班组长生产管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长生产管理,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,班组长生产管理,2024/11/16,班组长生产管理,班组长生产管理2023/10/1班组长生产管理,1,一、现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时要先去现场。,检查现物（有关的物件）,当场采取暂行处理措施。,发掘真正的原因并将它排除。,标准化以防止再次发生。,发掘现场原因的最有效方法，就是持续地问“为什么?”,一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要进行”标准,化(S)执行(D)检查(C)处置(A)”的循环。,综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以以标准化。,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,2,一、现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时要先去现场。,二、生产活动的6条基本原则,后工程是客户,必达生产计划,彻底排除浪费,作业的标准化,有附加价值的工作,积极对应变化,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,3,二、生产活动的6条基本原则 后工程是客户1、基础知识202,1、后工程是客户,a、后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程,发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。,b、同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部,门也是同样的。,2、必达生产计划,a、生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何,物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。,b、公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的,数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序定的顺序计划（现,实的计划）。,要完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而是每日、每小时按顺序计划生产，这是最重要的。,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,4,1、后工程是客户 要完成生产计划不要只想月间、,3、彻底排除浪费,我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。,3.1 加工和作业当中的浪费,3.2 待处理的浪费,3.3 生产过多的浪费,生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生 找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况。,3.4 着手作业的浪费,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,5,3、彻底排除浪费 生产过多的浪费是指生产的数量超,4、作业的标准化,标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改,善 遵守 再改善的活动才可称为标准化。,5、有附加价值的工作,注意：行动要考虑全体的利益。,我们在进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的,是谋求更大的附加价值（利润）。,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,6,4、作业的标准化注意：行动要考虑全体的利益。,6、积极对应变化,基本要求 决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。,先观察 事前收集情报，采取下一步措施。,掌握实力 提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。,1、,基础知识,2024/11/16,班组长生产管理,7,6、积极对应变化1、基础知识2023/10/1班组长生产管,一、班组长生产管理任务：,按规定的产品品种和质量完成生产计划,按规定的产品目标成本完成生产计划,按规定的产品交期和需求数量完成生产计划,保证Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）,是班组管理最主要的任务。,2、,班组生产管理概述,2024/11/16,班组长生产管理,8,一、班组长生产管理任务：2、班组生产管理概述2023/10,组织:过程中使各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调,正确处理组员之间、班组之间的关系。,计划：编制、执行作业计划；分配任务；下达质量目标。,准备：工艺、工装、人员、物料、设备。,控制：全面及事先的存放控制、生产进度、产品品质、物料使用、,损耗、成本、安全。,二、班组长生产管理的内容：,2、,班组生产管理概述,2024/11/16,班组长生产管理,9,组织:过程中使各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调,管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率,管制看板,生产计划表,生产日报表,材料使用明细表,三、班组长生产管理工具：,2、,班组生产管理概述,2024/11/16,班组长生产管理,10,管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率三、班,四、班组长生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为,了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，,而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量,具、工具）的准备活动。,4.1 生产准备的定义,2、,班组生产管理概述,2024/11/16,班组长生产管理,11,四、班组长生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量正,培训员工。,了解作业指导书。,领用工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。