猎头合作中HR执业要点分享课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-10-05,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020-10-05,#,猎头合作中HR执业要点分享课件,1,宋庆滔,2013,年,5,月,猎头合作中,HR,执业要点,宋庆滔猎头合作中HR执业要点,2,国内外猎头公司概览,一,猎头合作前,HR,的功课,二,招聘岗位,HR,的类猎头工作,三,如何防止猎头侵袭本企业资源,四,国内外猎头公司概览一 猎头合作前HR的功,3,一、国内外猎头公司概览,一、国内外猎头公司概览,4,猎头合作中HR执业要点分享课件,5,猎头合作中HR执业要点分享课件,6,猎头合作中HR执业要点分享课件,7,猎头合作中HR执业要点分享课件,8,猎头合作中HR执业要点分享课件,9,二、猎头合作前,HR,的功课,二、猎头合作前HR的功课,10,做好猎头资源的合理布局,抓住关键指标评估猎头公司,识别“金牌”猎头顾问,与猎头顾问沟通与对接,猎头供应商和猎头的激励,做好猎头资源的合理布局抓住关键指标评估猎头公司识别“金牌”猎,11,猎头布局,综合,&,行业,国际,&,区域,品牌,&,非品牌,猎头布局综合&行业国际&区域品牌&非品牌,12,行业品牌与规模,问度娘,公司的业务优势,看公司简介,对行业的理解与洞察,交流观察,同行业同等规模企业的成功案例,回访部分客户,项目团队（成员背景、数量、运作方式）,交流观察,试推荐人才的质量,事实说话,职业化、专业化程度,过程控制,评估猎头公司的关键指标,行业品牌与规模问度娘 评估猎头公司的关键指标,13,系统思维：站在行业高度、行业竞争态势,洞察能力：企业与职位需求、领导关注点,沟通能力：坦诚、明快的沟通,客户意识：亲和力、耐心、信守承诺,人际理解：把握深层次需求,执行推动：影响力、行动力,共赢理念：坦诚开放，懂得分享,职业素养：坚持诚信、与企业风格匹配,“,金牌,”,猎头顾问,系统思维：站在行业高度、行业竞争态势“金牌”猎头顾问,14,与猎头顾问沟通和对接,初期合作，明确期望：五个“合适”,招聘停滞，让猎头找到方向：沟通的几个要点,合作中的不满要及时沟通：,薪酬谈判的黑白脸分工：,服务保证期内的对接：,与猎头顾问沟通和对接初期合作，明确期望：五个“合适”,15,期望要素,相关标准,将合适的人才,推荐的候选人达到我院可面试的人才标准。,在合适的时候,我们希望猎头前期工作做到什么程度，比如，获取简历后就将人才推荐给我们，还是电话沟通、面试或背景调查以后再推荐？,以合适的方式,按照我们希望猎头反馈的人才信息对简历模板进行的个性化设计。,发给合适的人,将人才信息发给我院指定的对接人，需要的话也要抄送给相关的分管领导。,进行合适跟进,发送人才信息后应及时沟通，促进信息快速反馈。,沟通寻访的方向与思路,沟通已接触与推荐人选,深度沟通需求、及时告知需求变化,询问过程关键问题,告诉猎头顾问：有了困惑，要说出来,=HR,向猎头传递的需求层次与比重,各层次招聘需求,比例,企业的人才模型与统一标准,50%,岗位职责与核心胜任力要求,30%,各级领导用人的特殊要求,20%,=,沟通才有出路,期望要素相关标准将合适的人才推荐的候选人达到我院可面试的人才,16,要求猎头顾问做到以下几点：,真实反馈候选人的薪酬情况,挖掘并与候选人分析企业价值与职业机会,从帮助企业降低成本的角度去推动谈判,策略性的与候选人沟通，做好圆场角色,服务保证期内，借助猎头了解候选人：,及时了解候选人工作与心理状态,顾问应提出建议帮助候选人尽快融入环境,双方配合处理异议与突发事件,要求猎头顾问做到以下几点：服务保证期内，借助猎头了解候选,17,建立动态的猎头激励机制,半年度评估报告，并反馈给猎头公司。,每半年淘汰一家业绩差的猎头公司，并增加一家新的猎头公司。,重点扶植与培育业绩佳的猎头公司。,对猎头顾问实施额外激励。