pdca工作方法课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,October 27,2016,#,成都人力资源部：严思聪,制作时间：2021-5-8,最正确PDCA工作方法,目 录,一、,PDCA,起源、特点、作用,二、,PDCA,在日常工作中的运用,三、八个步骤和使用工具,一、PDCA的起源,PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat休哈特)提出的PDSPlan Do See演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环。,PDCA的含义如下：,P PLAN-方案；,DDo)-执行；,CCHECK)-检 查；,AAction)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。,1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及参谋，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风行世界的日本企业管理模式。,PDCA,法是一种科学的工作程序，最早由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用。自六十年代在日本,QC,小组活动中得到实践证明其科学、高效之后，目前已在质量管理等方面得到广泛的成功应用，并已经被,ISO,纳入了,2000,版,ISO9000,质量管理标准中。,大循环套小循环,二、,PDCA,循环管理模式在日常工作中的运用,【D执行】：人(Who)：,1.谁做的?,2.谁正在做?,3.该谁做?,4.还有谁做?,5.还有谁该做?,事(,What),1.,要做什么,?,2.,已经做了什么,?,3.,应该完成什么,?,4.,还能做什么,?,5.,还该做什么,?,地,点,(,Where),1.,要在哪里做,?,2.,在哪里完成的,?,3.,该在哪里完成,?,4.,还可以在哪里做,?,5.,还该在哪里做,?,时间,(,When),1.,什么时候做,?,2.,什么时候完成的,?,3.,该在什么时候完成,?,4.,为什么在那个时候完成,?,5.,还可以在什么时候完成,?,理由(,Why),1.,为什么是他做,?,2.,为什么要做,?,3.,为什么在那里做,?,4.,还可以在什么时候完成,?,5.,为什么样做,?,如何(,How),1.,要如何做,?,2.,是如何完成的,?,3.,该如何完成,?,4.,这套方法还可以用在别的地方吗,?,5.,还有别的方法吗,?,P：什么才是最好的方法？,要考虑：可行性、可操作性、本钱,D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可言,C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子检查是促进式，而非现场管理,A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制本钱减少浪费的关键,PDCA,循环管理模式只是一种过程控制的方法。,个人,/,团队,/,企业之目标达成离不开,PDCA,任何一个环节。,不要以为,PDCA,循环是一个个单独的运作,恰好它们之间是互相关联与渗透，任何一个阶段也可能就是一个循环的开始。,黑龙江,吉林,内蒙古,新疆,宁夏,山西,北京,河北,辽宁,甘肃,山东,江苏,上海,浙江,福建,云南,贵州,湖南,江西,安徽,河南,湖北,西藏,青海,台湾,陕西,广东,四川,重庆,广西,云贵川,周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,大环带小环 类似行星轮系，如同，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。一件事情也是由许多的小事情组合而成的。,螺旋,式上升,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,PLAN,1.分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3 设定目标和测量方法,2.分析产生问题的各种原因或影响因素,3.找出影响的主要因素,4.制定措施，提出行动方案,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动方案和相应的资源,DO,5.实施行动方案,CHECK,6.评估结果分析数据,ACT,7.标准化和进一步推广,8.在下一个改进时机中重新使用PDCA循环,三、,PDCA8,个步骤,目标,收集数据以便更好地理解问题,过程,用头脑风暴法收集所需要的数据,画流程图,准备数据收集方案(何人/何事/何时/如何),执行方案,用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图),分析组织好的数据,输出(步骤1.3的输入),所有描述问题的图表,对问题完整的描述,提示,要明白你为什么要作这些图形,“要防止没有目的地滥用图表 戴明,工具,数据收集方案,检查表,排列图,控制图,直方图,流程图,其他图形,方案:步骤 1.2 收集和组织数据,PDCA,常用工具,按照5W3H的原那么，明确工作途径，将管理与活动纳入标准，使多项工作得以坚持有序地进行。