WDK精益生产诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,诊断报告,目 录,过去一年产量诊断(确定改善方向),1,品质诊断,2,3,4,基于TPS思想的改善方案,7,改善中导入的管理道具,8,各道具改善费用的预估,6,库存管理业务,5,物流诊断,(平面物流、工序流程),诊断总结及改善方向构筑,诊断报告目 录过去一年产量诊断(确定改善方向)1品质诊断,1,过去一年产量诊断(确定改善方向),1,根据产品的特性,可将万得凯公司产品分为2类,1.最后需要装配-试压-包装工序的.(以角阀、球阀为主),2.不需要装配而直接包装的(以管件、接头为主),过去一年量的分析,通过上表可以得出,阀类月均需求量,2012年,2013年,75W,91w,21%,直接包装类,2012年,2013年,425w,452w,6.3%,阀类需求TT=,总上班时间,需求数量,=0.8,管接类需求TT=,总上班时间,需求数量,=0.16,总上班时间,需求数量,总上班时间按每天8小时,每月26天计算,=,3600*8H*26D,需求数量,过去一年产量诊断(确定改善方向)1根据产品的特性,可将万得凯,2,2,物流诊断,(平面物流、工序流程),自制产品平面物流图,选择了自制产品从原材料-发货整个流程的平面物流、工序,2物流诊断(平面物流、工序流程)自制产品平面物流图选择了自,3,自制产品工序流程图,铜棒,称重,入库,下料,称重,去毛刺,红冲,切边,回火,称重,抛丸,挑选,入库,精加工,冷冲,抽检,全检,入库,装配,试压,烘干,包装,打包,发货,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),(8),(9),(10),(11),(12),(13),(14),(15),(16),(17),(18),(19),(20),(21),(22),(23),(24),平面物流:整体来说物流较为顺畅,但图中红色区域(红冲-切边,工序流程:从图中可以看出,整个生产流程过程中物的停滞点至,装配-包装)出现物流中最忌讳的逆流现象.,少多达20处.,各车间内设备还是按工序群配置,设备旁均有大量的在制品.,整个过程中搬运次数非常多,并没有专职搬运人员,不必要的搬,运严重影响生产效率.,不合格,不需要,合格,入库,(25),抽检,吹水,(以阀体为例),检,自制产品工序流程图铜棒称重入库下料称重去毛刺红冲切边回火称,4,物流诊断总结,因为设备配置上是按各车间进行工序群配置,发生了物流的浪费,!,!,产品在车间内、在不同车间之间移动,大批量物的乱流,!,!,TPS中大动线直线化是理想状态,但万得凯公司完全没有这种,思想。在结果表现上,就不能产生附加价值,导致搬运作业发,生,从而提高了制造成本。,在车间内、设备旁制造了在制品的库存之山,根据工序流程,工序分离分断,成为产生工序间库存的原因,!,!,结果,只能实施大批量搬运,!,!,在制品直接堆放在地面上,为了移动,就发生了堆、卸作业的浪费,!,!,因为生产形态恶劣,导致库存积压,!,!,若构造了TPS中最厌恶的仓库,用来管理浪费的库存的仓管员也需配置,!,!,物流诊断总结因为设备配置上是按各车间进行工序群配置发生了物,5,品质诊断,3,员工自检,车间抽检,品管抽检,品管全检,不合格,装配自检,试压,包装自检,成品抽检,合格,不合格,生产车间,加工完成后品质的双层检验保障,后续工序内应该极少出现加工,客户投诉原因分析,2012.06-2013.06客户投诉汇总,检验流程,客户投诉,平均值,加工不良:尺寸超差、螺纹不通、不止、漏加工等,前面已经过了2层把关依然有不良品流向客户!,抽,抽,品质诊断3员工自检车间抽检品管抽检品管全检不合格装配自检试压,6,装配车间抽检不良率,(2012年8月2013年6月),平均值,不良项目,装配包装是最后一道工序,却出现很多的错装、装,检验方法的探讨验证、检验作业的确认指导的必要性,装配车间品质分析,装配车间抽检不良率(2012年8月2013年6月)平均值不,7,精工车间品质分析,数控车间,平均值,仪表车间,平均值,精工车间品质分析数控车间平均值仪表车间平均值,8,专机车间,平均值,精工主要不良项目,1.