,生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。,人员岗位的安排和产能设定。,物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。,4.2 班组长在生产准备中的任务,2、班组生产管理概述,2024/11/16,班组长生产管理,12,培训员工。4.2 班组长在生产准备中的任务2、班组生产管,3、班组生产过程组织：,1、生产过程：,生产技术准备（设计开发、工艺工装准备）,基本生产过程 辅助生产过程（工具制造、设备维修）,生产服务过程（仓储、检验）,2、生产类型：,按产品结构特点分：单体生产、装配生产,按生产连续性特点分：连续生产、间断生产,按用户订单性质分：订货生产，存货生产,按产品专业化程度和工作专业化程度分：,大量生产：不断重复生产同样的产品，固定完成一、二道工序。,成批生产 单件生产,2024/11/16,班组长生产管理,13,3、班组生产过程组织：1、生产过程：2023/10/1班组,3、班组生产过程组织：,销售方式 工业性质 品种与产量 工作方式,订货生产 组合生产 多种少量生产 个别生产,中种中量生产 整批生产,计划生产 装置生产 少品种大量生产 连续生产,2024/11/16,班组长生产管理,14,3、班组生产过程组织：销售方式 工业性质,3、生产过程的组织形式：,A、空间组织：,工厂平面布置,车间组织形式,工艺专业化,对象专业化,混合专业化,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,15,3、生产过程的组织形式：A、空间组织：工厂平面布置车间组织形,3、生产过程的组织形式：,B、时间组织：,生产周期指从原材料投入生产开始，到产品出产、验收,入库为止,需要的全部时间。,（1）顺序移动方式：,指只有在前道工序全部加工完后，才能整批地转移到后道工序加工。,目的：缩短产品生产周期,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,16,3、生产过程的组织形式：B、时间组织：生产周期指从原材料投入,3、生产过程组织形式：,（2）平行移动方式：,指一批零件中的每个零件在前道工序加工结束后，立即转移到后,道工序加工，零件在各道工序之间是一件一件的进行移动，没有,等待时间，故生产周期较短。,（3）平行顺序结合移动方式：,既考虑到生产的平行性，又考虑到生产连续性。,总结：从生产周期来看，平行移动周期最短，平行顺序移动次之，顺,序移动生产周期最长。,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,17,3、生产过程组织形式：（2）平行移动方式：指一批零件中的每个,4、流水线生产：,按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一定的速度，,连续地和有节奏地经过各个工位的依次加工，直至生产成成品。,其起源于美国福特汽车公司。,1、流水线生产的特点,各工位专业化程度高；,各设备和工位按产品工艺顺序排列，劳动对象单向流动；,各工序能力平衡；,按规定的节拍生产节拍指流水线上前后两件制品出产的时间间隔,各工序的单件作业时间等于或倍数于节拍,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,18,4、流水线生产：按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一,2、开拉条件：,产品的工艺和结构相对稳定；,需求量足够大,各加工工序能细分或合并,按品种数量分：单品种流水线；,多品种流水线 可变流水线,混合流水线（多个品种）。,3、类型：,按对象分：固定流水线，移动流水线（柔性）,按连续性分：连续流水线，间断流水线,按机械化程度分：手工流水线，机械流水线、自动化流水线。,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,19,2、开拉条件：产品的工艺和结构相对稳定；,班组生产计划使得企业生产计划得到落实。,A、生产计划管理流程图。,客户需求计划,月度生产计划预测,七天滚动计划,三天生产计划,生产部实施,销售部,物控部,物控部,评审,厂长批准,七,天,滚,动,需,求,3、班组生产过程组织：,2024/11/16,班组长生产管理,20,班组生产计划使得企业生产计划得到落实。A、生产计划管理流程图,4、班组长生产作业计划,B、班组生产计划安排要求,1、排程优先原则：,（1）交货期原则交期愈前，优先排产。,（2）客户原则重点客户重点管理,（3）瓶颈原则工程瓶颈或设备负荷大的，不应中间停顿,（4）工序原则越多工序，工程时间长，时间上应注意,（5）产能平衡原则同一生产线（双边）产品生产节拍应一致。,2024/11/16,班组长生产管理,21,4、班组长生产作业计划B、班组生产计划安排要求1、排程优先,2、交货进度落后的对策：,（1）产能提升,加人/设备；多班制；委外加工；,（2）延长作业时间,（3）减少紧急订单的插入,计划排期时应预留5%10%的产能余地。,（4）出货计划（发车顺序）协调：,与物控或客户,4、班组长生产作业计划,2024/11/16,班组长生产管理,22,2、交货进度落后的对策：（1）产能提升加人/设备；多班制；委,5、班组长日常生产安排,日常生产安排或曰派工：,指班组长（课长）根据每日生产计划细分到每个工作地（或班组），并检查生产准备工作，保证现场按生产作业计划进行生产活动。,日常生产安排是执行生产作业计划，控制进度的具体手段。,安排分准备与开始两部分,准备：作业文件、工装夹具、设备、材料。,开始：进度要求；开始指令；巡查。,安排指令：,生产工艺排位表,2024/11/16,班组长生产管理,23,5、班组长日常生产安排 日常生产安排或曰派工：安排分准备与,6、班组生产作业控制,二、内容,：,产前准备、生产调度、现场控制,三、生产调度,1、作业现场控制：是生产作业控制的主体、是生产调度工作的主要环节，是对过程,中的材料、半成品及作业计划执行进度的检查。,2、检查和协调各相关部门的配合工作状况；,3、合理地安排人力资源；,4、协调各生产环节和前后工序前的配合与协作；,5、协助完善各班次与班组的生产作业计划的完成情况统计与分析，了解节点和不利,因素。,一、步骤,1、确定生产作业控制标准-生产作业计划,2、检测执行结果与标准进行比较；,3、采取纠正预防措施。,2024/11/16,班组长生产管理,24,6、班组生产作业控制 二、内容：三、生产调度一、步骤202,四、现场的日常工作（QCD）,1、取消此作业,2、不要人做,3、使作业容易化,4、检查,5、降低影响,大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决问题。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。,提高品质的五原则：,4.1 现场的质量管理,6、班组生产作业控制,2024/11/16,班组长生产管理,25,四、现场的日常工作（QCD）1、取消此作业 大部分,趋势,级别,判定基准,1级水准,不制造和生产不良,2级水准,不流出不良,3级水准,检验