如何编写部门职责和岗位描述

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1.岗位描述的主要内容和作用2.编写岗位描述的步骤3.编写岗位描述的本卷须知4.岗位描述事例,1,岗位描述的主要内容和作用,1.岗位描述是进行员工管理的核心文件。它规定了该岗位的主要职责、任职资格、上下级关系、绩效要求、服从的标准等的根本要求；使员工对自己的工作要求有一个清楚的了解。,2.岗位描述是进行员工招聘的必要文件。它规定了什么样的人可以适合这个岗位，人力资源部门在进行人员筛选上，必须按照其要求进行初步选拔，把符合根本要求的参加后选队伍。,3.岗位描述是绩效考核的根底。判断员工是否符合岗位要求、是否完成了岗位职责，就是要和岗位描述中规定的岗位职责进行比照，看其是否完成了该岗位的关键绩效指标KPI。没有明确的岗位要求，就无法判断员工是否符合公司的要求。,4.岗位描述是员工培训的前提。我们可以比照员工的现有技能与岗位要求的差异，有针对性地组织员工的培训活动，使其更好地满足岗位的需要。,2,目录编写岗位描述的步骤,1.明确该岗位在组织结构图中的位置。先确定在公司的组织结构图中，要设置哪些岗位，各个岗位的隶属关系。没有明确的组织结构图，岗位描述是没有根基的。,2.先进行各个部门的职能描述，然后才做各个部门内部的岗位描述。任何岗位，都是为了满足组织的职能需要的设立的；只有明确了组织的职能，才能决定这个部门设置哪些岗位。部门职能描述是对部门任务或者功能的阐述，是效劳于公司的总任务或者总目标的。,3.每个部门或团队的领导，在部门职责明确前提下，进行自己部门的合理岗位设置，并规定自己下属各个岗位的职责和要求，编制岗位说明书；而对自己的岗位描述，那么由自己的上级来制作。,4.每个岗位说明书，经过直接上级和间接上级审核、复核后，交人力资源部备案。,5.人力资源部把所有的岗位描述进行汇总后形成公司完整的岗位描述体系，作为考核和招聘的依据。,3,编写岗位描述时的本卷须知 1,1.岗位设立的本卷须知：,A.进行岗位设置时，首先要抛开具体的人，不要因人设岗由于某个人存在，而设立了一个岗位；要因事设岗，是某项工作、或者某个事项在完成部门职责的过程中必须进行，才需要设立这个岗位。某个岗位是否需要设立，关键是这个岗位规定的活动是否是必须的。对于生产车间来说，许多岗位的设置和工艺流程是密切相关的；许多管理岗位的设置，也是根据管理的分工来进行的。如果一个岗位取消后，对这个部门的工作是没有影响的，那么这个岗位就是多余的岗位，就不需要设置。反之，那么是必须设置的岗位。,B.人员和岗位并非一定是一一对应的关系，有时是多对一：多人做同一个岗位；有时是一对多：一个人做两个或者三个岗位。具体的人员配置由该岗位的工作量大小决定。我们不能因为一个人做两个岗位的工作，就把两个岗位合并为一个：合理的安排是保存两个岗位，但每个岗位配置半个人员，或者规定由那个个岗位的人兼职。,4,编写岗位描述时的本卷须知 2,2.编写岗位描述的本卷须知,A.忘却谁在这个岗位上，或者将安排谁在这个岗位上。现任者做了什么，其是否胜任，和这个岗位的职能、对岗位的要求没有任何关系。一定要防止根据现有的人员情况来编制岗位描述，来规定岗位职责和对其的具体要求；如果那样，你编写的不是岗位描述，而是某个人的工作要求，这是错误的方法；当人员变更时，你将被迫变更岗位描述的。,B.我们编制岗位描述时，时刻考虑的是，在公司的组织架构中，该岗位要完成什么任务？这个岗位要从事哪些活动，这个岗位的人要向谁负责？他的下级是谁？你对这个岗位的具体要求是什么？你要考核他哪些内容？具备什么样能力的人才可以完成这个岗位的工作？这个岗位要遵守哪些与之有关的公司制度和工作流程？他有哪些权利和义务？当你答复了这些问题后，这个岗位描述就会很清晰地呈现在你的面前。