,建立动态的猎头激励机制 半年度评估报告，并反馈给猎头公,18,过程管理指标：,推荐简历数（,3,份）、进入各阶段人数,(1/3),、推荐周期,(2,个月,),、对接失误次数（否决指标）,结果评估指标：,推荐成功周期（成功推荐人才的平均天数）、推荐简历成功率（录取人数,/,推荐总人数）、职位完成率（成功职位数,/,开放职位数）,前者作为,是否回收职位,的依据；后者作为,是否继续合作,的依据,类别,服务费比例,定级标准,A,30%,连续两年达到,B,类标准，或两年内累计推荐成功案例在,6,个（含）以上,B,25%,合同期内（,1,年），累计推荐成功案例,3,个（含）以上,C,20%,首次签约供应商,D,不续约,合同期内没有推荐成功案例,备注：按照猎头公司当年推荐成功案例数目确定其次年所在类别。,对服务猎头顾问也可以采用一些额外激励措施，使他成为招聘岗位辅助。,过程管理指标：推荐简历数（3份）、进入各阶段人数(1/3),19,三、,招聘岗位,HR,的类猎头工作,三、招聘岗位HR的类猎头工作,20,学习猎头分析企业招聘需求,学习猎头精确定位目标群体,学习猎头开拓招聘渠道,学习猎头评估甄选候选人,学习猎头建设与维护人才库,学习猎头分析企业招聘需求学习猎头精确定位目标群体学习猎头开拓,21,1,、学习猎头分析企业招聘需求,1,、,企业通用人才标准是什么,企业喜欢用什么样的人？有什么素质特点？,2,、,招聘职位任职资格是什么,显性任职资格（基本条件）,隐形任职资格（核心胜任力）,企业希望这个人过来解决什么问题？,前任的离职原因是什么？,3,、,招聘决策链上相关领导的要求是什么,岗位需求单位的领导希望下属的风格是怎样的？,1、学习猎头分析企业招聘需求1、企业通用人才标准是什,22,2,、学习猎头精确定位目标群体,定位目标行业（同行业、相关行业）,定位企业（区域、品牌、规模、业务、产品、企业文化）,定位人才职类、层级、相关背景、工作历练,定位候选人的风格与个性,在搜索与推荐中不断进行精确定位,2、学习猎头精确定位目标群体 定位目标行业（同行业、,23,3,、学习猎头开拓招聘渠道,招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才；,与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；,收集公司中高层管理者的名片集，挖掘可用的人才；,要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才；,向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀人才？”,请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单；,建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；,审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；,参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才；,3、学习猎头开拓招聘渠道招聘人员通过网络人才库主动搜,24,在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单；,高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才；,从应聘者提供的证明人信息中挖掘；,召开企业招聘日（预约式招聘）；,以背景调查之名；,购买现成的行业姓名信息数据库；,同行业间资源共享、不同行业间资源共享；,参加培训班的通讯录；,建立一支外部兼职猎头队伍；,休闲式同行聚会场合,酒吧招聘会。,在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单；,25,4,、学习猎头评估甄选候选人,1,、甄选高级人才的三重匹配性,企业层面（环境）,-,价值观,-,企业战略与所需人才类型,-,企业平台与人才职业目标,岗位层面（事）,-,知识、技能、经验、业绩,-,职业倾向,（霍兰德测试）,-,个性特质,（,MBTI-,Myers-Briggs Type Indicator,）,领导与团队层面（人）,-,领导风格,（,PDP-,Professional Dynamitic Program,或,LSI-,Life Styles