[管理学]组织行为管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,7,群体行为与管理,一 群体的概念,它指具有一定组织结构和共同目标的人群集合体。,主要特征：,（1）有共同的目标；,（2）有一定的组织结构、规范和规则；,（3）每个成员都意识到其他成员的存在，也意识到自己是群体的一分子；,（4）每个成员都在其中担当一个角色，执行一定的任务。,7 群体行为与管理一 群体的概念主要特征：,二 群体的发展阶段,形成阶段（forming）,动荡阶段（storming）,规范阶段（norming）,执行阶段（performing）,中止阶段（adjourning）,二 群体的发展阶段形成阶段（forming）,三 个体加入群体的根本原因,满足个体的需要,安全需要,地位需要,自尊需要,情感需要,权力需要,实现目标的需要,三 个体加入群体的根本原因满足个体的需要,四 群体的分类:正式群体和非正式群体,正式群体,由组织创立，有明确的工作任务和分工，个体目标由组织所规定，与组织目标一致。,非正式群体,没有正式的明文规定，在工作和生活中自然形成的，有自己的规范和头头。,四 群体的分类:正式群体和非正式群体,1、非正式群体的特征,自发形成,靠情趣、情感、共同需要来维持,非正式群体的领导者具有极大的吸引力,非正式群体有强有力的群体规范,非正式的凝聚力很强,非正式群体的内部信息传递畅通、迅速,五 非正式群体,1、非正式群体的特征五 非正式群体,五 非正式群体,2、非正式群体的分类：,按形成原因分：,利益型群体 爱好型群体,信仰型群体 历史型群体,亲缘型群体 互补型群体,按其性质分：,积极型 中间型 消极型 破坏型,五 非正式群体2、非正式群体的分类：按其性质分：,非正式群体的作用,（1）积极作用,沟通信息,安定情绪,化解矛盾,引导舆论,提供决策的依据,（2）消极作用,散布抵触情绪,影响工作效率,传播小道消息,危害团结,非正式群体的作用（1）积极作用（2）消极作用,五 非正式群体,4、如何看待与管理组织中的非正式群体？,与“小集团”严格区分,（“合群的自大”-拉帮结派，党同伐异,）,合理引导是关键,感情维系,核心控制,五 非正式群体4、如何看待与管理组织中的非正式群体？,六 群体的行为特征,施加于,群体的,外部条件,群体成员,的资源,群体结构,群体,过程,群体,任务,绩效和,满意度,图：群体行为模型,六 群体的行为特征施加于群体成员群体结构群体群体绩效和图：,角色冲突,角色模糊,（一）角色,1 什么是角色？,个体被期望的特定行为方式,角色期待 （津巴多）,2 角色类型,期望角色 认知角色 行为角色,角色冲突角色模糊（一）角色1 什么是角色？,2 角色类型,？角色模糊,个体不清楚自己的权力、责任和任务，三者之一或全部,？角色冲突,角色内冲突,角色间冲突,角色指派冲突,角色个性冲突,角色过载冲突,2 角色类型？角色模糊,（二）凝聚力,1 什么是群体凝聚力？,指群体成员相互吸引并对组织目标认同的程度,2 影响凝聚力的因素？,（二）凝聚力1 什么是群体凝聚力？,2 影响群体凝聚力的因素,相处时间,群体特色,外在威胁,群体规模(社会惰化)（5-7构成）,加入难度,奖励制度,相似的态度和目标,2 影响群体凝聚力的因素相处时间,3 群体内聚力与生产率,3 群体内聚力与生产率,7,群体沟通与协调,话是开心的钥匙。,中国民间谚语,7 群体沟通与协调话是开心的钥匙。,一 什么是沟通,（communication）,？,沟通,就是为了既定目标，用一定的符号，把信息在人与人之间进行传递的过程。,两个方面：,意义的传递,理解,一 什么是沟通（communication）？沟通就是为,二 信息沟通的主要作用,1、传递信息,2、控制行为,3、激励士气,4、表达感情,二 信息沟通的主要作用1、传递信息,三 信息沟通的程序,信源,媒 介,信宿,编码,译码,反馈,三 信息沟通的程序信源 媒 介信宿编码译码反馈,四 信息沟通的种类,1、按沟通方式分类：,（1）语言沟通,“沟通并不是对语言的发送，而是对语言的理解”,词语的五个方面：,原义：,字典定义,含义：,使用者带有的主观联系,变音：,说出该词汇时的声调,社会环境：,词语所处的人际间的情形,媒介环境：,页面模式和布局,四 信息沟通的种类1、按沟通方式分类：,（1）语言沟通,A 书面语言 B 口头语言：正式口语 非正式口语,（2）非语言沟通？