管理向供应商过程管,成功采购新的采购价值理念,Traditional,传统,Mission,任务导向,Material Requisition,物料需求,Procedure,作业流程,Vendors,供应厂商,Price First,价格,Bureaucracy,官僚机构,Future,未来,Customer,顾客导向,Customer,Requisition,顾客需求,Integrated,整合,External Resources,外部资源,TCO,所有权总成本,Competitive Advantage,竞争优势,成功采购新的采购价值理念Traditional传统 Miss,Traditional,传统,Local Purchasing,本地采购,Adversarial Relationship,敌对关系,Purchase Order,采购订单,Incoming Inspection,进料检验,Pressure Tactics,压迫降价,Emergency Requisition,紧急采购,purchasing,采购功能,Future,未来,world Purchasing,全球采购,alliance Relationship,联盟关系,strategic supply,战略采购,TQM,全面质量管理,Joint Cost Management,联合成本管理,JIT,采购,sourcing,货源搜寻,world class supply management,世界级供应管理,Traditional传统 Local Purchasing,现代采购管理课件,确定供应目标及优先级别,2.,识别潜在供应商,出现新的与企业进行接触的供应商,3.,潜在供应商的筛选,采购项目定位,8.,对供应商选择的结果进行研究,7.,将结果录入企业的供应商数据库,供应商评价过程,确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型,供应市场分析,1.,确定供应商评价标准,4.,对筛选出的供应商的更多信息进行调查,出现新的与企业,进行接触的供应商,5.,评价标准的权重并评定供应商等级,6.,对选定供应商进行,SWOT,分析,9.,确定供应商发展策略,重新评价,总体供应风险,确定供应目标及优先级别2. 识别潜在供应商出现新的与企业进行,目前，中国的企业中正在,:,确立现代采购理念,改革采购模式,制定采购战略,优化采购流程,降低采购交易成本,目前，中国的企业中正在:,中国急需专业的采购经理人,入世后，降低企业成本，高效的供应链管理及国际化的采购管理是中国企业走向国际的关键之一。通用汽车公司先进的采购系统、完整的采购渠道、精通成本管理的国际标准，使得公司从采购质高价低的原材料和配件一项，比同行业企业节约了,10,亿美元的成本。该公司的采购经理人,佩罗斯成为职业采购经理人的典范,。,中国急需专业的采购经理人入世后，降低企业成本，高效的供应,企业虚位以待,采购人才成,“,香饽饽,”,企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，使得采购人才日渐成为,“,香饽饽,”,。记者在人才市场采访发现，不少企业虚位以待，期待采购人才加盟。,据了解，各类企业并未对采购人才提出年龄和学历的过高要求，但相当看重实践经验，要求应聘者至少具有两年的,采购经验,，了解市场行情，具有广泛的资源网络，并具备谈判、沟通、协调能力。此外，用人单位对应聘者的,专业背景,也相当看重。,采购人才在企业中扮演的是,“,粮草官,”,的角色。他们既要熟悉企业的整个运作流程，及时提供和补足资源，同时还要充分了解市场信息、密切关注市场价格波动，在最适合的时间为企业提供价格最合理的生产和办公资料。一些企业老总说，,好的采购经理，是企业成功的一半。,面对这种情势，业内人士分析道，由于目前采购专门人才教育和培训相对滞后，采购专才的稀缺问题将日益凸显，采购人才的市场价值存在较大上升空间。,企业虚位以待 采购人才成“香饽饽”企业采购、政府采购、跨国采,采购人员素质,Moaya,（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,同时接受过计算机、生产控制、库存管理、经济学和会计学。,采购人员素质Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁,采购人员的素质要求,专业形象,应变能力,表达能力,时间管理,观 察 力,亲 合 力,诚实、乐观、自信、勤奋 耐心、积极、坚强、毅力,对供应商产品了解,对技术了解,对市场了解,知识面广,Skill,Attitude,Knowledge,SAK,原则,采购人员的素质要求 专业形象 诚,现代采购管理课件,1 + 1 = 2 ?,科学,VS,习惯,认知,VS,行为,1 + 1 = 2 ?科学VS习惯认知VS行为,面对竞争，我们只有同舟共济,面对竞争，我们只有同舟共济,看图,信息实时,信息共享,业务流程标准化,高度自动化,减少人工干预,柔性和刚性的统一,把信息看作企业的关键资产,看图信息实时,世界是平的,The World Is Flat,纽约时报,、,商业周刊,、亚马逊图书排行榜第一名；,比尔,.,盖茨推荐了多次的一本书，他说，这是所有决策者和企业员工的一本必读书,在非洲，瞪羚每天早上醒来时，,它知道自己必须跑得比最快的狮子还快，,否则就会被吃掉。,狮子每天早上醒来时，,它知道自己必须超过跑得最慢的瞪羚，,否则就会饿死。,不管你是狮子还是瞪羚，,当太阳升起时，你最好开始奔跑。,世界是平的 The World Is Flat 纽约时报,请问：,你对采购工作是如何理解的？,假如你是一个企业的采购主管，你应该懂得哪些知识？负责做好哪些工作？,你认为采购学应该学习哪些内容？,请问：你对采购工作是如何理解的？,Case 1,：克莱斯勒善待供应商,克莱斯勒汽车零部件供应商：,1140,个，品种：,6,万多种措施：,让供应商尽早参与新型汽车的设计,尽早发现新材料、新技术和新部件,实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本,与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长,“,最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受,”,Case 1：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒汽车零部件供应商：1,Case 2,：通用电器公司的采购模式,采购模式：全球化采购,采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可 网上竞标 进行采购。