上述要求是无论谁在这个岗位上，都要完成的任务和具备的条件，是不因谁在该岗位而变化的。如果你编制岗位描述时，想到了现在在该岗位上的具体的人，你必然会被其现有的状态或者条件而限制了你的思路，你制定的将不是这个岗位的描述，而是对这个人的工作描述。,C.每个人不可以制定自己的岗位描述或者自己部门的工作职责。你的工作要求或者你的部门职责是由你的上级规定的；你的上级会更清楚地知道他对你的要求是什么，哪些人适合这个岗位。但你的下属的岗位描述，那么必须由你确定。如果一个部门管理者，不知道对自己的下属有哪些要求，制定不出其下属的岗位描述，很难想象他会是一个合格的管理者。,D.人力资源部的责任是对如何制作岗位描述进行指导，但并不代替其他部门制作岗位描述；它提供统一的摸版，提供相关的培训，并进行格式审核和一定程度的内容复核，但不代替各部门管理者制作各个部门内部的岗位描述。,5,部门信息,部门名称：,部门负责人：,分管领导：,职能概述,具,体,职,能,内,容,业务发展：,策略与计划职能:,日常职能：,人员发展：,本部门员工的培训与开发,本部门员工的职业生涯规划,本部门员工的绩效管理,本部门员工的日常管理,本部门的团队建设,职位编制,岗位设置,额定编制,主要,制度,.合同评审程序、储运管理程序、客户投诉处理程序报销程序退货管理流程,签署,分管领导签署：部门负责人承诺：人力资源管理部签署：,?部门职能?模版,6,岗位描述模版,职位信息,职位名称：,所属部门：,直接上级：,直属下级,职责概述,具,体,工,作,职,责,策略与计划性工作：,日常工作：,人事工作：,授权,职位,规范,主要工作要求,常用关键绩效指标（KPI）：,必须遵守的工作规范,任职,资格,签署,部门主管签署：直接上级签署：人力资源部签署：,7,对?部门职能?模板的填写说明,部门名称：该部门或者团队在组织结构图中的正式名称,部门负责人：填写该部门或团队的岗位名称，而非具体的个人。比方经理、主任、主管等，但不能写张三或者李四。,分管领导：写这个部门直属上级的岗位名称，而非具体的人。即使这个部门的上级变换了人员，其上级领导的隶属关系还是不变的。,职能概述：用一句话概述该部门或者团队的主要职能。比方人力资源中心的职能概述：全面负责公司人事、行政管理的日常管理工作和相关政策的制订与监督执行。,策略与方案：具体填写该部门要从事哪些策略和规划方面的工作，越是上级部门，该项内容越重要。,日常职能：详细填写该部门要做的日常工作。合理的工作分类是填写的前提，要做到无遗漏、不重复。这里只填写每个月都发生的、都要做的事情。临时性的工作可以不填写，在最后加一句：公司安排的其他工作。,人员开展：填写该部门人人员开展要做及可以做哪些工作。,岗位设置：填写该部门设置的所有岗位名称，要与组织结构图上的一致,额定 填写各个岗位的公司批准的最大人员编制数量。,主要制度：指和这个部门的工作相关的主要制度和流程，通用制度，比方员工手册等，就不必填写了。采购部要填写?供给商评审程序?，?财务报销制度?，?出入库制度?等。,8,对?岗位描述?模板的填写说明 1,职位名称：该岗位在组织结构图上的正式名称,所属部门：该岗位所在不部门或团队的正式名称,直接上级：该岗位的直接领导，也是该岗位的工作汇报对象；比方人力资源中心主任这个岗位的直接上级是总裁。只许填写上级的岗位名称，不许填写具体的人名。,直属下级：填写这个岗位的直接领导的下级岗位名称，要和组织结构图上标示的一致；间接下级不能填写在这里。比方，人力资源中心主任的直属下级是人力资源中心经理和行政经理两个岗位；但培训主管那么不是其直属下级。,策略与方案性工作：填写该岗位应该做哪些策略或者开展规划方面的事情。一般情况下，部门负责人岗位的策略和规划的内容与其部门要做的策略和规划内容是一致的。部门主管的下级往往在策略上是执行者，而非制定者；或者在制定策略上起协助作用。而基层的岗位，一般没有策略和规划方面的职责的。