第4章员工招聘、选拔与录用课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理实用教程,#,第4章 员工招聘、选拔与录用,1,第4章 员工招聘、选拔与录用1,第4章 员工招聘、选拔与录用,4.1 招聘概述,4.2 招聘的程序,4.3 招聘的方式与方法,4.4 选拔录用,4.5 选拔测试,4.6 面试,4.7 招聘评价,2,人力资源管理实用教程,第4章 员工招聘、选拔与录用4.1 招聘概述2人力资源,4.1 招聘概述,招聘的含义,招聘的作用,影响招聘活动的因素,3,人力资源管理实用教程,4.1 招聘概述招聘的含义3人力资源管理实用教程,一.招聘的含义,1.招聘的定义,招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。,4,人力资源管理实用教程,一.招聘的含义1.招聘的定义4人力资源管理实用教程,一.招聘的含义,2.对招聘定义理解,1)吸引人员是招聘活动的目的,2)所吸引的人员应当符合组织的需要,3)所吸引人员的数量应适当,5,人力资源管理实用教程,一.招聘的含义2.对招聘定义理解5人力资源管理实用教程,一.招聘的含义,3.招聘活动的6R目标,(1)恰当的时间(Right Time),(2)恰当的来源(Right Source),(3)恰当的成本(Right Cost),(4)恰当的人选(Right People),(5)恰当的范围(Right Area),(6)恰当的信息(Right Information),6,人力资源管理实用教程,一.招聘的含义3.招聘活动的6R目标6人力资源管理实用,二.招聘的作用,招聘活动是其他人力资源管理职能的前提,招聘工作对组织发展的影响,招聘工作对组织形象的影响,招聘工作对人员流动的影响,招聘工作对管理费用的影响,7,人力资源管理实用教程,二.招聘的作用招聘活动是其他人力资源管理职能的前提 7人,三.影响招聘活动的因素,外部影响因素,外部劳动力市场,国家的法律、法规,经济发展水平,教育发展水平,竞争对手,招聘,内部影响因素,组织自身的形象,组织的招聘预算,组织的文化和政策,8,人力资源管理实用教程,三.影响招聘活动的因素外部影响因素招聘内部影响因素8人力,4.2 招聘的程序,确定招聘需求,需求数量,工作内容,任职资格,上岗时间,薪酬水平,特殊要求,选择招聘来源,制定招聘计划,选择招聘渠道和方法,回收应聘资料,评价招聘效果,内部招聘,外部招聘,招聘规模,招聘范围,招聘时间,招聘预算,媒体广告,人才中介,猎头公司,招聘网站,人才市场,校园招聘,熟人推荐,“走进来”,初步筛选,职位填补的及时性,用人部门对招聘工作的满意度,招聘渠道的吸引力,新员工对所在岗位的满意度,招聘成本,应聘比率,9,人力资源管理实用教程,4.2 招聘的程序确定招聘需求选择招聘来源制定招聘计划选择,4.3 招聘的方式与方法,外部招聘,工作公告法,档案记录法,招聘方式,与方法,内部招聘,媒体广告招聘,人才招聘会,职业中介机构招聘,网上招聘,校园招聘,猎头公司招聘,推荐招聘,申请人自荐,10,人力资源管理实用教程,4.3 招聘的方式与方法外部招聘招聘方式内部招聘10人力,内部招聘和外部招聘的比较,1.内部招聘的优缺点,1)内部招聘的优点,(1)通过内部招聘选拔的人员能够更快的适应工作，减少培训费用。,(2)能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。,(3)能够对组织成员形成有效的激励,(4)引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化,2)存在不足,(1)会导致组织减少获取外部优秀人才的机会,(2)可能降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。,(3)可能导致员工之间的过度竞争,(4)可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织氛围。,11,人力资源管理实用教程,内部招聘和外部招聘的比较 1.内部招聘的优缺点11人力资,内部招聘和外部招聘的比较,2.