,（1）语言沟通,通道丰富性的层级,通道的丰富性,信息类型,信息媒介,最丰富,最贫乏,非常规的,模棱两可的,常规的,清楚明确的,广告、公告、,一般文件,备忘录、信件,电子邮件,电话,面对面的交谈,通道丰富性的层级通道的丰富性 信息类型 信息媒介,七 信息沟通的障碍及其处理,（一）信息沟通的障碍的来源,第一道屏障：传达者的编码过程,认知性信息内容,情绪性信息内容,第二道屏障：接受者的译码过程,信息加工的失真,心理上的阻碍,信息过量,七 信息沟通的障碍及其处理（一）信息沟通的障碍的来源,第三道屏障：中间媒介问题,不适时机,漏失和错传,其它信息干扰,七 信息沟通的障碍及其处理,第三道屏障：中间媒介问题七 信息沟通的障碍及其处理,（二）克服沟通障碍，方法？,1、精简语言和信息，提高沟通的清晰度,2、从技术上发展信息沟通,3、发展双向沟通，增加沟通双方的信任度,4、掌握沟通方法，克服不良的沟通习惯,5、及时获得和注意沟通的反馈信息，提高沟通的感受性,6、创造沟通环境和气氛,（二）克服沟通障碍，方法？1、精简语言和信息，提高沟通的清晰,8,领导与领导理论,对于任何一个组织，无论是企业、学校、政府，领导的作用都是致关重要的，组织的成功与失败，很大程度上取决于领导的水平。,长期以来，关于领导行为有效性的研究是组织行为学领域的一个重要课题。,研究的实用意义有两点：,一是如何选拔领导干部；,二是如何提高现有领导者的领导水平。,8 领导与领导理论对于任何一个组织，无论是企业、学校、政府,一 领导者与管理者的区别,由于：,领导者：,做正确的事情(do the right things),管理者：,用正确的方法做事（,doing the things right）,领导者：偏重于决策与用人,管理者：侧重于执行决策，组织力量完成组织目标,一 领导者与管理者的区别由于：,二 领导者应具备的基本技能,1、技术技能（,Technical skill）,2、人文技能(,Human skill),3.观念技能,(Conceptul skill),基 层,T H C,中 层,高 层,二 领导者应具备的基本技能1、技术技能（Technical,三 领导角色的转换,传统领导,新型领导,权威人物,设计师,专家,仆人,决策者,教师,协调员,啦啦队队长,解决问题者,资源规划者,三 领导角色的转换传统领导新型领导权威人物设计师专家仆人决策,四 领导者的权力,为了让人们做好事情，领导需要权力，不同来源的权力的作用大小也是不同的。,管理现实情境？,四 领导者的权力为了让人们做好事情，领导需要权力，不同来源的,4.1 如何理解领导者的“权力”？,4.1.1 权力的一般概念,权力通常是指“可能施以影响另一人的力量。”(Lewin,1935),权力是一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事（Robbins，2002）。,如何驾驭权力？,权力如何发挥作用？,4.1 如何理解领导者的“权力”？4.1.1 权力的一般概念,4.1.2 权力的特征,（1）这一术语可以被应用到个体、团体、团队、部门、组织和国家。,（2）它是一个社会意义上的术语，即一个个体相对于其他个体而拥有的权力，突出特征是人们之间的相互作用。,（3）它是一个随着情景和个体的变化而改变的动态关系,4.1.2 权力的特征（1）这一术语可以被应用到个体、团体、,领导者的权力,职位权力,个人权力,资历因素,职位因素,传统因素,感情因素,知识因素,才能因素,品格因素,敬重感,敬畏感,服从感,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,历史性,社会性,观念性,精神性,科学性,实践性,本质性,强制性影响力,非强制性影响力,领导者的权力职位权力个人权力资历因素职位因素传统因素感情因素,五 领导理论,1、特质理论,2、行为理论,3、权变理论,五 领导理论1、特质理论,五 领导的有效性,领导f（领导者.