,对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为,GE,长期发展的供应商。,基本要求：,价格（,1,、,GE,的全球采购保证了价格较低,2,、和,GE,合作开始之后，,GE,要求供应商第二年、第三年，每年都,Case 2：通用电器公司的采购模式采购模式：全球化采购,要往下降,5,10,的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么,GE,就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，,GE,公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证,GE,以后最有效的价位。）,质量（要求：质量保持稳定）,交货（准时）,诚信（对,GE,的人行贿受贿）,节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务,要往下降510的价格，这就要求供应商改革自己的采购程,Case 3,：三种,“,采购现象,”,背后的观念对碰,企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的,“,阻力来源,”,不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种,“,采购现象,”,。,Case 3：三种“采购现象”背后的观念对碰,1,胜利油田现象,在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约,85,亿人民币，涉及,56,个大类，,12,万项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。,物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有,9000,多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的,85,个亿中，有,45,个亿的产品与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。,面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。,胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。,1胜利油田现象,2,海尔现象,与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。,海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。,对于供应商的管理方面，海尔采用的是,SBD,模式,即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商关系的不同在,:,它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。,2海尔现象,网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法,其主要做法是：,网上订单管理平台。,网上支付平台。,网上招标竞价平台。,在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。,网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的,可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。,与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及,“,人,”,的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：,是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的,“,暗箱,”,。,可见，利益的获得是一切企业行为的原动力,3,通用现象,通用的采购体系没有经历体制、机构改革过程中的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团,通用汽车的全球采购联盟系统之中。通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在,起。,作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。,1993,年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统,管理。,在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。,3通用现象,4,评述,这是一个专门讲述在我国市场上同时存在的三种不同采购理念的案例。从一般意义上说，采购是企业生产经营或物流的起点，,“,按需采购,”,是采购的基本前提，要求以尽量小的费用，最低的价格购进所需的货物。而基于现代供应链管理模式下的采购管理，则更突出了现代采购的内涵，即：一是，为订单采购，而不是为库存采购；二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系；三是，变多源供应为少源供应；四是，变大批量少批次采购为小批量多批次采购。,4评述,本案例中所代表的三种,“,采购现象,”,，直接反映出在我国改革开放和体制转型时期，不同的市场理念和管理模式下，企业采购的现状。