外部招聘的优缺点,1)优点,(1)可能招聘到更优秀的人才。,(2)能够为组织带来新的知识、技能和观念。,(3)有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。,2)外部招聘的局限性,(1)对外部人员的了解和考察不充分,(2)外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。,(3)可能减少内部员工的晋升和发展的机会,(4)过多的外部人员可能稀释或改变组织文化,12,人力资源管理实用教程,内部招聘和外部招聘的比较2.外部招聘的优缺点12人力资源,内部招聘和外部招聘的比较,3.内部招聘的注意事项,(1)必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。,(2)必须事先建立清晰的内部招聘的规则、流程并提前公示。,(3)必须事先对组织现有人员进行盘点、分析，确保组织内符合应聘条件的人员具备一定数量，以避免无人应聘。,(4)确保招聘信息传达到所有人员。,(5)关注部门负责人对本部门应聘人员的态度。,(6)对通过内部招聘录用或选拔的人员，必须有完善的试用、辅导的安排和规则。,(7)关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。,13,人力资源管理实用教程,内部招聘和外部招聘的比较3.内部招聘的注意事项13人力资,4.4 选拔录用,选拔录用的含义,选拔录用的意义,选拔录用的程序,14,人力资源管理实用教程,4.4 选拔录用选拔录用的含义 14人力资源管理实用教程,一.选拔录用的含义,选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,15,人力资源管理实用教程,一.选拔录用的含义 选拔录用也叫人员甄选,二.选拔录用的意义,选拔录用直接决定着组织的经营管理活动的开展。,选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动。,16,人力资源管理实用教程,二.选拔录用的意义选拔录用直接决定着组织的经营管理活动的开,三.选拔录用的程序,应聘者,工作申请表,和简历筛选,选拔测试,面试,背景调查,体检,试用期考察,正式录用,不符合要求,测试不合格,面试不合格,材料不真实,体检不合格,考察不合格,不录用,17,人力资源管理实用教程,三.选拔录用的程序应聘者工作申请表选拔测试面试背景调查体检,4.5 选拔测试,知识测试,智力测试,能力测试,人格和兴趣测试,工作样本测试,评价中心测试,18,人力资源管理实用教程,4.5 选拔测试知识测试18人力资源管理实用教程,一.知识测试,知识测试主要指通过纸笔测试的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方法。,1.知识测试的优点,公平,费用较低,实施方便迅速,2.知识测试的缺点。,试题可能不科学。,过分强调记忆力。,阅卷不统一。,19,人力资源管理实用教程,一.知识测试 知识测试主要指通过纸,二.智力测试,智力测试主要是通过词汇、相似、相反、算术等类型的问题进行测试，用于检测应试者在思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析力、空间关系以及数字识别和语言表达等方面的能力。,常用的智力测试方法,韦克斯勒成人智力测试,韦斯曼人员分类测试法,澳帝斯独立管理心理测试法,旺德力克人员测试法,20,人力资源管理实用教程,二.智力测试 智力测试主要是通过词汇、相,三.能力测试,能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试两种。,一般能力测试法(GAT),由美国劳工部在1934年发起、花了10多年的时间研究制定的。它是对许多职业群同时检查各自的不适合者的一种成套测试。,特殊能力测试法,明尼苏达办事员能力测试,麦夸里机械能力测量,斯乃化视觉测试法,西霜音乐能力测试,梅尔美术测试方法,21,人力资源管理实用教程,三.能力测试 能力是指个人顺利完成某种活,四.