第11章-TOC策划模式和技术ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CM/000819/SH-PR(97GB),上兵伐谋，谋定而后动,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,上兵伐谋，谋定而后动,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CM/000819/SH-PR(97GB),TOC,策划模式与技术,策,商务策划原理,第四部分,第,11,章,上兵伐谋，谋定而后动,TOC策划模式与技术策商务策划原理第四部分第11 章上兵伐谋,1,本讲大纲,TOC,策划,模式与技术,1,2,一、,TOC概述,二、,TOC,策划模式,本讲大纲TOC策划12一、TOC概述二、TOC策划模式,2,TOC,概述,TOC概述,3,一、,TOC,的含义,TOC,是,Theory of Constraint,的简称，港澳台地区翻译为“限制理论”，国内一般翻译为“制约法”，美国生产及库存管理协会称之为“限制管理”。该理论认为任何系统（或组织）最少有一个目标要达成，组织是由许多不同环节（不同功能或部门）所构成，彼此互相依赖，环环相扣，但是全部环节中至少存在一个最弱的环节即限制（制约）。,TOC,的创始人,Goldratt,曾经运用链条来说明,TOC,的意义（如图），他认为组织就像一根“链条”,(Chain),，由许多环,(Link),组成，当专注于整根链条的改善时，要改善的是链条的强度而不是重量。链条的强度不是决定于最强的那一环，反而是最弱的那一环。当我们打破了最弱的瓶颈环节，也就是加强了这一环的强度，最弱的一环就会转移到另一个环上。因此，需要对整个系统作“持续的改善”，以达到系统的最佳化。对一个组织系统而言，系统的强度取决于其最弱的一环，而不是最强的一环，其产出或损失即为系统的产出或损失。因此，要提高一个系统（或组织）的产出，必须打破这个限制，从最弱的那一环（瓶颈）着手改善。,一、TOC的含义 TOC是Theory of,4,制约或限制,TOC,链条示意图,一、,TOC,的含义,TOC链条示意图 一、TOC的含义,5,在一个系统中，想要达到某一目标所遇到的障碍，称之为限制（制约）。也就是说一个妨碍达到更高绩效或目标完成的要件或因素，被称为“限制”。任何一个系统，不管是实体的（如机器、设备、厂房），或是管理方面的（如战略管理、组织架构等），都有限制存在。如果没有限制，则此系统的产出或绩效将会无穷大，不过在现实中这是不可能的。,TOC,也是一种管理的科学，用来管理一个组织的一种逻辑架构，隐含在此架构里的是一种对绩效连续改善的要求。此程序首先清楚地定义组织的目标与建立衡量的方法，衡量的方法可以使管理者能够决定任何组织的行为对组织目标的影响。因此，,TOC,强调突破系统上的限制，提高其系统的绩效。,一、,TOC,的含义,在一个系统中，想要达到某一目标所遇到的障碍，,6,实际上，除实体限制会影响企业利润最大化的实现外，在大部分企业或组织中，政策才是限制企业或组织达到目的的最大阻碍。政策性限制牵涉到整个组织变革、流程改造等，其基本程序包括正确地发现限制系统绩效的关键核心问题，然后根据关键点进行一连串推理及因果关系分析，提出一系列执行准则及方针，将各层级限制因素逐渐克服并持续改善，而达到理想的目标。任何一个管理的过程必定是改善的过程，对此我们可以直觉地提出如图所示的三个问题。,一、,TOC,的含义,实际上，除实体限制会影响企业利润最大化的实现,7,什么需要改变？,改变成什么？,如何改变？,TOC,思考过程,一、,TOC,的含义,什么需要改变？改变成什么？如何改变？TOC思考过程 一、TO,8,什么需要改变（,What to change,）：,对于组织或企业的问题，首要之务就是找到阻碍其达到更高绩效的限制或核心问题，并且要把彼此之间的因果关系厘清整理出来。,改变成什么（,What to change to,）：,针对上述核心问题，寻找相对的激发方案，并拟定未来的蓝图，使组织或企业能够真正消除障碍或限制，并达到高绩效。,如何产生变动（,How to cause the change,）,：当找到激发方案后则必须进一步分析其障碍是什么，并转换成实施准则，再加上组织全员的参与，以期顺利推动改革。,一、,TOC,的含义,什么需要改变（What to change,9,根据以上直觉架构，,TOC,有以下解决问题的逻辑程序：,步骤一，确认系统的限制：,确认系统中最弱的瓶颈是哪部分，是实体性的还是政策性的。,步骤二，决定如何利用系统的限制。,步骤三，由系统的非瓶颈部分配合限制。,步骤四，打破限制。,步骤五，假如原先限制已经突破，回到步骤一，再找下一个限制，并持续下去。,当最弱的一环改善后，次弱的一环又变成最弱的一环，又产生了新的限制（瓶颈），我们再来解决这一限制，如此逐一循环、持续不断，最后实现企业的最大效益。,一、,TOC,的含义,根据以上直觉架构，TOC有以下解决问题的逻辑程序：一、TOC,10,二、,TOC,的思考架构,TOC,的思考架构是三个问题加五个逻辑树图。三个问题是“什么需要改变”、“改变成什么”及“如何改变”，而和三个问题搭配使用的五个逻辑树图分别是现况树、冲突图、未来树、条件树、转换树等工具（见表）。