变革需要面对一些现实问题，但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企业所认识，这对于我们的国有企业来说是一大进步。,从案例中，不同,“,采购现象,”,背后，可以看到,“,采购理念,”,在中国发展中遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和经济社会背景下的执行与操作。在我国市场经济的发展方向，参与国际经济大循环的趋势都已非常明确，但运行中的艰辛是所有企业决策者都深有感触体会的，究其原因：一是理念，二是能力。,本案例中所代表的三种“采购现象”，直接,（,1,）特点与启示,本案例中所介绍的胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车三种不同风格的,“,采购现象,”,。它们各自的操作方式和特点很典型地代表了我国迈向市场经济的过程中，不同性质的企业是如何按照自我的行为方式。,胜利油田作为特大型国有企业，具有典型的传统计划经济烙印，改变计划经济中的采购模式，不仅只是决策者理念的转变，更重要的是，必须突破一张久已形成的社会行为网络和思维定势，这也许就是胜利油田,“,实行市场招标，一步到位是不可能的,”,的原因吧 。,海尔集团作为企业改革的先锋，已经形成的市场化的经营管理机制，加之先进技术手段的应用，使其,“,很自然（实则很艰难）,”,地走上符合市场经济内在要求的采购之路。,上海通用汽车实际是一种,“,拿来主义,”,的作法，应当说在与国际经济和其运作方式接轨的今天，这是一种,“,走捷径,”,的作法。,（1）特点与启示,（,2,）问题与思考,采购只是企业物流作业中的一个环节，但同样会涉及到体制、理念等的冲突与撞击，由此，你能理解我国改革开放之路的艰难吗？,本案例中，通过,“,三种采购现象,”,的对比，能引起你的哪些思考？,你对,“,海尔,”,的成功（不仅是本案例）是如何评价？,“,海尔,”,之路能否代表中国国有企业改革的发展方向？,在当前普遍与国际接轨德才现象中，你怎样认识国际化与中国特色？,（2）问题与思考,Case 4,：沃尔玛采购的策略,1,、,“,永远不要买得太多,”,：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。,2,、沃尔玛入场的,“,门槛,”,不高。沃尔玛的高层领导曾表示，,“,羊毛出在羊身上,”,，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。,3,、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。,Case 4：沃尔玛采购的策略1、“永远不要买得太多”：减少,靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。,它花费,4,亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。,靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二,据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。,4,、,“,在其他的地方买不到,”,。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品,20,25,。,5,、,2001,年,12,月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。,据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。,第一章采购概述,第一章采购概述,第一节 采购的含义,采购的概念,采购是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对,获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间,等进行预测、选择，,把货币资金转化为商品的交易过程,。,采购与购买的区别,购买是使用货币换取商品的交易过程。,采购比购买的概念更专业，含义更广泛，除了包含购买外，还包括储存、运输、接收、检验、废料处理等。,第一节 采购的含义采购的概念采购是在市场经济条件下，在商品,采购的理解,狭义的采购,以购买的方式占有物品,广义的采购,除了以购买的方式占有物品外，还可以通过租赁、借贷、交换的途径取得物品的使用权。,采购与供应的关系,供应,供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程,采购与供应的区别和联系,两者是相辅相成的,采购的理解狭义的采购以购买的方式占有物品广义的采购除了以购买,采购管理的概念,采购管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。,采购管理是为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列,管理活动,。,供应管理的概念,采购管理的概念采购管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产,有关采购的概念,买,(Buying),或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化,供应,Supplying),是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程,订购,(Ordering),是指采购下订单的过程,前期采购,(Initial Purchasing),指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购,(Procurement),指采购过程中自下订单开始以后的相关工作,战略采购,(Strategic