资源描述
,-,#,-,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,迪智成咨询,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,-,#,-,迪智成咨询,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,第,#,页,迪智成咨询,-,#,-,迪智成咨询,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,迪智成咨询,第,#,页,-,#,-,迪智成咨询,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,北京锡恩企业管理顾问公司,Zion Consulting Confidential,#,目 录,目 录,目 录,目 录,体外诊断行业市场分析,近年来市场一直高速发展，且潜力巨大,中国人口占比大约,22%,，试剂份额却只占,2%,新技术、新方法的兴起和融合，促进了产品开发和更新换代,模块,式、,高集成、自动化,的,高效诊断技术,简单、快速便于普及和现场检测的诊断,医改等国家相关政策进一步提振行业发展,体外诊断行业市场分析近年来市场一直高速发展，且潜力巨大,医改等政策推动行业快速发展,医改等政策推动行业快速发展,4,体外诊断行业竞争分析,市场进一步分化，向两极化发展,高端医院要求高通量、高效率、敏感度高的检测产品,基层医院需要快速、价格合适、安全和高效的产品,行业加速整合和洗牌，集中度越来越高,优势企业看好，一些中小企业举步维艰，马太效应更加明显,竞争加剧，相关要素成本不断提高，暴利时代结束,体外诊断行业竞争分析市场进一步分化，向两极化发展,新医改加速渠道四化发展,新医改加速渠道四化发展,医药渠道运作的现状,医药渠道运作的现状,销售渠道模式的发展趋势,销售渠道模式的发展趋势,厂家面临的机遇和挑战,厂家面临的机遇和挑战,企业的渠道运作困境,市场覆盖不完全,粗放运作,渠道通路,产品流向不清楚,技术优势难彰显,无序分销,低价竞争,终端服务,策略服务下不去,投入产出不对称,有心无力,盈亏难平衡,信息客情难把握,市场反应慢,企业的渠道运作困境市场覆盖不完全粗放运作渠道通路产品流向不清,经销商发展分化明显,医药渠道加速整合与淘汰，放大,“,马太效应,”,，,规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起,部分经销商已成为区域市场运作的主体,部分经销商降低分销重心，整固终端网络，坐商越来越无法生存,具有服务意识和能力的更为有利,微利时代，效率高的将更有机会,经销商发展分化明显医药渠道加速整合与淘汰，放大“马太效应”，,一般医药经销商的经营误区,缺乏长远考虑，盈利模式单一落后,砸价格、拚资源，赔本挣吆喝,上下游关系松散，可替代性强,市场运作无心,“,以我为主,”,，,“,等、靠、要,”,思想严重,坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失,经营粗放、管理滞后、导致运营效率低下,一般医药经销商的经营误区缺乏长远考虑，盈利模式单一落后,可能被淘汰的医药商业,渠道的,“,庸员,”,，或,“,利润扒皮商,”,；,无优势产品、无核心区域、无稳定终端、无高效运营的,“,四无,”,医药经销商；,不能及时转型而,“,坐销调拨倒票,”,的,失去上下游支持的,可能被淘汰的医药商业渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；,终端用户的机遇与挑战,终端用户的机遇与挑战,结论：“厂商用”协同、共赢机遇,围绕应用市场定量发展为主的多样化和规模化发展,厂家、商家、用户之间良性协同才能取得三方多赢的格局,厂家,经销商,终端用户,厂商协同提供售前，售中，售后的支持,提供产品使用质量反馈以及提供应用市场的需求,提供性价比高的产品以及终端助销支持,提供快速配送和及时服务,结论：“厂商用”协同、共赢机遇围绕应用市场定量发展为主的多样,目 录,目 录,厂商强强结盟的必然,国内市场发展与竞争导致营销发展的方向是：,区域精耕、决胜终端、高效分销和增值服务,单凭厂家之力难以实现，厂商结盟、协同运作是必然,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争,渠道与终端加速集中，优秀经销商与终端是战略资源,品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱,厂商强强结盟的必然国内市场发展与竞争导致营销发展的方向是：,掌控终端是厂商共同利益所在,掌控终端是厂商共同利益所在,厂商协同、深度营销是必然,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争,由博弈到共赢，实现厂商价值一体化,建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接,降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕,厂商协同、深度营销是必然已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而,新型的渠道合作理念,稳定合作关系，长期共赢发展,要向市场追求利润，不要单方面挤压厂商,与厂商共同做市场，而不仅是只顾自己短期利益,分工协同、共投共享，实现厂商价值一体化,厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和教练者,移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体,共同承担市场投入与运作工作，实现有效对接,新型的渠道合作理念稳定合作关系，长期共赢发展,核心经销商,1,合作经销商,N,核心终端医院,主体终端医院,技师（操作员）,临床医生,厂家区域平台,客户顾问,（销售工程师）,1,、指导,2,、帮助,3,、约束,4,、激励,技术支持,（应用工程师）,1,、指导,2,、维护,3,、服务,4,、信息,学术支持,（学术代表）,1,、推广,2,、服务,3