组织内部沟通与领导艺术修改过

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,组织内部沟通与领导艺术,一、与下属的沟通,为何沟通效果差？,40%/60%,？,(,太平洋航空,),组织内部沟通的影响因素,准备渠道了吗,?,沟通制度的效果,?,领导风格,合作还是竞争,?,沟通网络,:,咨询、情感、情报、结构洞,沟通的基本技巧,目的,准确地传达信息；解决实际问题；巩固双方的关系。,1,、换位思考,对方需要什么？,我能给他什么？,如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？,2,、给沟通合理定位,问题导向？人身导向？,对事不对人。,人身导向 问题导向,以个人喜好为准 以客观标准为准,没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展,没有措施 有解决措施,产生防御心理 接受,恶化人际关系 巩固人际关系,“,我不喜欢你这身打扮。”,“你的这身打扮与公司的着装规定不符合。”,“大家希望你能系上领带。”,请分析三种表达的沟通效果和引起的心理反应。,自我显性？自我隐性？,责任导向,自我显性 自我隐性,承认思想源泉属于个人 思想源泉于他人、集体,承担个人评论的责任 不承担个人评论的责任,使用“我”、“我的”使用“他们说、”,积极交流 逃避交流、保持距离,情景（由隐性到显性）,下属：,其他人,都说我工作很棒。,上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或建议改善一下吗？,下属：、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果要他帮我收拾残局。,上司：他这种抱怨对不对？,下属：,也许是,吧。,上司：那你为什么取巧？,下属：,我的,工作堆积如山，我怕完不成。,上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？,下属：,不时有,。,描述性？评价性？,事实导向,实施描述性沟通的,步骤,第一步,，描述需要改进的事情或行为。避免指控，列出数据或证据。,第二步,，描述对行为或结果的反应。要求描述你的反应和感受，描述已发生或将要发生的客观结果。,第三步,，关注解决问题的方案。要求不讨论谁对谁错，提出建议和方案。,当不得不用到评价性沟通时，,注意,：,评价以一些以建立起来的规则为基础。,以可能的结果为基础。,与对方原来的行为作比较。,语言尽量有针对性。避免使用绝对化的选择句。如“要么好好干，要么走人”。,情景一,：,小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。,（小张会怎样反应？）,情景二：,小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。,（小张如何反应？）,上司,：“你从不征求我的意见。”,下属,：“不，我征求了，在我作决定之前总是向你请教。”,甲,：“你从不考虑其他人的感受。”,乙,：“不，我是考虑的，我非常为别人着想。”,下属,：“这工作糟透了。”,上司,：“不，这是一项非常不错的工作。”,上司,：“你昨天作的决定没有征求我的意见。”,下属,：“是的。尽管我通常征求你们的意见，但我以为这件事不太重要。”,甲,：“你给我们的答复带有讽刺意味。让我觉得你不太考虑我们的感受。”,乙,：“真对不起！我也知道自己说话常常不注意方式，没有顾及他人的感受。”,下属,：“按时完工的压力影响了我工作的质量。”,上司,：“按时完工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。”,认同性沟通？排斥性沟通？,认同性沟通,：（,1,）,尊重对方，尤其当对方处弱势时，要将对方看作是有价值的、有能力的。（,2,）开放的态度，合作解决问题而不是高高在上，“照我说的做”。（,3,）双向沟通。（,4,）对方感觉被接受、被承认。,排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）；独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠,3,、沟通方式：叙说,/,说服,征询,/,参与,沟通时机：听众记忆曲线,该怎样选择沟通策略？,王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听，正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他,15,分钟他才回来。,小李刚从某名牌大学获得,MBA,学位来到你公司，在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后，有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决定和她一谈。,请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？,二、上司的领导与沟通艺术,授权艺术,激励艺术,团队教练艺术,与下属沟通艺术,授 权 艺 术,“详思约守；经分纶合”,因事设人，因能授权,权责对应,逐级授予,信任被授权者,实施有效控制,授权步骤：确定授权事务；选择授权人；授权沟通；授权监督（画圈、画饼、画叉）,哪些事务不能授权？私下还是公开授权？,可以授权的事务,日常工作和重复性劳动,专业性强的工作或职业爱好,发展机会,不能授权的事务,人事任免,重大决策,机密工作,激 励 艺 术,如果想让你的下属发热，你就必须发烫；,如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！,激励因素和保健因素,（士气与激励因素成正比；不满与保健因素成正比。满意度和物质获得有关；忠诚度和精神体验有关。）,激励方法,：,奖励激励；,个人发展的激励；,参与激励,惩罚激励；,威胁激励（末位淘汰的使用范围）（为何评价错位？）,案 例,某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略：,策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限；,策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；,策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。,结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在,40,天内有,17,的工人离职；第二组工人在,14,天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了,17,。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。,启示？,惩罚激励,方法,包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。,惩罚激励,原则,：,（,1,）事前告知原则,（,2,）即时惩戒原则,（,3,）公正公平原则,（,4,）顾及颜面原则,（,5,）适而可止原则,针对不同的员工进行激励,：能力与意愿、画饼分饼、“吃饭喝酒喝茶”、厚赏惜赏、高屋喂牛与低屋喂牛、分槽合槽,快速激励,：标志仪式和自我竞争,教 练 艺 术,“员工是企业最重要的资产”,。,服务员工,。员工满意、顾客满意、股东满意（,IBM,）；盖洛普,成为员工的教练,。员工模仿复制领导者的行为。“小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”,炼材、成事、立制,其 它,与大众接触：,主动、被动、自然,关注身边五类人,量力而行：,权胜才必有其辱，威胜德必有其祸,选择表现才德的时机：,君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蕴珠藏，不可轻易使人知。小事显德大事显才。,近距离、等距离、有距离、没距离,赏小取信、亲下得人、罚上立威（“要取信，罚不如赏；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上”）,不和部下争荣誉及分享优秀,把握好度：,显与藏（,慎私访，双亮相；藏行止，敛偏好；立言论，隐私情）,宽与严（,先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽）,急与缓（,事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权）,与下属沟通的艺术,下达命令,：,激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程对吗？模糊指令）,听取汇报,：,倾听、对人（下属）和问题及时作出评价,商讨问题,：,鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则,传达负面信息,：,及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述,总 之,关心、信任你的下属并经常传达这种信任,告之组织制度、工作职责及你对他的期望,交代任务时要求他复述，确保理解；下属完成任务过程中关心其进度及困难,将下属目标与组织目标结合,经常表达你对他的满意；经常询问他是否有好建议,批评他错误时，问题导向而非人身导向；及时而不秋后算帐；有改进意见；容许其陈述原由,积极倾听下属想法,三、下属的沟通艺术,沟通障碍是什么？,角色定位,沟通目标清晰：提问题时有方案吗？,运用上司“资源”,信息对称、目标对应,时机,与问题上司沟通,不同情况下与上司的沟通,与问题上司：,说服慈禧,面对上司的误解：,谁拿回扣,上司作出错误决策时：,怎样安排旅游,与上司意见冲突时：,谁当厂长,上司盛怒时,接受指示：,倾听、理解、提问,汇报：,时机、准备充分、关注上司期望,商讨问题：,遵守规则、注意决议的严密性、事后确认,表达不同意见：,提问、倾听、欣赏、建议,做下属的艺术,先为人后立事,立事不居功,有功常有求,摆正与上司关系：,明义、暗利、愚忠、隐功,疏不间亲，卑不谋尊,言语风格,争事不争名,干扰决策还是出谋划策；智者不忧、智者在侧、智者无功,“做大事不求全功，求则必乱。”“做小事不求全名，求则必辱。”,