尺寸超差,2.螺纹不合格,3.粗糙,4.毛刺,通过查阅品管部历史记录,过去1年精工品质问题都主要集中在以上几点.但为何没有改进的迹象?,我们的产品每批次都以千、万计！,所有区域的品质记录都仅仅记录了不良批次、不良项目.更深一层的不良原因分析都没有体现！难道万得凯公司品质部门的职责仅仅只是检验和记录？重复出现的不良项目的跟踪、解决、杜绝从而提,专机车间平均值精工主要不良项目1.尺寸超差2.螺纹不合格3,9,品质诊断总结,Q,毛坯,不良批次,2.5%,Q,精工,5.4%,加工完成检验,Q,试压,0.7%,不良率,Q,装配,无记录,Q,客户,流出不良,月平均发生次数,12次,Q,成品,不良批次,1.5%,按工序顺序的品质状况,品质管理(现场管理)可称为,异常,的管理,在万得凯看不到管理的道具,各工序(车间)的品质管理(日常管理)非常薄弱,无目标管理?无管理项目?无品质记录?,没有品质诊断,公司内部管理的恶劣也影响,不良率很低吗?不良数以万的单位发生着,!,!,不良品流出到客户处是理所当然的结果,!,!,管理的充实,看不到基于 Q=C的观念QC式的思维方式 的行动,!,!,品质诊断总结Q毛坯不良批次2.5%Q精工5.4%加工完成检验,10,平均值,4,库存管理业务,库存金额分析,2012.06-2013.06公司整体库存金额,1年的库存金额比例,库存,改善的重点区域,半成品仓库-25%,毛坯仓库-15%,精工车间-12%,2012.06-2013.06重点区域库存金额分析,毛坯仓库,随着时间的推移逐步递增,平均值4库存管理业务库存金额分析2012.06-201,11,半成品仓库,平均值约,设定的安全库存是多少？如此高的半成品库存是怎么形成的？,前工序精工生产过快？,后工序装配包装生产能力不足？,生产计划安排不当？,需要弄清楚大量库存产生的原因,降低库存的目的,解决对策,精工车间在制品,平均值,库存管理业务的总结,搬运,制造过剩,仓库管理,仓管员,土地利用,周转箱的配置,搬运员的配置,场地的占用,连锁浪费导致的损失成本是不计其数,半成品仓库平均值约设定的安全库存是多少？如此高的半成品库,12,诊断总结及改善方向构筑,5,从诊断结果来看,可以说万得凯是现状满足型的企业,现状姿态看似是正常化,实际没有展开消除浪费的活动。,万得凯,若以这样的姿态持续下去,要达成增产20%30%的计划,扩建厂房和仓库便成了必要的事态。,第1阶段,第2阶段,第3阶段,3,4,1,2,效率 高,竞争力强,TPS基础,1个流生产、多能工培育,人的效率提高,标准作业彻底,发觉浪费,提高改善效率,生产资源(人、物、设备),工序顺序配设备流畅化线,持续性改善,TPS水平,高,(提高车间全体效率),(提高线的生产效率),向T.T生产挑战,降低成本,(提高品质与生产效率),物(库存)大幅度减少,L/T缩短,(提高交货遵守率),应有姿态,现状,提高TPS水平的顺序,效果创出内容,降低成本,后工序领取、后补充生产,降低综合成本,万得凯公司:TPS改善的进展方式,万得凯公司也需起步于该水平,向 挑战,1,在制品库存的减少,提高装配生产效率,按工序顺序的设备配置流畅化的实现L/T的缩短,(策略),诊断总结及改善方向构筑5从诊断结果来看,可以说万得凯是现状,13,万得凯公司的TPS导入,TPS 2大支柱的致力内容,TPS,2条支柱,3要素的确立,标准作业票,第1阶段,TPS,第2阶段,标准作业,第3阶段,KANBAN方式,生产计划设计,3要素,现场管理的道具,目视化,品质是由,JIT,自働化,4S的实践,1个流生产,多能工化,设备布局,工序流畅化,节拍生产,标准手持,作业顺序,搬运,店铺构造,投产,ANDON,目视化,POKAYOKE,瞄准在制品库存的降低,课题,(1)工序流畅化的实现,为了满足公司的要求,要求而需致力的事项,瞄准品质的提高,(2)日常管理的彻底,(3)人才培育,提高管理、监督者的管理(改善)能力,万得凯公司的TPS导入TPS 