人格和兴趣测试,问卷调查法,吉尔福德气质测试,明尼苏达多重人格测试,影射法,罗夏墨迹测试,主题理解测试,成就测试,诚实性测试,职业兴趣测试,约翰霍兰德职业偏好量表,22,人力资源管理实用教程,四.人格和兴趣测试问卷调查法22人力资源管理实用教程,五.工作样本测试,工作样本测试就是要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。,工作样本测验可以用来评估体力技能(例如操纵各种设备)、文员技能(例如打字能力)、管理技能(例如领导、行政和诊断技能)。,进行工作样本测验有两个不足：一是它们的代价高昂；二是可会出现安全问题。,23,人力资源管理实用教程,五.工作样本测试工作样本测试就是要求求职者完成职位中的一项,六.评价中心测试,1.评价中心的主要测试方法,(1)文件处理练习,(2)无领导小组讨论,(3)即席发言,(4)紧张演习,(5)心理测验,24,人力资源管理实用教程,六.评价中心测试1.评价中心的主要测试方法24人力资源,六.评价中心测试,2.评价中心法的实施注意事项,(1)测试的条件标准,(2)测试的过程客观,(3)测试的环境合适,(4)测试的方法可靠,25,人力资源管理实用教程,六.评价中心测试2.评价中心法的实施注意事项25人力资,4.6 面试,面试的类型,面试的过程,面试的技巧,面试的常见偏差及克服,26,人力资源管理实用教程,4.6 面试面试的类型26人力资源管理实用教程,一.面试的类型,面试类型,结构化面试,半结构化面试,含 义,结构化面试的主要特点就是按同样的顺序对同一职位的候选人提出同样的一系列问题，并按统一的标准评分,将结构化面议和非结构化面试结合起来运用，即应试者回答同样的问题，但同时根据他们的回答情况作进步提问，以求更加深入、细致地了解应试者。,非结构化面试,非结构化面试是指根据实际情况随机进行提问的面试。面试时由考官根据具体情况随时提问，再根据应试者对问题的反应，考查他们是否具备某一职务的任职条件。,根据面试结构化程度划分,27,人力资源管理实用教程,一.面试的类型面试类型结构化面试半结构化面试含 义结,一.面试的类型,面试类型,个人面试,含 义,个人面试又可分为一对一的面试和主试团面试两种方式。,一对一的面试多用于较小规模的组织或招聘较低职位员工时采用，有时也用于人员初选，另外当公司总经理对人员进行最后录用决策时也常采用这种方式。,主试团面试是由2-5个主考人组成主试团，分别对每个应聘者进行面试。采取这种方式时，主试团成员需要进行角色分配，各自扮演不向的角色并相互配合。,小组面试,小组面试是多人对多人的面试。当一个职位的应聘人员较多时，为了节省时间，将多个应试者组成一组，由数个面试考官依次轮流提问，着重考察应试者的个性和协调性，可提高面试结果的准确性。,按面试组织方式划分,28,人力资源管理实用教程,一.面试的类型面试类型个人面试含 义个人面试又可分为,二.面试的过程,准备阶段,主要任务,或步骤,1)汇总分析，最终评价,2)资料存档备案,1)选择和培训面试考官,2)了解需求岗位的要求,3)阅读和研究应聘者材料,4)设计面试流程,5)设计面试评价表,6)约定面试时间、准备面试场地,1)导入阶段,2)核心阶段,3)确认阶段,4)收尾阶段,实施阶段,面试结果,处理阶段,29,人力资源管理实用教程,二.面试的过程准备阶段主要任务1)汇总分析，最终评价1),三.面试的技巧,STAR原则,(1)背景 面试者要了解该应聘者所述业绩是在一个什么样的背景之下取得的。,(2)任务 面试者要了解的是应聘者为了取得所述业绩，都完成了哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样。,(3)行动 面试者还要继续了解应聘者为了完成上述任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。,(4)结果 最后面试者要关注结果，即应聘者采取行动完成每项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。,30,人力资源管理实用教程,三.面试的技巧STAR原则 30人力资源管理实用教程,四.面试的常见偏差及克服,常见偏差,对比效应,典型表现,一个水平一般的应试者，如果他的面试在几个较差的应试者之后他就有可