,待解决问题,功能,应用工具,要改变什么,找到核心冲突,现况树,要改变成什么,开发解决方案,冲突图（树）、未来树,如何改变,执行解决方案,条件树、转换树,三个问题与相对应的五个逻辑树图,二、TOC的思考架构 TOC的思考架构是三个问,11,第一个问题：要改变什么。,利用“现况树”找出核心问题。如同前述，,TOC,认为在数个不良效应当中，必仅有一个或少数核心问题，通过现况图的演练可以帮助研究者了解不良效应之间的逻辑关系，并发现核心问题所在。,第二个问题：要改变成什么？,以“冲突图”指出为何冲突存在，并结合数个冲突来发现核心冲突。限制理论认为隐藏在大多数不良效应下的核心冲突都是相同的。因此，,TOC,的思考方法是，任选三个不良效应做成冲突图，结合这些冲突即可发现核心冲突是什么。,运用“未来树”来描述、构建新的构想，并由它指出这些构想预期可以达到的效果。未来图可以清楚地描述构想以及预期效果之间的关系，通过这样的做法，可以确认构想的效能。,第三个问题：如何改变？,以“条件树”指出要实现新构想的过程中可能遭遇的障碍以及中继目标。,以“转换树”来拟定所要采取的具体、必要行动。,二、,TOC,的思考架构,第一个问题：要改变什么。二、TOC的思考架构,12,在解决问题时要根据所判断的问题类型，去选择所需要的树图。每一个树图所扮演的功能及特性归纳如表所示。,二、,TOC,的思考架构,功能,树图,功能,特性,现况树,利用产生,“,不良现象,”,，找出组织或企业背后所隐藏的核心问题,情境探索、寻找核心问题,冲突图,可以突显出此问题中的冲突所在，并利用此图形，去激发任何可以解决的方案,厘清问题、寻求对策,未来树,仿真改变现况后，了解可能对组织造成正面或负面的影响,仿真未来、排除负面效应,条件树,寻找达成目标的障碍或是评选方案背后潜藏的障碍，并设立成中间目标,寻找潜在问题、设立中间目标,转换树,根据现实状况与期望，提供行动的准则，按部就班朝向目标迈进,拟定行动准则,树图的功能及特性分析表,在解决问题时要根据所判断的问题类型，去选择所,13,根据表，每一个树图都有本身的特殊功能与特性，如果以问题管理历程角度来看，解决问题的第一步骤必须执行现况树，探索所有的现象，找出此系统的核心问题是什么，如果是一个错综复杂的问题势必需要按部就班地去解决；但是如果问题需要寻求解决对策以求得最佳方案，则可利用冲突图的分析去激发方案；如果已经有方案，但不知此方案未来会产生什么现象，需要模拟未来的现象，可以执行未来树；如果核心问题在方案的执行上有障碍，则需要寻求潜在问题来排除障碍，可以执行条件树；如果问题是没有行动的方针，需要一套行动准则，则可使用转换树来执行。,二、,TOC,的思考架构,根据表，每一个树图都有本身的特殊功能与特性，,14,什么需要改变,?,现况树,改变成什么,?,如何改变,?,冲突图,未来图,转换树,条件树,问题厘清,情境探索,寻思对策,模拟未来状况,寻找负面效应,修正对策,寻找潜在障碍,方案实践,寻找要因,问题解决过程的思考流程图,二、,TOC,的思考架构,什么需要改变?改变成什么?如何改变?冲突图未来图转换树条件树,15,三、,TOC,的专用工具解析,（一）现况树,现况树是一个问题确认的工具，它以“因,果,因”的逻辑架构方式来描述现实的真实状态，并且反映系统中所存在问题的因果关系，其目的是找出组织或企业背后所隐藏的核心问题，并从诸多核心问题中选定关键问题，作为策略制定的基础。在现况树中，我们用椭圆形的圆圈将所有造成因果现象发生的箭线全部圈起来，如图所示。,三、TOC的专用工具解析（一）现况树,16,现况树示意图,困扰现象,困扰现象,困扰现象,困扰现象,困扰现象,核心问题,核心问题,三、,TOC,的专用工具解析,现况树示意图 困扰现象困扰现象困扰现象困扰现象困扰现象核心,17,现况树的功能有以下几点：,厘清现况；,了解现况；,找出困扰现象；,找出隐藏在困扰现象背后的核心问题。,三、,TOC,的专用工具解析,现况树的功能有以下几点：三、TOC的专用工具解析,18,现况树是由困扰现象出发，透过困扰现象彼此因果关系的联结，找出隐藏在困扰现象背后的核心问题，并从中选定关键问题加以解决。因此，现况树的组成要素有：,1.,困扰现象。,困扰现象是系统中我们所不愿意见到的现象，不完全是问题。它也是根本原因的可见征兆，换句话说，它是根本原因所引发的效应。,2.,因果关系。,让现况树可以拥有强大功能的主要原因就是因果关系，因果关系意味着某些事项会导致另外一些事项的发生。,3.,核心问题。,核心问题是在困扰现象的因果联系中最基本的原因，换言之，它是通过因果关系的分析找出的产生困扰现象的最根本的原因。在现况树中，核心问题通常不止一个。,4.,关键问题。,关键问题是会造成超过,70,困扰现象发生的核心问题，通常只有一个，它也是核心问题的一种。,三、,TOC,的专用工具解析,现况树是由困扰现象出发，透过困扰现象彼此因果,19,（二）冲突图,冲突图又称为拨云见日图（,Evaporating Cloud,，,EC,），它是一种描述和解决冲突问题的工具。冲突图的目的是确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而通过基本假设去激发有别于传统的突破性创意构想。,一般的冲突图包含五个组成要素，这五个组成要素为：,系统的共同目标（,Objective,）；,为了达到目标的两个需求（,Requirements,）；,满足其需求的两个必要条件（,Prerequisites,），此两个必要条件之间存在冲突；,基本假设（,Underly