Purchasing),是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购功能,战略采购,后期采购,前期采购,内部顾客,采购需求,供应商选择,合同,下订单,跟单、过程控制,供应商,供应,有关采购的概念买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换,采购管理的主体,政府,事业单位,企业,个人消费者,采购管理的客体,有形商品：生产资料与生活资料,无形商品：软件、技术、服务,项 目：土建工程等,采购管理的主体政府采购管理的客体有形商品：生产资料与生活,工业品采购与消费品采购的区别,工业采购,消费品采购,采购目的,保证生产,满足个人需要,采购动机,主要出于理性考虑,带有个人喜好或冲动,采购功能,专业职能、企业行为,消费者个人行为,采购决策,多人参与、程序化过程,个人决定,产品与市场知识,系统、宽广,零散、有限,采购量,大,小,采购需求,由生产及发展驱动、波动性,强,由生活所需导向、通常,较稳定,采购市场价格,弹性有限,弹性相对较大,顾客,数量有限、往往地域性集中,数量很多、地域分散,工业品采购与消费品采购的区别 工业采购 消费品采购 采购目的,采购与供应管理的目标,总体目标：,在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求（质量、数量）的商品,具体目标：,提供不间断的物料、供应和服务；,使库存投资和损失保持最低限度；,保持并提高质量；,发现或发展有竞争力的供应商；,当条件允许的时候，将所购物资标准化；,以最低的,总成本,获得所需的物资和服务；,在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；,以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；,提高公司的竞争地位。,采购与供应管理的目标总体目标：在准确的时间和地点以合适的价格,采购部门的职责,供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。,市场价格的专家：对市场（国内,/,国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。,制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。,通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部,/,外部的客户满意度。,通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。,采购部门的职责 供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，,第二节 采购与供应管理的作用,采购组织的地位与作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。,对外,：选择,/,管理供应商，控制并保证价格优势；,对内,：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。,第二节 采购与供应管理的作用 采购组织的地位与作用 采购,采购的价值地位,采购成本,采购的供应地位,上游控制,质量地位,生命线,采购在企业中的地位,采购的价值地位采购在企业中的地位,现代采购管理课件,供应管理与其他部门的关系,市场营销,技术,供应管理,制造,市场营销,物料控制,质量,客户需求,预测,预计规格,产品质量需求,质量图,结构管理,时间,数量,正确的采购源,检查,制造或采购,供应能力,质量抱怨,质量程序,检查,产品可约性,生产计划,进度表,分销,供应管理与其他部门的关系 市场营销技术供应管理制造市场营销物,利润杠杆作用,采购成本减少很少比例就可以带来更大比例销售利润增加,采购成本在总成本中占据很大比例,资产收益率作用,采购成本的节减对企业提高资产收益率带来巨大作用,信息源的作用,与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用信息,思考：对生产部、产品设计部的影响,营运效率作用,采购与供应部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上,思考：对生产部、销售部的影响,对企业竞争优势的作用,保证企业可以及时提供满足客户需要的产品,影响到公共关系和企业形象,采购与供应的作用,利润杠杆作用 采购与供应的作用,Saving,2%,Profit 10%,Increase sales ?,采购对财务绩效的影响,Saving Profit 10%Increase sal,采购的杠杆作用,例,江苏省某企业生产的产品中，原材料采购的成本占,60%,，生产加工、销售及相关的行政费用占,30%,，纯利润,10%,。该厂后来利用网上采购的方式，使原材料采购成本从原来的,60%,下降到,55%,；而这看似不起眼的,5%,却使该厂的利润一举增加了,50%,！,采购的杠杆作用例江苏省某企业生产的产品中，原,企业各项支出对利润的影响,￥：百万元 成本结构 降低比率 利润增加直接原料 ￥,53 * 5% =,￥,2.7,直接人工 ￥,12 * 22% =,￥,2.7,制造费用 ￥,11 * 24% =,￥,2.7,管理费用 ￥,16 * 17% =,￥,2.7,销售收入 ￥,8 * 34% =,￥,2.7,企业各项支出对利润的影响￥：百万元 成本结构 降低比率,供应管理与经营绩效,加快进入市场的时间,提高质量,定价灵活性,创新,增加消费者满意度,实现消费者意愿灵活性,更短的周期和提前期,改良产品设计,取得成本,加工成本,有效利用资产,质量成本,停工成本,风险成本,周期成本,转换成本,非增值成本,后置所有权成本,增加销售额,降低总成本,经营绩效：净利润,供应管理与经营绩效加快进入市场的时间改良产品设计增加销售额降,案例分析：利润杠杆,销售总收入：,1000,采购成本：,600,工资和奖金：,220,企业管理费：,80,营销费用：,50,税前利润：,50,单位：万元,现欲使利润翻一番，达到,100,万元,可采取的措施有：,增加销量,提高价格,降低工资,降低管理费用,降低采购成本,可见，采购成本每减少,1%,，可使税前利润增加,12%,案例分析：利润杠杆销售总收入：1000单位：万元 现欲使利润,案例分析：资产收益率,资产,收益率,采购与供应管理提高资产收益率的原因,采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高,(,利润率,),(,资产周转率,),案例分析：资产收益率资产收益率 采购与供应管理提高资产收益,资产收益率的计算,作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率。