5车间班组管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目三 车间班组管理,教学目的：,1,、了解班组管理体制和管理原则；,2,、掌握班组的职责和权利；,3,、掌握班组长管理基本工具。,1,一、车间班组设置的原则和组织形式,1,、班组设置的原则,班组,是企业生产行政管理最基层的一级组织，它是根据产品或工艺的要求，把若干相同或不同工种的工人，在明确分工、分清职责、相互密切协作的基础上，运用所拥有的机器设备、工具、原材料等生产资料，从事生产产品的劳动集体和劳动组织形式。,班组的设置原则：,（,1,）工艺原则；（,2,）对象原则；（,3,）混合原则。,2,2,、班组的组织形式,（,1,）工艺专业化班组；,（,2,）对象专业化班组；,（,3,）混合班组；,（,4,）机组班组。,3,、班组的地位和作用,（,1,）班组的地位,班组是工业企业的基层生产组织和行政单位，是工人参加生产活动和管理的重要场所，处于生产第一线，是企业各项工作的落脚点，是出产品、出经验和培养人才的基地。,3,（,2,）班组的作用,1,）班组作为企业最基层的生产单位，其生产经营活动直接决定着企业成本和利润的高低。,2,）班组作为企业最基层的管理单位，其管理水平直接影响到企业管理效果的大小。,3,）班组作为企业生产流程的一个环节，其协调与合作情况直接决定着企业生产过程的正常运转。,4,）班组作为企业提高职工素质和培养人才的场所，其团队气氛直接影响到职工队伍素质的提高和人才成长。,4,5,）班组作为企业中最能激发创意、解决问题的基层劳动集体，其生机和活力直接影响到企业的生机活力和经济效益的提高。,4,、班组管理体制和管理原则,（,1,）班组管理体制,班组实行在车间主任领导下的班组长负责制。,5,（,2,）班组管理原则,基本原则是“管理无小事”。,具体原则如下：,1,）以人为本原则；,2,）情感管理原则；,3,）思想教育与解决实际问题相结合原则；,4,）严格要求与耐心教育相结合原则；,5,）以生产绩效论英雄原则；,6,）能者为师原则；,7,）合理化建议有奖原则。,6,二、车间班组的中心任务和管理制度,1,、班组的中心任务和主要工作,（,1,）班组的中心任务,根据企业的经营目标和车间的生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。,（,2,）班组的主要工作,1,）搞好劳动调配，进行生产调度，按照作业计划组织生产。,2,）搞好科学管理，贯彻落实和不断完善以岗位经济责,7,任制为基础，以质量、成本为重点的各项规章制度。,3,）学习运用新技术、练好基本功，总结推广先进经验、开展合理化建议、发明创造、技术革新、技术改进活动，推进技术进步。,4,）实行民主管理，建立健全民主管理制度，发扬主人翁精神，人人当家理财。,5,）组织劳动竞赛，开展比、学、赶、帮、超活动。,6,）做好劳动保护和环境保护工作。,7,）组织职工参加政治、文化、技术业务知识的学习，提高素质。,8,8,）做好思想政治工作、关心职工生活，开展文体活动，做好计划生育工作。,2,、班组的职责和权利,（,1,）班组的职责,根据车间下达的生产计划任务，正确有效地组织生产，保证按质、按量、按期全面完成班组的各项任务，开展班组经济核算，组织职工劳动竞赛，严格执行工艺，遵守劳动纪律，提高产品质量，降低产品成本，贯彻经济承包责任制，正确及时地做好各种原始记录，为车间、企业提供最直接、最准确的数据和信息资料。,9,（,2,）班组的权利,1,）合理分配工人工作和调整本班组的劳动组织。,2,）工艺文件不全，工艺装备和主要原材料不符合工艺设计要求和没有使用说明书或合格证，有权拒绝加工生产。,3,）设备运转不正常时，有权停止设备运转。,4,）有权建议上级给予奖励或处分。,5,）在工人技术晋级考核中，有组织评议和建议权。,6,）对严重失误的行政管理人员，有权提出批评或向上级反应。,7,）对不符合实际情况的规章制度，有权建议取消或修改。,10,3,、班组管理制度,（,1,）工人岗位责任制,1,）班前准备,2,）班中坚持,3,）班后做到,（,2,）班组管理制度,1,）思想政治工作,2,）技术质量管理制度,3,）设备维护保养制度,4,）工具管理制度,5,）经济核算制度,6,）安全生产制度,7,）生活管理制度,11,三、车间班组管理的基础工作,1,、班组定额管理工作,（,1,）劳动定额，即工时定额、产量定额、看管定额。,（,2,）物质消耗定额。,（,3,）质量定额，成品率、废品率、合格率、返修率等。,（,4,）成本定额。,2,、班组标准化工作,（,1,）技术标准,（,2,）管理标准,12,3,、班组计量工作,（,1,）按照计量法律法规使用和管理计量器具，并为实施计量监督和检定提供必要的条件。,（,2,）定期检定计量器具，不使用未经检定或超检定周期的计量器具，保证使用正确的计量数据指挥和控制生产。