第4章人力资源开发与管理ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第四章人力资源管理,第四章人力资源管理,1,一、人力资源开发与管理概述,1、概念,是指管理者在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源规划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为组织提供适当人选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过程。,2、意义,有助于降低人力资源的使用成本；,有助于提高组织的竞争力；,有助于提高组织的效率，实现组织目标,一、人力资源开发与管理概述1、概念2、意义,2,3、原则,因事设人原则,以人为本原则,视能授责原则,公平竞争原则,3、原则,3,环 境,人力资源,规划,甄选,招聘,确定和选聘,有能力的人员,解聘,能适应和不断更新,技能的能干的员工,培训,定向,满意的,劳资关系,职业发展,绩效考评,能长期保持高绩效,的杰出员工,2.人力资源管理过程,环 境人力资源甄选招聘确定和选聘解聘能适应和不断更新培训定向,4,工作分析的概念,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,确定工作的任务是什么,确定应该用哪一类人来,承担这一工作,1、用谁做（who）2、做什么（what）3、何时做（when）4、在哪里做（where）5、如何做（how）6、为什么做（why）7、为谁做（for whom）,工作分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工,5,工作分析的内容,工作描述,任职说明书,工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。,什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。,岗位职责说明书（职务说明书）,工作分析的内容工作描述任职说明书工作的目标，这个岗位存在的理,6,职务说明书,市场部经理,岗位名称,：,市场部经理,分管部门,：,市场部,岗位职级,：,14级,直接上级：,营销副总经理,直接下属：,市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤,本职工作：,市场信息收集和营销策划管理,职务说明书市场部经理,7,直接责任,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；,组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；,参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；,定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；,负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；,负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；,明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度,8,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；,贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；,审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；,搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；,完成上级下达的临时性任务。,领导责任：,对本部门主要职能的运作效果负责；,对本部门下属人员的工作行为负责；,对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理,9,主要权力,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；,选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；,要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；,在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；,在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；,选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；,对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要,10,素质要求,大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；,肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；,具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；,通晓市场调研知识，有较好的写作能力；,具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；,具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关,11,人员配备的程序（步骤）,（1）制定用人计划,（2）确定人员来源,（3）确定备选人员,（4）甄选确定人选,（5）人员定向安排到合适岗位,（6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、降职或辞退。,三、人员的选聘,人员配备的程序（步骤）三、人员的选聘,12,拓宽招聘渠道，防止歧视行为，促进劳动力多样化。,（1）人员需要量的确定,组织规模。,业务的复杂程度。,管理部门的数目。,管理人员的储备需要。,（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动方案。,人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。,职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终形成职务说明书与职务规范。,职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低限度的资格。特别要求（出差）等。,1.制定用人计划。,拓宽招聘渠道，防止歧视行为，促进劳动力多样化。（1）人员需,13,2.确定人员的来源。,（1）外部招聘：广告应征、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。