医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲讲师：朱思祥,医院绩效考核及薪酬安排的难点与对策,相互生疏一下,朱思祥 邮箱,国际注册高级人力资源治理师、美国PDP人才测评资深分析师,香港际商学院EMBA,曾就职于德国BDF中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源治理高级职位，10年人力资源治理专业阅历。中国医院杂志社特聘专家，已出版中国第一部医院人力资源治理变革询问实战指南专著现代医院人力资源治理变革询问实战解码。专长于医院/企业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升争论、全面薪酬规划、员工培训与职业生涯规划、PDP人才测评、流程再造等方面的专业治理询问和培训。,现为国内某知名治理询问公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲师。,曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人民医院、柳州市第三人民医院、广西民族医院等大型三甲医院供给专业培训询问效劳。,目 录,第一讲 什么是医院绩效考核,其次讲 为什么要进展绩效考核,第三讲 如何实施医院绩效考核,第四讲 医院绩效考核应留意的问题,第一讲 什么是医院绩效考核,绩效的概念,医院绩效治理的涵义,绩效的概念,绩效是指具有肯定素养的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为价值。,绩效,行为是员工的所作所为，而绩效是员工所作所为制造的价值,行为,结果,通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常治理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环治理活动。,绩效治理是上下级的沟通过程：,绩效治理强调跟踪与反响，绩效治理,体系的核心思想是绩效持续改进,医院绩效治理的涵义,医院战略性绩效治理体系的构成,绩效管理组织与责任体系,绩效管理制度设计,医院战略重点与,KPI,部门战略重点与,KPI,职位战略重点与,KPI,医院战略目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效回报,绩效治理VS绩效考核,绩效管理,绩效考核,完整的管理过程,局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提升,侧重于判断和考核,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的考核,绩效治理VS经济责任制,经济责任制,绩效管理,共同点,都有绩效承诺，结果都会与经济挂钩,不同点,内在本质,单一管理手段,循环管理系统,上级角色,裁判,/,法官,教练,/,绩效伙伴,关注重心,事后,/,结果,事前,/,中,/,后全过程,短期,/,局部,长期,/,全局,结果运用,经济奖惩为主,多种管理手段综合,根本目的,医院绩效提升,医院绩效提升与员工能力发展,有效绩效治理的六项特征,基于工作而非工作者,尽可能具体而且可衡量,通过努力可以到达的,由上至下，由下至上而制定的,有时间限制,可以动态调整,其次讲 为什么要进展绩效考核,实践说明：,国外80%的成功组织都做绩效治理。,实施绩效治理可以使股东赚更多的钱，提高股东回报率。,实施绩效治理可以把组织的工作压力层层传递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人头上有指标。,猎人和猎狗的故事,为什么要进展绩效考核,对组织的好处,阐述组织期望，明确组织战略,弘扬组织文化，开发员工技能,人力充分供给，绩效持续改进,对主管的好处,传递上级期望，了解下属反响,供给有效建议，建立伙伴关系,觉察工作问题，增加团队意识,持续改进工作，打造高效团队,为什么要进展绩效考核,对员工的好处,明确目标,了解标准,公平参与,直接反响,合理回报,自我规划,这次提拔为什么没有我？,我知道问题症结，清晰将来目标,行动后,行动前,为什么要进展绩效考核,从医院自身经营角度来分析,经营病人,医院的可,持续发展,病人满意,与忠诚,社会、经济,效益提升,为病人健康,带来利益,优异的服务,医院的可,持续发展,医院人力资源,产品服务提供,员工需求满足,个人价值实现,员工,满意,员工生产,率与素质,经营人才,医院经营价值链,为什么要进展绩效考核,从绩效治理体系与医院价值链的关系来分析,价值创造,价值评价,价值分配,创造价值的要素定位,谁创造了医院的价,值,价值创造理念的,整合,*知识创新者和医院,领导是医院价值创造,的主导要素,*依据战略要求对价,值贡献排序,评价机制与工具,*以素质模型为核心的,潜能评价体系,*以任职资格标准为核,心的职业化行为评价,体系,*以战略为导向的,KPI,为,核心的绩效改进体系,*以提高管理者人力资,源管理责任为中心,的绩效管理循环体系,分配机制与形式,*多种价值分配形式,;,机会,.,职权,.,工资,.,股权,.,学习等,.,*,分权的机制与分权手册,*报酬的内在结构与差异,*富有竞争力的报酬水平,确定,*核心是组织权力与经济,利益分享,(,价值实现与价值增值,),绩效治理能解决医院治理中的问题,医院存在的问题,绩效管理对医院的益处,奖罚没有客观依据，晋升有失公允,考核结果提供依据,缺乏足够有效的专业培训和指导,日常工作监督与指导,重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励，没有机会学习新技能,绩效面谈，确定改进方向和改进措施,缺乏有效授权,业绩目标合同，有效授权,缺乏完成工作所需要的资源,做什么和为什么这样做，提高日常决策能力,为什么要进展绩效考核,医院战略,组织与流程,高层的支持,医院文化,医院绩效治理的四大根基,第三讲 如何实施医院绩效考核,第三讲 如何实施医院绩效考核,绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较,医院绩效考核的主要形式,医院治理人员临床医生医技人员护士绩效考核方法,公正、公开的原则,客观的原则,简便、易操作原则,留意绩效原则,分类别与分层次原则,双向沟通的原则,绩效考核的原则,绩效考核的步骤,确定医院的目标、科室的目标和员工的工作目标,设定工作本身的要求与绩效标准,持续监视绩效考核的进度,按制定的绩效考核标准实施全面考核,实施绩效面谈,应用绩效考核结果,绩效考核的主要方法及优缺点比较,目标治理法,目标治理是由治理大师彼得德鲁克于1954年在治理的实践一书中提出的，依据德鲁克的观点，治理必需遵循的一个原则是：每一项工作都必需为到达总目标而开放。