Inventory,）,-,团队角色测试,（贝尔宾团队角色测试）,4、学习猎头评估甄选候选人1、甄选高级人才的三重匹配,26,情景面试、公文筐测验,现场考察,角色扮演、无领导小组讨论、即席演讲与问答、管理游戏、案例分析,过去,现在,行为事件访谈法,STAR,面试,结构化面试、压力面试,将来,情景面试、公文筐测验角色扮演、无领导小组讨论、即席演讲与问答,27,定框架,任职资格,素质与胜任能力,价值观与倾向性,架构与定位,微宏观认识,关键事件,多向比较,排序,偏好,看层面,看专业水平,看能力,看优劣势,看价值观,看倾向,矛盾焦点,看素质,从,从,现,素,象,质,看,到,本,价,质,值,考察领域,提问点,目标与结果,定框架任职资格素质与胜任能力价值观与倾向性架构与定位微宏观认,28,以价值为导向的面试思路,评估前,审视组织价值（包括院和二级团队的）,-,从院,/,团队中长期发展战略出发，最需要什么类型的人才？,-,从业务的瓶颈来看，最需要什么样的人才？,-,从院,/,团队的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力在哪些方面？,-,该职位对组织的核心价值是什么？所需要解决的核心问题是什么？,-,目前团队的“软肋”在何处，团队中最需补充什么样的人才？,-,如果可以忽略人才的其他方面因素，我们希望最后留下的是人才的哪一点（背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等）？,以价值为导向的面试思路评估前审视组织价值（包括院和二,29,评估中,考察评估人才的核心价值点,-,在过去的工作中您做出最大贡献是什么？,-,请谈一下你最有成就感的事情。,-,请列举三件您自认为是成功的案例。,-,您最有信心、最渴望承担什么样的工作任务？,-,您认为自己的天赋优势在哪些方面？,-,一直以来您最感兴趣、最想做的事情是什么？,-,如果一生只能做一件事情，您会选择做什么？,-,您认为自身能为公司创造的最大价值是什么？,-,在您的职业发展过程中，什么个性因素起到最重要的作用？,-,您最与众不同、最出类拔萃的是哪一点？,-,在业余时间您可以自由支配时间时，您在做什么事情？,评估中考察评估人才的核心价值点,30,评估决策,以组织价值最大化来做招聘决策,-,该候选人能够给我们组织带来的最大价值在何处？我能逐一列举出来吗？,-,该候选人是我们公司发展最需要的人吗？,-,在多个候选人中，谁最能填补组织的价值空白点？,-,该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足哪几项价值诉求？,-,该候选人对组织提供的是正面价值和负面价值哪一项更大？,-,该候选人的素质、能力、个性是能给组织创造价值，还是只给他个人创造价值？两者相关比例如何？,-,该候选人能够在多大范围内、多长时间内发挥其价值？,-,影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，这些条件与因素企业是否具备？是否愿意提供？,评估决策以组织价值最大化来做招聘决策,31,（,1,）五大原则,层面匹配，“门当户对”,系统思维，由面到点,追根溯源，关注连贯,聚焦行为，拒绝“真空”,创造矛盾，寻求真知,（,2,）六大关键,匹配性：不求最好，但求合适,价值点：特殊时期，用人所长,偏好性：思维惯性，陪伴终生,差异性：细节入手，找出不同,本质性：由其表象，反观背后,人 性：观察做事，剖析做人,（1）五大原则（2）六大关键,32,4,、学习猎头构建人才库,1,、招聘人才库的框架,入职人员,面试过（未入职）的人员,离职人员,外部推荐（应聘者、人才中介、,HR,同行、业务同行）,内部推荐,项目性人才库（未联系、有意向、初试、复试、终试、录用）,行业通讯录,邮箱通讯录人才分类（按照行业与职位、被动与主动的）,网络人才库：招聘网站、职业资格名录、研讨会嘉宾名录、培训名录、公司内部专家名录、媒体采访名单、毕业生名录,。,重要信息：多种联系方式、简历链接、评估意见与等级。,最有价值的人才是经过筛选的简历、经过评估的人才！,4、学习猎头构建人才库1、招聘人才库的框架重要信息：,33,2,、人才库的更新维护,陌生电话,COLD CALL,陌生邮件（如何技巧性获取邮件）,以猎头之名,群发短信