,销售额,1 000 000,存货,150 000,销售额,1 000 000,总成本,950 000,总资产,500 000,利润,500 000,销售额,1 000 000,利润率,5%,投资周转率,2,资产收益率,10%,（,135 000,）,（,485 000,）,（,900 000,）,（,100 000,）,（,2.06,）,（,10%,）,（,20.6%,）,1,、存货约占总资产的,30%,；,2,、其中采购成本占销售额的一半，即为,50,万美元；,3,、括号中的数据是采购成本减少,10%,的数字；,资产收益率的计算作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收,按采购范围分,第三节 采购的分类,国内采购,指企业以本币向国内供应商采购所需物资的行为。,国内采购主要指在,国内市场,采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。,国外采购,/,国际采购或,全球采购,主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的行为。,按采购范围分第三节 采购的分类 国内采购,国内采购优势：,沟通容易，减少资源消耗,节省运输、保险等费用,时间短，不确定性和风险小,国外采购优势,扩大了供应商的范围,提供更低价格的产品,提高适应经济全球化能力,获取国内无法得到的产品,国内采购与国外采购的比较,国内采购优势：国内采购与国外采购的比较,案例：福特的全球采购,案例：福特的全球采购,按采购时间分,长期合同采购,采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。,短期合同采购,通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。,长期合同采购,短期合同采购,优点,有利于建立稳定供需关系,有利于降低洽谈费用,有利于维护各自利益,产品的价格、数量较灵活,缺点,价格、数量调整较困难,采购渠道变化不易,供需关系不稳定,价格洽谈、交易、服务等方面存在不足,适用对象,需求量大且连续的采购方,非经常消耗物品，价格波动大和质量不稳定的物品,按采购时间分长期合同采购长期合同采购短期合同采购优点有利于,按采购主体分,个人采购,企业采购,政府采购,按采购输出结果分,有形采购,输出结果是有形的物品,无形采购,输出结果是无形的,按采购主体分个人采购按采购输出结果分有形采购,按采购制度分,集中采购,把采购工作集中到一个部门管理,分散采购,将采购工作分散给各个需用部门自行办理,混合采购,集中采购与混合采购相结合的采购方式,集中采购,分散采购,混合采购,优点,增加采购规模，提高谈判能力,一致性好,提高了采购专业化程度,有利于综合利用各种信息,缺点,流程长、时效性差，难以适应零星采购、地域采购和紧急采购的需要,难以准确了解内部需求,适用对象,企业产销规模不大，采购量均匀,企业各部门及工厂集中一处，或信息交流方便,企业规模大，部门分散,各分公司同时有共同需求和地域性需求,按采购制度分集中采购集中采购分散采购混合采购优点增加采购规模,第四节采购组织与流程管理,第四节采购组织与流程管理,现代采购管理课件,现代采购管理课件,现代采购管理课件,现代采购管理课件,1,、规范化原则,2,、效益的原则,3,、技术先进性的原则,4,、经济合理性的原则,5,、质量适合需要的原则,6,、功能与价值相匹配的原则,7,、发展固定采购的原则,8,、比较与选择的原则,采购原则,1、规范化原则2、效益的原则 3、技术先,现代采购管理课件,现代采购管理课件,NOTE,付款一般为货到验收付款，预付款额应小于,50%,。国际贸易采用商业信用或银行信用两种形式保证收货与付款的安全。,国内贸易一般为人民币，期限为票到,30,天。,对生产部门，质量检验部门放行，库房验收报告是付款的前提。,对提供服务，申请人必须在确认收货后方可申请付款。,申请付款日期要看发票日期与付款条件。,付款流程注意点,NOTE付款一般为货到验收付款，预付款额应小于50%。国际贸,定义：没有采购部门的参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商所作的许诺。,危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。,防范：,1,、,NO PO,，,NO WORK,，,NO PO,，,NO PAYMENT,；,2,、对供应商管理，无,PO,，无付款；,3,、对犯规者及其经理进行批评教育。,无授权采购,By-Pass,定义：没有采购部门的参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供,现代采购管理课件,采购与供应管理职能的,产生和演变历程,第五节 采购与供应管理的发展趋势,1939,年前,文书工作,1940,1949,年,独立的管理活动,1950,1969,年,管理的重点,1970,1989,年,战略地位,1990,1999,年,融入企业战略,2000,年后,融入供应网络和信息技术,采购与供应管理职能的第五节 采购与供应管理的发展趋势 193,阶段,作用,职能,战略,第一阶段,出订单,关注交易,流程、控制,第二阶段,谈判降价,商务型采购,团队、区域谈判、集中采购、成本管理,第三阶段,总成本核算,协调综合采购,供应商及采购的早期参与、采购战略,第四阶段,支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应链管理、解决方案,阶段作用职能战略第一阶段出订单关注交易流程、控制第二阶段谈判,（,1,）信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。,其后果有哪些？,