2大支柱的致力内容TPS2条支,14,浪费有2种,(1),本来应该成为利益但被圈住的浪费,把可目视的浪费想成正常化,经营者应该前往现场,指导于消除,可目视的浪费的致力改善活动,属于通过防范于未然的活动来降低成本,可增加利益的浪费,可目视的浪费,非目视的浪费,浪费之山,搬运,不良,加工,等待,动作,浪费之树,宝,浪费,浪费,浪费,(2),经营者、管理者,不觉得是浪费?,库存,过剩,不能加上成本方面的浪费金额,再卖给顾客,挂钩到利益增加的3个改善阶段,(1)首先消除可目视的浪费,(2)然后去发掘被隐藏的浪费,“彻底性排除浪费的活动”的进展方式,TPS的基本,即“彻底性排除 的活动”的进展方式,7大浪,7大浪费,1,2,3,浪费有2种(1)本来应该成为利益但被圈住的浪费把可目视的浪,15,万得凯公司TPS导入 现场改革 方向构筑,生产体制变革的致力方式,方向构筑(1),在分离、分断的工序中发生着乱流,为消除工序间与生产线间的库存浪费,(1)物的流程进行整流化 (2)通过连结前后工序,构建流畅化线,(3)前后流畅化线的近接化,把致力于TPS改善第1阶段作为TPS导入目的较好,TPS最终目的是后工序领取、后补充生产 为打造实施KANBAN,生产的基盘做挑战,即为改善的方向,！,！,因为万得凯公司有着超多品种、大批量、小批量的生产,因此重点致力(必要性很高)的改善项目即为,方向构筑(2),TPS最大课题:换模时间的缩短,!,!,不管什么状况(设备)下,都要向,10分钟以内/次,做挑战,导入管理,培养能致力于品质和生产效率(成本)提升的人才,为,方向构筑(3),向顾客保证100%良品,并提供低价产品,这是企业的使命,培育能够以QC式的思维方式来行动的人才,思考设置能够巡回,日常管理的管理循环的道具,这可以说是不可欠缺的,！,！,(3个提案),以生产量较大的角阀为例,万得凯公司TPS导入 现场改革 方向构筑生产体制变革的致,16,万得凯改善的最重要的重点项目,在制品库存的致力方案,课题(1),理想的生产线,构建一气贯通的生产体制,(初工序到末工序的流程的构建),材料,锻造,加工,加工,加工,外协,(近接),流畅化线,装配,试漏,流畅化线,包装,(近接),成品架,(近接),出货,发货,一气贯通(流畅化),效果,(1)中间在制品大幅度减少(L/T缩短)有减少90%的可能,(2)大大提高管理的容易度,生产指示的单纯化 仓管员的省人化 搬运损失时间的消除,生产使用面积的减少(在制品放置场所的减少、中间仓库的废止),品质问题对应对策的正确实施 使标准作成成为可能强化指导力,使瓶颈工序能目视化,从而更易实施改善,更易看到效果,实现的条件(前提条件),(1)全工序设定同一生产节拍,配合节拍来设置设备台数,(2)生产型号与使用设备要统一,(3)为了进行多品种混流生产,换模时间要最短化,万得凯改善的最重要的重点项目在制品库存的致力方案课题(1)理,17,WDK精益生产诊断报告课件,18,(3)标准的作成与修订,标准作业是为了维持并提高Q.C.D所不可欠缺的道具,!,!,管理监督者的职责,标准,作业员,异常,(发生),的目视化道具,设置发现异常,效果,原因,改善,设置呼叫ANDON,作业要领书,标准作业(票),工作的教法(4阶段)的活用,QC7道具的活用,5W1H的活用,为什么5次的活用,针对异常,追查原因,实施改善,使之成为标准化,(修订),(知识),对于5M的追求,QC7道具的活用,必要知识的,相关资料添,在 处,(3)标准的作成与修订标准作业是为了维持并提高Q.C.D所,19,基于TPS思想的改善方案,6,现状,改后,减少60%,现状,改后,减少20%,现状,改后,减少50%,现状,改后,减少30%,现状,改后,减少85%