小批量多品种短交期变化多生产方式

,*,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,小批量多品种短交期变化多企业生产方式,目 录,第三讲,.,山东虎彩实践应用,第二讲,.,小批量多品种的柔性生产方法,第一讲,.,接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈,2,第一讲,接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈,3,1,、接单生产方式下的企业困境,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。,销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。,订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。,插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。,物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。,产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。,员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。,流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。,换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。,节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。,5S,虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。,沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。,班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。,技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。,管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。,微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！,4,经济形式,经营形式,生产形式,组织形式,状态差异,计划经济,卖方市场,存货,大批量,量性,市场经济,买方市场,订单,品种多,数量少,交期短,柔性,传统与现代生产组织形式的区别,5,1,、物料脱节,2,、计划不准,3,、交期难保,4,、协调不周,2、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题,6,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。,生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。,物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。,生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。,对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。,计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。,生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,1.,生产计划与物料管理做得差的现象,7,交,货,期,延,误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,2.,交货延误原因分析图,8,销售部门,1,、,销售计划频繁变更,2,、计划外任务太多,3,、根据客户的要求，中途变更产品的规格,4,、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实,5,、不符合生产周期要求的短期交货项目,6,、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,3.,协调不周及各部门给作业管理带来的困难,9,采购部门,1,、物料供应延误,2,、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求,3,、因物料不符合要求，给生产带来困难,技术部门,1,、因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟,2,、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱,3,、因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生,产安排上的遗漏或差错,4,、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度,5,、未经试制就直接投入正式生产。,10,生产部门,1.,计划安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力,存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等,2.,未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况,3.,生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态,4.,车间布置不恰当,5.,管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于,某种对立状态,6.,管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,11,组织领导部门,1,、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。,2,、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,12,第二讲,小批量多品种的柔性,生产方法,13,产供销,统一目标,实现快速,交货,拉动式,生产,瓶颈驱,动式排产法,生产计划,流程改善,柔性生产五大法宝,14,1.,明确产供销统一目标,是实现,GDP,的高速增长,?,还是满足社会充分就业的需要？,是提高利润还是市场占有率,?,公司经营的目标到底是什么,?,15,净利润,投资回报率,现金流,企业经营的根本目标,公司经营的目标到底是什么,?,16,企业经营管理者容易走近的误区！,1,、盲目追求市场占有率和销售业绩，以致忽略了,公司经营之本,-,盈利。,2,、盲目追求机台产量，与精益拉动生产理论相悖。,管理者应重点关注瓶颈工序的产能。,3,、个体绩效考核指标与公司整体指标不一致，造,成下级执行力差。,17,2.,如何实现快速交货,紧急订单问题分析,生产同步化,“一个流”生产,拉动式生产,单元生产,18,交货周期,=,采购周期,+,生产周期,+,排队周期,采购,生产,排队,从采购订单下达到物料到货的时间,从产品投入生产到成品入库的时间,从物料到位到投入生产的排队时间,19,紧急订单问题分析,紧急订单是要解决的课题，但却是小批量多品种企业不可避免的。,紧急调整生产顺序治标不治本。,压缩生产、采购周期才是首选改善方向。能将工厂在制品损失降到最低。,生产现场所需周转库存量越少，在制品越少，生产周期越短，冻结期越短，紧急订单造成的影响就越小。,已发出物料的订单计划一般不能变更，未发出物料的订单计划可以变更。,20,生产同步化即产品投入生产后，各工序同步生产，目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。,“一个流”生产是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品发货。,压缩生产周期的方法：,生产同步化,一个流,拉动式生产,单元生产,21,22,23,当前工业界，主流生产线设置方法：,1,）传送带流水线设置,2,）按照设备类型布局，这种布局设置方法常见于机加工行业。,3,）单元生产,单元生产,单元生产原意是细胞生产。如果把一条很高生产能力的生产线变成若干较低生产能力的小型生产线，那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加一条或几条小生产线，来实现生产数量的变动。,特点：,1,）机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局,2,）员工是多能工，能够操作多台设备,3,）工序间的在制品最少,24,单元生产优点：,1,）更灵活；,2,）效率更高；,3,）生产面积更省,单元生产布置特点：,1,）作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助，从而提高生产平衡率。,2,）生产线逆时针流水化排布。大部分作业员工是右撇子，逆时针排列便于员工巡回作业。,3,）生产线出入口一致。单元生产线大多为“,U”,型生产线，有利于减少空手浪费，有利于生产线平衡。,单元生产,25,3,、拉动式生产方式,拉动式生产，是根据瓶颈工序发出的需求信号，来决定上工序何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。是,瓶颈工序拉动非瓶颈工序,，而不是单指后工序拉动前工序。瓶颈工序需要时安排瓶颈上工序生产，不需要时不安排生产。同理，客户需要时根据订单生产周期安排生产，客户不需要时不安排生产。,拉动生产的益处,1.,降低库存,2.,提高物流的顺畅性,3.,防止过量生产，有效,控制在制品,4.,实现对流程的目视管理,5.,降低库存报废的危险,6.,有助于供应链管理,把非紧急,订单变成,紧急订单,真正的紧,急订单变,成非紧急,订单,转变,26,符合拉动式生产的条件是：,1,、产品生命周期较长，反复生产；,2,、产能呈漏斗状排列。,对于工序产能排列不呈漏斗状的产品可以进行局部拉动式生产。,印刷,8000,丝印,2000,手工,1000,产能（张,/H,）,覆膜,3000,27,4,、瓶颈驱动式生产计划法,一、根据产能规划确认瓶颈,二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划,三、进度控制,瓶颈驱动式生产计划法实施步骤：,28,做好预排产计划，实现计划管理转变：,由救火式管理转变为面向未来的管理！,1,、预排产计划时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。,2,、根据预排产计划表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。,3,、预排产计划实施前,23,天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。,4,、切忌将预排产计划当做正式生产计划，正式生产计划要按照预排产计划基本一致排单，正式生产计划以,23,天为宜。,一、根据产能规划确认瓶颈,29,二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划：,瓶颈驱动法的原理：,如下图，,D,工序产能为,9,个,/H,，为产能最低的工序，在制定生产计划和物料计划时，就要根据,D,工序的需求生产，,D,工序需要多少，上工序就生产多少，以保证,D,工序的缓冲库存量为最佳。避免在制品堆积。,30,二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划：,1,、产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。,订单生产周期,=,订单数量,/,生产节拍,2,、根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。,3,、以生产计划为依据倒推投料计划，一般提前,2,天左右物料到位，以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。,3,、,PMC,有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自主调整计划，确保计划执行力。,4,、切忌生产物料需求逾越,PMC,直接与采购部索要，避免计划失控。,5,、多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避免因为物料不齐套造成生产频频换线。,31,三、进度控制,生产进度,控制,事后,控制,事前,控制,事中,控制,32,事前,控制,1,、订单评审：包括产品工艺及,BOM,评审、工单物料评审、工单交期评审等。,2,、产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。,3,、物料齐套：订单正式投产前,2,个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。,通过事前控制，确保计划的可执行性。,33,事中,控制,1,、发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产计划一致，谨防车间自主调整计划。,2,、生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕,PMC,计划展开实施。,3,、异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原则。,通过事中控制，确保实际生产与计划的一致性。,34,事后,控制,1,、生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。,2,、制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。,3,、生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。,通过事后控制，减少实际生产与计划的偏差。,35,5,、生产计划流程改善,第一节、采购流程分析,物料问题陷入死循环,生产部：物料