,优点：,被聘者没有历史包袱；,带来新鲜空气，避免近亲繁殖,利于平息内部紧张；,缺点：,被聘者不了解内部情况；,打击内部员工的热情（升迁无望）。,2.确定人员的来源。（1）外部招聘：广告应征、员工推荐、,14,3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力,素质,良好的品德。,智力：文化、专业、经验。,个性。,健康的身体素质。,实际中应处理好的几个关系：,德与才：“德才兼备、德为第一”,能力与贡献：“职以能授，爵以功授”,文凭与水平：,经验与年龄（结构）：,技能分类,技术技能，相应的业务知识和水平。富于创新精神。,人际关系技能较强的组织协调能力。,解决问题技能良好的决策能力。,3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力素质实际中应处理好的,15,招聘渠道及分析,-内部招聘,-高校招聘,-社会招聘,招聘渠道及分析-内部招聘-高校招聘-社会招聘,16,内部提拔,横向调动,轮岗,张贴海报,人才储备,来源,方法,应征者的内部来源,工作岗位主要是由内部员工来填充。50年代,美国有50%的管理职位由公司内部人员填充,目前已经升到90%以上。,内部提拔张贴海报 来源 方法应征者的内部来源 工作岗位主,17,内部补充机制的优点,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,内部补充机制的优点了解全面，准确性高,18,内部补充机制的缺点,来源局限、水平有限,“近亲繁殖”,可能造成内部矛盾,内部补充机制的缺点来源局限、水平有限,19,大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。,校园招聘,大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选,20,1、本单位人员的需求状况（员工类型）,学校的选择,2、学校及专业的口碑,3、以前是否招聘过，效果如何,4、财务约束,最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才。,1、本单位人员的需求状况（员工类型）学校的选择2、学校及专业,21,-人才市场,-报刊广告,-员工推荐,-网络招聘,-中介机构,社会招聘渠道,-人才市场社会招聘渠道,22,招聘渠道的特点分析,渠道,特 点,报刊广告,招聘网站,人才市场,员工推荐,猎头,覆盖面和影响力大，时效性强，同时可宣传公司,人才储量丰富，无地域限制，查询筛选功能强，可重复使用,直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强，但受地域限制,可靠性好，针对性强，候选人对公司有一定了解，对工作期望较实际,招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较高,招聘渠道的特点分析渠道 特,23,猎 头,是指一些专门为企业招聘,高级人才或特殊人才,的人员。他们可能隶属于某个公司，有可能是自由职业者。,猎取,目标,金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩突出的高层管理人才，亦即“高学历、高职位、高价位”三位一体的人士,猎 头是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的人员。他,24,他们到底干什么呢？,一般认为最好的人才已经处于,就业状态,，猎头专门为顾主,“搜捕”和推荐,高级主管人员和高级技术人员。他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。,他们到底干什么呢？一般认为最好的人才已经处于就业状态，猎头专,25,希望借助猎头寻找人才的公司应注意,说明需要人才类型和理由,了解猎头公司开展人才寻觅工作的范围,了解直接负责指派任务者的能力，,事先明确服务费用的水平和支付方式，,推荐职位年薪的30%,选择值得信任的人,了解猎头公司过去的业绩,希望借助猎头寻找人才的公司应注意说明需要人才类型和理由,了,26,希望借助猎头谋职的个人应注意,1、多数猎头公司不大注意主动应征者，而愿意自己去搜索。,2、猎头及客户对不急于更换工作的应征者更有兴趣，所以与他们接触时要有足够的耐心。,希望借助猎头谋职的个人应注意1、多数猎头公司不大注意主动应征,27,四 培训,1、培训的内容,（1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位；解释公司政策和 工作程序。,（2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。,（3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、角色扮演。,（4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。,四 培训1、培训的内容,28,2.培训的意义,更新知识、发展能力。,稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。,发展准备干部。,提高组织吸收和保留高素质人才的能力。,关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。,2.培训的意义更新知识、发展能力。,29,一、脱产培训,课堂讲座,仿真培训：在模拟的工作环境下学习,外派学习,一、脱产培训,30,二、在职培训。,职务轮换、临时职务、委以助手职务。,设置助理职务：给予观察、实践的机会,设置代理职务：防止“彼得现象”产生（提升过头）,辅导：由上级传、帮、带,二、在职培训。,31,3、职业发展,探索期 0-25岁，职业准备阶段,建立期 25-35岁，开始工作，不断调整,加强培训、指导和鼓励,职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大,注意提醒、工作安排有趣、富于变化,职业后期 50-70岁，,组织的资源，加以利用；减轻工作压力,衰退期 70岁以后，,注意情绪的变化,3、职业发展探索期 0-25岁，职业准备阶段,32,五 绩效管理,1、绩效管理的定义：,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,五 绩效管理1、绩效管理的定义：,33,2、绩效考评的定义：,是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,2、绩效考评的定义：,34,人员培养与开发；,劳动工资与报酬；,工作岗位的调配；,员工提升与晋级；,人力资源管理的专题研究；,基础管理的健全与完善。,绩效管理的作用,人员培养与开发；绩效管理的作用,35,制定组织绩效管理制度的基本原则,公开与开放的原则；,反馈与修改的原则；,定期化与制度化的原则；,可靠性与正确性的原则；,可行性与实用性的原则。,制定组织绩效管理制度的基本原则 公开与开放的原,36,绩效总结,绩效管理,绩效计划,绩效沟通,绩效考评,绩效诊断,绩效管理体系,绩效总结绩效管理绩效计划绩效沟通绩效考评绩效诊断绩效管理体系,37,绩效考评与企业发展战略、经营管理、组织构架、人力资