,When何时做,Where在哪做,Who谁来做,What做什么,Why为何做,How怎样做，依据什么，用何方法,How much本钱、效果,How many做到什么标准、什么程度,用于数据采集及分析的工具,Defect,MO,TU,WE,TH,FR,Total,A,3,B,1,C,5,D,15,E,18,Total,17,8,6,6,5,42,Week/March 2-6,Resp.Supervisor:Glen,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,检查表,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,Upper control limit,Average,Lower control limit,Out of control,Time,Unit,控制图,直方图,流程图,D,E,B,C,G,F,A,其它图形,用于数据采集及分析的工具,其他图表,-,分析和表述不同类型的数据,趋势图,柱状图,A,B,C,D,E,F,G,饼分图,D,E,B,C,G,F,A,作用,随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态,?,均值随着时间变化了吗,?,结果随时间变化吗？具有周期性吗？,同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生,?,雷达图,PROBLEM,METHOD,MATERIAL,MACHINE,MAN,ENVIRONMENT,因果图,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,Variable 1,Variable 2,散布图,确认问题的主要根源,why,why,why,why,why,root,cause,5 Whys,头脑风暴,分析原因可以使用的工具,因果图范例,体制不顺,过度投资,地方,保护,其他意外原因,产品,滞销,态度不佳,采购质量,方便,方案不周,协调不好,鼓励不力,控制不利,与销售商合,作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管,理不利,走私严重,消费习惯,突然改变,营销不力,外部环境不利,效劳欠佳,设施落后,销售费用高,售后效劳,跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造本钱高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,平安,设计质量,不符合要求,质量不符合要求,ISO9000,就是采用,PDCA,精神循环实行的,使用文件,:,1.QSA,2.QPA,供货商评鉴,(Survey)-,选择,供货商分级,A,级,B,级,C,级,D,级,使用文件,:,1.,分级标准,2.,厂商分级,List,订单重分配,厂商驻厂协,定期稽核,使用文件:,1定期稽核方案,2.稽核报告,供货商评比,/,大会,1.IQC LRR,2.,产线,Loss rate,3.,品质异常件数,4.,落实度,5.,配合度,使用文件,:,1.,评比标准,2.,供货商评比表,使用文件,:,1.,协辅手册,P,D,C,Action,厂商重新分级,厂商列入,QVL,合格供货商名录,供给商PDCA管理例子,作用,说明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系,使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因,它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个工程都和许多其他局部关联，从而说明它们之间相互影响,一旦画出工程之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,作用,确定系列产品的研制或改进的着眼点,寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系,拟定与市场相关联的产品战略方案,明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系,明确用户质量要求与工序管理工程之间的关系等,矩阵图,天津汉邦企业管理咨询,以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,实验设计,作用,一种组织实验和发现显着因素的方法,.,实验的目的是什么,?,应用什么指标去估量实验的结果,?,达成实验目标的因素是什么,?,每个因素应选择什么样的水平,?,如何修正显着因素,?,一种组织实验和发现显着因素的方法,投票法,1票,每个小组成员从建议的方案中选择一个,得票最多的方案将被接收,3票,每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分,每个小组成员对建议的方案进行打分,得分最高的方案将予保存,选择解决方案的一种技术,评估准则,1 X,加权,评估准则,2 X,加权,评估准则,3 X,加权,评估准则,4 X,加权,评估准则,5 X,加权,总分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,1号方案,2号方案,3号方案,决策矩阵,&,加权评选法,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键工程间的联系。,流程图用于表示涉及推行方案的各步骤的逻辑关系,初始会议,制定计划,改良设备,试运行,确认,评审结果,改进,标准化,甘特图推行方案,在,PDCA,的各个步骤中我能用什么工具,?,将管理当成“理论性、“抽象性、“精神性。,将管理当成“管制、“限制、“钳制。,将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。,欠缺全员教育。,没有重视管理目的、目标之明确。,将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢，不重视方法。,完全用ZJD直觉、经验、胆识，不重视QC品管手法。,对管理的误解,新的学习又开始了，下次见！,谢 谢 大 家,