被领导者.环境）,五 领导的有效性领导f（领导者.被领导者.环境）,1、专制民主模式,行为科学家,罗伯特.坦南鲍姆（R.Tannenpaum),于1958年提出的。,与行为理论不同，该模式并不把专制和民主看成为两个极端品质，而是认为这两种品质在不同人身上有不同程度的体现，,在专制和民主之间，存在着一个过渡性的连续体。,考虑两个维度:,领导者运用权威的程度,下属制定决策的自由权限,1、专制民主模式行为科学家罗伯特.坦南鲍姆（R.Tanne,1、专制民主模式,领导授权的技巧?,1、专制民主模式领导授权的技巧?,专制,民主,领导者使用的权力,下属享受的权力,一切由 领导者 领导者,领导者,领导者 领导者 领导者,领导者 向下级 提出决,提出决,提出问 规定条 允许下,决策向 “推行”策征求,策提交,题征求 件让下 属在一,下公布 决策 意见,修改,建议再 属共同 定范围,作决策 决定 内活动,*专制民主模式,专制,*领导生命周期理论,科曼在分析领导行为四分图时加入第三个因素被领导者的成熟度。,两类领导行为:,指令型行为:,建立结构,控制和监督,支持型行为:,表扬,倾听和帮助,*领导生命周期理论科曼在分析领导行为四分图时加入第三个因素,下属的状态,能力:,个人或组织执行任务或活动时所具备的知识经验和技巧，是后天习得的.,意愿:,成员或组织完成任务时所具备的信心责任和动机的程度。,信心,是一个人的自我评价,即能够在没有什么监督的情况下圆满完成任务的感觉。,动机,则是一个人干某项工作时的兴趣和激情。,下属的状态能力:个人或组织执行任务或活动时所具备的知识经验,下属成熟度,高,中,低,M4,M3,M2,M1,下属状态,高意愿,变化的意愿,低意愿,高意愿,高能力,高能力,一般能力,低能力,领导方式选择,授权式,支持式,教练式,指令式,低支持,低指令,高支持,低指令,高支持,高指令,低支持,高指令,表：下属状态与领导方式选择,下属成熟度 高中低M4M3M2M1下属状态高意愿变化的意愿低,*魅力型领导理论,它指的是追随着认为自己的领导具有伟人式的或杰出的领导能力，因而受到很大的激励，并愿意付出更大的工作努力。,魅力型领导的关键特点,：,1.愿景规划与清晰表述,2.对目标的坚定信念,3.个人冒险,4.环境敏感性,5.对下属需要的敏感性,5.反传统的行为,*魅力型领导理论它指的是追随着认为自己的领导具有伟人式的或,魅力型领导:,与生俱来的还是后天塑造的?,培训三阶段,1.个体保持乐观态度，使用激情作为催化剂激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。,2.个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己,3.个体通过调动跟随者的情绪而开发他们的潜能。,魅力型领导:与生俱来的还是后天塑造的?培训三阶段,魅力型领导如何影响下属?,首先,领导者清晰陈述一个有吸引力的愿景;,再次,传达高绩效期望,并对下属达到这些期望表现出充分的信心;,进而,通过言语和活动向下属传递一套新的价值观系统,并通过自己的行为为下属树立榜样;,最后,通过情绪诱导和经常性的反传统行为,来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念.,魅力型领导如何影响下属?首先,领导者清晰陈述一个有吸引力的愿,魅力型领导的局限性,组织变革时期,当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当,有“一流的追随着”,有效的追随者的品质？,魅力型领导的局限性 组织变革时期,有效的追随者应具备的品质：,1.很好地自我管理,2.对目标作出承诺,3.建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力,4.诚实、有勇气、值得依赖,有效的追随者应具备的品质：1.很好地自我管理,领