,、信息,参与市场推广和用户服务,推广,支持,维护,信息,促销,厂商用价值一体化模式,核心经销商1合作经销商N核心终端医院主体终端医院技师（操作员,21,厂商共建区域运作平台,1,厂家定位：,渠道的组织者和管理者,不断提升产品力和品牌力,规划市场布局，制定相应销售政策,投入相关资源，策划和组织主题性推广造势,支持经销商展开终端开发和用户服务,维护区域市场秩序，打击窜货乱价,厂商共建区域运作平台1厂家定位：,厂商共建区域平台,2,区域核心经销商定位,:,要成为区域市场的运作主体,承担物流、结算等具体业务运作,负责终端网络建设与维护,参与主题市场推广，积极做好终端服务,厂商共建区域平台2区域核心经销商定位:,厂商一体化运作的协同内容,市场开发方面的协同,市场维护方面的协同,运营管理方面的协同,市场布局一体化,营销策略一体化,目标计划一体化,终端维护管理一体化,推广服务体系一体化,信息反馈体系一体化,市场持续维护一体化,8.,沟通培训一体化,资源支持一体化,信息管理一体化,厂商一体化运作的协同内容市场开发方面的协同 市场维护,交易对象,（简单博弈关系、短期行为）,事业伙伴,（扶持核心经销商，协同共赢发展）,粗放式扩张,（凭借价格与销售,政策刺激销量）,区域精耕细作,（以终端打造与品牌提升为基点）,背对背操作,（费用转移、资源内耗、导向对立）,一体化运作,（费用共担，资源整合、运作对接）,深化关系,构建优势,高效协同,厂商协同的行为转变,交易对象事业伙伴粗放式扩张区域精耕细作背对背操作一体化运作深,一体化模式的竞争优势,基于战略、构建优势,结合实际、见利见效,掌控终端、竞争有力,扎根区域、持续发展,资源整合、壁垒构建,系统提升、能力发育,一体化模式的竞争优势基于战略、构建优势,目 录,目 录,一、给厂家的策略建议,降低市场运作与管理重心,升级厂商合作模式,积极协助经销商转型,一、给厂家的策略建议降低市场运作与管理重心,市场运作和管理重心下移,市场运作和管理重心下移,逐步升级厂商合作模式,以联合经营部的合作模式切入，循序渐进建立利益共同体，事业共同体，命运共同体,联合经营部,区域市场第一,成立合资公司,万孚派出联合经营部经理，,3,名经销商业务，以定量带动定性，共同开发维护市场,外派经理可以占有合资公司股份,合资公司可以持有公司增发股份,利益共同体,事业共同体,命运共同体,领先竞争对手,1.7,倍,建立起业内标杆渠道品牌：万孚商道,逐步升级厂商合作模式以联合经营部的合作模式切入，循序渐进建立,巩固与经销商的合作关系,巩固与经销商的合作关系,方法,1.,检验科操作培训；,2.,一对一拜访推广；,3.,科内推广会；,4.,院内推广会；,5.,区域推广会；,6.,问题快速反应机制；,7.,配合经销商进行商务工作。,输出终端运作策略和资源,输出终端运作策略和资源,积极协助经销商转型,文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能,理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同,加强沟通，晓以利弊，深化客情关系，提高忠诚度,积极引导其参与市场运作，提高协同意愿和能力,帮助完善管理，提升其经营效能,贴近指导培训，帮助提升其业务队伍,积极协助经销商转型文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服,案例：,以河南市场为例的厂商协同的合作模式,万孚公司与信阳泰合公司（万孚经销商）组建联合经营部的方式，达到厂商协同的关系和一体化运作。,人员组成：万孚河南区域人员、以及泰合业务人员,运作模式：共同对河南市场的终端经销开发、维护提升,目前已经初见成效,例如：淮滨县人民医院的开发成功,光山县泼河乡卫生院的维护提升：前期,CRP,试剂用量为月均,70,人份，目前能达到,400,人份左右,/,月,使厂家和经销商在基本面上保持一致,促进理念、动作统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化,。,案例：以河南市场为例的厂商协同的合作模式万孚公司与信阳泰合,二、给经销商的策略建议,二、给经销商的策略建议,发挥医药商业的优势,地缘和先发占位优势,丰富的行业经营经验,广而深的客情关系和客户基础,掌握各种业务信息和市场动态,贴近区域，经营灵活，快速响应,渠道融资、便捷物流与及时服务,发挥医药商业的优势地缘和先发占位优势,把握经销商经营的五要素,人,厂,客,货,财,资金筹措使用、费用控制等，经营利润管理,产品选择、动销策略和物流配送等管理,人员招聘，团队建设和日常管控等,厂家选择、合作协同、关系维护等,分销商和终端开发与维护管理,把握经销商经营的五要素人厂客货财资金筹措使用、费用控制等，经,经销商转型具体策略,经销商的转型,1,2,3,4,实行公司运作,改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理,强化终端网络,在现有下游关系的基础上，强化和巩固终端网络，并深入终端,构建资源优势,充分整合厂家资源和政策，,获得产品、政策、价格和投入等优势，以进一步服务和支持下游，建立区域规模和效益优势,发育营销职能,成为区域市场运作主体，发育相关市场运作和终端维护职能，提升自身经营管理能力,经销商转型具体策略 经销商的转型1234实行公司运作改变个体,具体经营转型的要点,具体经营转型的要点,逐步转向企业化运作,加强组织建设，逐步走向企业化运作,专业分工、,结构,合理、完善管理、规范运作,精兵简政，,突出关键,业务,职能,后勤部门综合化、业务部门专业化,根据分工确定组织架构，明确部门和岗位职责,梳理核心业务流程，建立相应管理规范,逐步转向企业化运作加强组织建设，逐步走向企业化运作,学会管理分析,学会管理分析,构建高效业务团队,拓宽招聘途径,招到好苗子,多种形式、贴近务实,培养员工,信任授权、规范管理,用好员工,多方努力、综合激励,留住好员工,构建高效业务团队拓宽招聘途径招到好苗子,三、给终端用户的策略建议,选择品牌与产品，确保科技与安全,选择可靠的合作经销商，共赢发展,积极协助与配合,提供产品使用情况反馈,提供新应用需求,协同厂家
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