公司战略管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,STRATEGIC MANAGEMENT:CAPSTONE CONCEPTS AND PRACTICE,公司战略管理,Wei Wei (Ph.D.),&,Beiqing Yao(Ph.D.),HSBC School of Business,Peking University,战略评价的意义和性质,当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和实施的再好的战略也会过时。,战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚，而且极难予以扭转。,因此，对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。,战略评价包括三项基本活动：,（,1,）考察企业战略的内在基础；,（,2,）将预期结果与实际结果进行比较；,（,3,）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。,战略评价的框架,采取纠正措施,度量企业绩效,检查战略基础,可以用建立修正的外部因素评价（,EFE),矩阵和内部因素评价,(IFE),矩阵来检查企业战略的基础。,它还应对以下问题作出分析：,1.,竞争者曾对我们的战略作出了何种反应？,2.,竞争者的战略曾发生了哪些变化？,3.,主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？,4.,竞争者为何正在进行某些战略调整？,5.,为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？,6.,本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？,7.,主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？,8.,我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,检查战略基础,采取纠正措施,度量企业绩效,检查战略基础,将预期结果与实际结果进行比较；研究实际进程对计划的偏离；评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。,战略评价基于定量的和定性的两种标准：,其中适用于定量比较的一些关键性财务指标有,：,(1),投资收益率,;(2),股本收益率；,(3),盈利率；,(4),市场份额；,(5),负债对权益比率；,(6),每股收益；,(8),资产增长率。,可用于战略评价的,6,个定性的问题有：,(1),战略是否与企业内部情况相一致？,(2),战略是否与外部环境相一致？,(3),从可利用资源的角度看，战略是否恰当？,(4),战略所涉及的风险程度是否可以接受？,(5),战略实施的时间表是否恰当？,(6),战略是否可行,?,度量企业绩效,采取纠正措施,度量企业绩效,检查战略基础,作为战略评价的最后一项行动，采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。,一些可能需要进行的变革包括：,(1),调整组织结构。,(2),对某一或多个关键人员进行调换。,(3),售出企业分部。,(4),修改企业任务陈述。,(5),建立或修改目标。,(6),制定新政策。,(7),发行股票以筹集资金。,(8),增加销售人员。,(9),重新配置资源。,(10),采取新的绩效激励措施。,纠正性措施能够使企业更好的发挥内部优势，更好的利用外部机会，更好的回避、减少或缓和外部威胁以及更好的弥补内部弱点。,采取纠正措施,战略评价的四条标准,一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。,经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。,指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。,一致,协调,可行,优越,战略评价的标准,一个好的经营战略必须做到即不过度耗费可医用资源，也不造成无法解决的派生问题。,理查德,鲁梅特,有效评价系统的特征,有效的战略评价必须满足几项基本的要求：,(1),战略评价活动必须做到经济。,(2),战略评价活动应当有意义。,(3),战略评价活动应能够提供及时的信息。,(4),战略评价应能够真实的反映企业的经营状况。,权变计划,权变计划（,contingency plans,）可以被定义为在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。,一些为企业所广为采用的权变计划如下：,1.,如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？,2.,如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失。,3.,如果对本公司新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？,4.,如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，公司将采取何种行动？,5.,如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应采取何种行动？,权变计划,权变计划（,contingency plans,）的三种益处：,（,1,）迅速对变化作出反应。,（,2,）防止在危机中陷于慌乱。,（,3,）通过似管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。,制定有效权变计划的,7,个步骤：,1.,确认可能使现行战略实效的有利的和不利的事件。,2.,确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。,3.,评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。,4.,制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经纪上的可行性。