,（,3,）培训班组员工正确使用、维护、保养计量器具。,（,4,）按规定对物资的收发、转移、消耗量检测、过码、点数等，不可简化检测程序或“以估代测”。,（,5,）如实地记录各种原始计量数据。,（,6,）配合企业的计量改进工作(包括先进的计量设备和方法)。,13,4,、班组原始记录及分析、管理,（,1,）班组原始记录的基本内容,1,）班组成员经济技术指标完成情况记录，考勤和工时利用记录。,2,）生产过程记录。,3,）原材料、燃料、动力消耗记录。,4,）设备运转和安全记录。,5,）班组活动记录。,14,（,2,）班组设置原始记录的基本原则,1,）从实际出发，使原始记录符合企业生产的需要，适应统计、分析、管理的要求。,2,）从搞好企业经济核算的需要出发，使原始记录满足企业统计、会计和业务技术三种核算的要求，并符合国家统计与会计制度的要求。,3,）原始记录要简明扼要，项目明确，填记方便。,（,3,）班组设置原始记录的管理,1,）统一规格；,2,）明确分工；,3,）督促检查；,4,）做好统计上报和资料积累。,15,四、车间班组管理实务,1,、班组长的定义和角色认知,（,1,）班组长的定义,班组长是指在车间生产现场，直接管辖若干名（一般不超过,20,名）生产作业职工，并对其生产结果负责人的人。,（,2,）班组长的使命,班组长的使命是为实现企业的生产经营目标而根据本班组现有的条件，优质高效地完成车间下达的生产经营任务或业务。,16,2,、班组长应具备的素质,（,1,）政治素质；（,2,）思想素质；（,3,）技术素质；（,4,）管理素质；（,5,）文化素质；（,6,）创新素质。,3,、班组长的地位和作用,1,）班组长工作是厂长（经理）负责制的组成部分；,2,）班组长是一线的指挥员；,3,）班组长是企业的基层当家人；,4,）班组长是基层团队的组织者；,5,）班组长是一个“兵头将尾”的管理者。,17,4,、班组长的职责和权限,(1),班组长的职责,1,）劳务管理,人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,卫生,福利,保健,团队建设等。,2,）生产管理职责,现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养。,3,）辅助上级,反映情况,提出建议,做好参谋。,18,(2),班组长的权限,1),指挥和管理本班组生产经营活动；,2,）调整本班组劳动组织；,3,）制定本班组工作的实施细则；,4,）拒绝违章指挥、制止违章作业；,5,）奖惩建议权力；,6,）奖金分配权；,7,）学习深造权力；,8,）维护班组合法权益。,19,5,、班组长管理基本工具,（,1,）,ABC,时间管理法,ABC,时间管理法就是以事务的重要程度为依据，将待办的事情按照从重要到次要的顺序划分为,A,、,B,、,C3,类，,A,类是管理的重点，要优先处理；,B,类次之；,C,类可以放一放。,ABC,原 则,A,Vital,非常重要,，,一定要当天完成,BImportant 比较重要，尽量当天完成,C Optional 可 暂 缓，可在当天完成,20,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,优先矩阵,21,I,立即行动,II,稍后再做,III,真得要做吗？,IV,不做可以吗？,22,（,2,）,PDCA,管理法,PDCA,是英文,Plan,（计划）、,Do,（执行）、,Check,（检查）、,Action,（总结处理）的缩写。,无论哪一项工作都离不开,PDCA,的循环，,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,23,24,P,阶段：,分析现状、找出问题,分析问题产生的原因,找出主要要因,拟定措施，制定计划,D,阶段：,执行措施，执行计划,C,阶段：,检查工作，调查效果,A,阶段：,标准化，固化成绩,遗留问题转入下期,1,）,PDCA,管理循环的八个步骤,2,）,PDCA,管理循环的基本特点,周而复始；大环带小环；大阶梯式上升。,（,3,）,5 W 2 H,法,5W2H,是指,:When,何时,Who,何人,Where,何地,What,何事,Why,为什么,HOW,如何进行，,HOW MUCH,，做到什么程度，会花费多少成本。,25,1,）为什么,(Why)?,2,）做什么,(What)?,3,）何人,(Who)?,4,）何时,(When)?,5,）何地,(Where)?,6,）如何,(How)?,7,）成本多少（,How much)?,26,针对不同的类型、不同的问题、不同的性,质采用不同的发问，例如：,小结,班组长管理基本工具？,（,1,）,ABC,时间管理法；（,2,）,PDCA,管理法；,（,3,）,5 W 2 H,法。,27,