,日常工作：这是岗位描述的重点，在工作分类根底上详细列出这个岗位的具体工作内容，是对工作内容的要求。,人事工作：指人员培训、人员开展方面的工作；团队主管必须填写，基层岗位那么没有这个要求。,授权：指这个岗位，为了开展工作而必须给予的权利。比方质量检验员岗位，具备产品查验权，质量记录复核权等。每个部门的负责人，必须明确各个岗位为了开展工作。本钱会计那么需要具备材料消耗记录的,9,对?岗位描述?模板的填写说明 2,主要工作要求：指对该岗位要到达的结果的要求，也就是对工作质量的要求。比方包装岗位：要遵守相关操作标准，无平安事故，无混装、漏装、装错现象等。根据各个岗位的特点制定具体的要求，但不可以无工作质量要求。,关键绩效指标KPI：对该岗位重点考核的绩效指标。选择的指标要能够表达该岗位的工作效率和工作质量，一般设立2-4个。比方装配工，可以设立日均装配量、产品合格率、平安率等。这里指规定岗位的KPI，但不规定每个KPI的具体数值，具体数值由年初的绩效目标去做具体的规定，并作为考核的依据。同一个岗位，不同的人可以有不同的绩效指标数值的，比方两个都是同一个关键岗位的A级员工，A1级和A2级的两个人就可以规定不同的绩效指标，因为他们的待遇是不同的；但这是在绩效目标里规定的，而非在岗位描述里规定的。,必须遵守的工作标准：主要填写和这个岗位相关的公司制度、操作标准工作流程，普遍适用的可以不在这里规定，而在员工手册里规定。比方开发工程师，要遵守?开发设计程序?；车工要遵守?车床使用操作规那么?用电平安指导规那么?，?车间6S要求?等制度。对这些和该岗位的工作密切相关的公司规定，必须让该岗位的员工熟机记于心，否那么不能上港的。而且应该有考核记录。,任职资格：规定这个岗位必须的最低要求，包括经验、经历、学历、工作时间等具体要求。比方生产经理：可以规定：大专以上，有3年以上大型制造业管理经验，电器行业优先等。,10,*职位描述书 编号：,职位信息,职位名称：,质量部经理,所属部门：品质中心,直接上级：总裁,直接下级：QC主管，QE工程师、QA工程师，SQE工程师,职责概述,保证ISO9001质量体系在公司有效运转，确保出厂产品质量符合客户要求,具,体,工,作,职,责,策略与计划性工作：,进行质量策划,编制部门年度工作计划和预算,日常工作：,制定并维护相关产品质量标准，并负责质量标准的培训和执行；,带领团队和工厂人员一起，解决生产线遇到的质量问题；,带领团队负责产品生命周期里各阶段的质量控制及改善工作；,带领团队负责物料及供应商质量的管理及改善工作；,对工厂的生产过程进行监督，督促工厂进行过程改善；,负责公司产品质量信息的收集分析，推动产品质量的不断改善；,负责处理客户投诉，不断提高客户满意度；,带领团队负责公司质量管理体系的建设、维护及不断改进。,负责领导环保项目实施、确保符合,ROHS,要求。,人事工作：,具体负责部门内员工的培养与发展,负责提出本部门人员招聘需求，报请人事行政部门审核和配合执行,负责本部门员工的绩效管理，其绩效评估报告提交分管领导审核批准,授权,计划发起权、监督权、执行权,编制部门预算执行权,；预算内决策,质量管理执行权,部门工作监督权,流程、职位描述调整发起权、监督权,其他指定范围的执行权,本部门招聘建议权；培训建议权；辞退建议权；部门员工考评权,职位,规范,主要工作要求:,1.,产品质量持续改进,2.,客户投诉持续降低,3.,质量体系有效运转,常用关键绩效指标（KPI）：,商检合格率（合格数量,/,商检总数）,重大质量体系不符合次数（根据外审或第三方审计报告统计）,任职,资格,诚信、严谨、坚持原则，较强的工作责任心，具备一定的团队管理能力,理工科专业本科以上学历,5,年以上质量管理工作经验，熟悉,ISO,质量管理体系,签署,人力管理部签署：直接上级签署：职位责任人承诺：,11,