,5.,评价各权变计划对事件的作用，这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。,6.,确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。,7.,对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。,平衡计分,卡,卡,平衡计分,卡,卡,平衡计分,卡,卡,(TheBalanced ScoreCard,）,是绩效管,理,理中的一,种,种新思路,，,，适用于,对,对部门的,团,团队考核,。,。在,20,世纪,90,年代初由,哈,哈佛商学,院,院的罗伯,特,特,卡普兰,(RobertKaplan),和诺朗诺,顿,顿研究所,所,所长、美,国,国复兴全,球,球战略集,团,团创始人,兼,兼总裁戴,维,维,诺顿,(David Norton),发展出的,一,一种全新,的,的组织绩,效,效管理方,法,法。,传统财务,评,评价指标,的,的弊端,第一，财,务,务评价指,标,标反映的,是,是企业过,去,去的经营,成,成果，不,能,能反映企,业,业现在和,未,未来的业,绩,绩水平，,具,具有滞后,性,性；,第二单,纯,纯的财务,评,评价指标,不,不能全面,衡,衡量公司,的,的经营状,况,况和管理,者,者的业绩,水,水平，有,些,些经营活,动,动是难以,用,用财务数,据,据来衡量,的,的，因而,，,，具行片,面,面性；,第三，财,务,务评价指,标,标只反映,结,结果，不,反,反映过程,，,，会导致,机,机会主义,、,、短期行,为,为。,为什么要,使,使用平衡,计,计分卡,平衡积分,卡,卡不仅是,一,一种管理,手,手段，也,体,体现了一,种,种管理思,想,想，就是,：,：,（,1,）只有量,化,化的指标,才,才是可以,考,考核的；,必,必须将要,考,考核的指,标,标进行量,化,化。,（,2,）组织愿,景,景的达成,要,要考核多,方,方面的指,标,标，不仅,是,是财务要,素,素，还应,包,包括客户,、,、业务流,程,程、学习,与,与成长。,自,自平衡计,分,分卡方法,提,提出之后,，,，其对企,业,业全方位,的,的考核及,关,关注企业,长,长远发展,的,的观念受,到,到学术界,与,与企业界,的,的充分重,视,视，许多,企,企业尝试,引,引入平衡,计,计分卡作,为,为企业管,理,理的工具,。,。,实施平衡,计,计分卡的,管,管理方法,主,主要有以,下,下优点：,克服财务,评,评估方法,的,的短期行,为,为,使整个组,织,织行动一,致,致，服务,于,于战略目,标,标,能有效地,将,将组织的,战,战略转化,为,为组织各,层,层的绩效,指,指标和行,动,动,有助于各,级,级员工对,组,组织目标,和,和战略的,沟,沟通和理,解,解,利于组织,和,和员工的,学,学习成长,和,和核心能,力,力的培养,实现组织,长,长远发展,通过实施,BSC,，提高组,织,织整体管,理,理水平,平衡计分,卡,卡的优点,平衡计分,卡,卡中的目,标,标和评估,指,指标来源,于,于企业战,略,略，它把,企,企业的使,命,命和战略,转,转化为有,形,形的目标,和,和衡量指,标,标。主要,从,从财务、,顾,顾客、内,部,部经营过,程,程、学习,和,和成长4,个,个方面来,综,综合衡量,企,企业业绩,。,。,平衡计分,卡,卡的基本,内,内容,平衡计分,卡,卡中客户,方,方面,:,管理者们,确,确认了企,业,业将要参,与,与竞争的,客,客户和市,场,场部分，,并,并将目标,转,转换成一,组,组指标。,如,如市场份,额,额、客户,留,留住率、,客,客户获得,率,率、顾客,满,满意度、,顾,顾客获利,水,水平等。,平衡计分卡,中,中的内部经,营,营过程方面,:,为吸引和留,住,住目标市场,上,上的客户，,满,满足股东对,财,财务回报的,要,要求，管理,者,者需关注对,客,客户满意度,和,和实现企业,财,财务目标影,响,响最大的那,些,些内部过程,，,，并为此设,立,立衡量指标,。,。在这一方,面,面，,BS,重视的不是,单,单纯的现有,经,经营过程的,改,改善，而是,以,以确认客户,和,和股东的要,求,求为起点、,满,满足客户和,股,股东要求为,终,终点的全新,的,的内部经营,过,过程。,平衡计分卡,的,的基本内容,平衡计分卡,中,中的学习和,成,成长方面,:,确认了企业,为,为了实现长,期,期的业绩而,必,必须进行的,对,对未来的投,资,资，包括对,雇,雇员的能力,、,、企业的信,息,息系统等方,面,面的衡量。,企,企业在上述,土,土方面的成,功,功必须转化,为,为财务上的,最,最终成功。,产,产品质量、,完,完成订单时,间,间、生产率,、,、新产品开,发,发和客户满,意,意度方面的,改,改进只有转,化,化为销售额,的,的增加、经,营,营费用的减,少,少和资产周,转,转率的提高,，,，才能为公,司,司带来利益,。,。因此，,BS,的财务方面,列,列示了公司,的,的财务目标,，,，并衡量战,略,略的实施和,执,执行是否在,为,为最终的经,营,营成果的改,善,善作出贡献,。,。,平衡计分卡,的,的基本内容,平衡计分卡,的,的指标驱动,关,关系,International Strategy,Somecasesof international expansions,The introduction ofMcDonaldsin China:,Culture value:Fastfood,fashion,Location?,Minicoopers expansion into US market.,Whats really the productadvantage?,Somecasesof international expansions,Motorolasmobile production and sales:,Localmarket?,Product life cycle?,Disneys international expansion,Is itwiseforDisney toextend itsparks toEurope?,Is DisneyParisverysuccessful?,Opportunities and outcomes ofinternational strategy,International strategy,International strategy,A strategythrough whichthe firm sellsits goodsor services outsideits d