,绩效考核中目标治理法的应用步骤,1.治理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需到达的绩效水平。,2.在考评期间，治理者和员工依据业务或环境变化修改或调整目标。,3.治理者和员工共同争论目标是否实现，并争论失败缘由和改进措施。,4.治理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效目标。设计考评内容的时候，可以依据组织的目标渐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。,基于,BSC,的,KPI,方法,KPI，即Key Performance Indicators，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个根本特征。KPI的建立要点在于流程性、打算性和系统性，KPI包括医院级KPI、部门级KPI和每个岗位的KPI。,具体制定过程为：,1.明确医院级KPI,2.建立部门级KPI,3.各职位的KPI及业绩衡量指标。设定评价标准。解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。,4.对关键绩效指标进展审核,案例：某医院医疗技术新工程的KPI指标分解,以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图,为什么要构建平衡记分卡战略地图,1.将战略图表化,2.便于沟通、争论、记忆,3.说明关键成功要素与战略的规律关系,到达以下目的：,1医院治理者在面临战略决策时，可以通过战略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能实行的战略行动进展争论；,2可以在医院各层次之间架起就医院战略进展相互沟通的桥梁，使员工参与有关战略实施的争论；,3有助于通过战略地图觉察和选择表达战略执行的绩效指标，从而监控医院战略执行的效果；,4有助于医院员工理解医院成功的关键所在，使员工明确其在医院战略实现过程中所发挥的作用和价值；,5在员工面前明确地呈现医院战略实现的全过程，包括医院实行的行动打算方案，以及将会取得怎样的成果。,以平衡记分卡为战略分解工具制订医院战略地图,如何构建战略地图价值树模型图,1确定构建要素,2查找规律关系,3各要素的关键保障因素,4子要素间的相互关系,5头脑风暴研讨会或专家争论会,6反复验证确定战略地图,操练：,G,医院,BSC,战略地图,绩效指标制定的,SMART,原则,SMART原则,1.具体的(Specific)指标是不是具体的,2.可衡量的(Measurable)指标是不是可以衡量的,3.可到达的(Attainable)指标能否到达,4.相关的(Relevant)指标与工作是否严密相关,5.基于时间的(Time-based)指标有无明确的时间要求,请推断以下是否为真正意义上的绩效指标：,提高门诊量；改善效劳质量；提高团队士气；完成全部护理人员培训；避开骨干员工流失,操练：超声科各岗位绩效指标,绩效指标的权重设计,所谓权重，是指在某岗位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比表示。,确定指标权重的意义；,1.权重突出了重点目标；,2.权重表达出意图引导和价值观念；,3.权重直接影响评价结果；,4.权重是医院绩效评价的指挥棒；,5.权重最终将左右和影响医院文化建设,绩效指标权重确定的关键点,两次权重安排：,1.指KPI权重安排和行为权重指标安排；,2.指在KPI和行为指标中各考核指标的权重安排。,向KPI倾斜，权重安排以KPI为主，行为指标为辅。,敏捷处理共性化考核。在行为考核上，各级考核者引导被考核者重视自己短处到达绩效改进的目的。,3.全部指标的权重之和为100%；单个指标权重最小不要低于5%；各指标权重比例应当有差异，避开消失平均安排权重比例的状况。,绩效指标权重确定的方法,1.阅历法,阅历法的特点：,依靠历史数据和专家直观推断,需要医院有比较完整的考核记录和相应的结果评价,决策者阅历丰富,集体争论,2.权值因子推断表法,这种方法的步骤如下：,1组成评价小组,2制定评价权值因子推断表,3专家填写评价权值因子推断表,4进展权值统计，将统计结果折算为权重,制定评价权值因子推断表,序号,评价指标,评价指标,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,评分值,1,指标,1,4,4,3,3,2,16,2,指标,2,0,3,2,4,3,12,3,指标,3,0,1,1,2,2,6,4,指标,4,1,2,3,3,3,12,5,指标,5,1,0,2,1,2,6,6,指标,6,2,1,2,1,2,8,如何把握指标考核的难度,1.区分根本标准与卓越标准,2.历史数据,3.行业数据,案例：G医院绩效治理问题及解决思路,第四讲 医院绩效考核应留意的问题,科室本钱核算与科室综合目标考核,临床、医技科室考核中怎样处理经济指标,科室本钱核算与科室综合目标考核,创新机制，构建有效掌握医疗效劳本钱平台。,目前我国大多数医院承受的科室本钱核算模式：,考核科室奖金=(收入-开支)提成比例医疗质量评分%病人满足度%,对此模式的问题进展分析,如何实现科室综合目标考核,1.正确处理医疗效劳与本钱的关系,2.正确处理好质量与本钱、本钱治理与科室本钱核算的关系,3.正确处理经济效益和技术进步的关系,4.正确处理经济效益和社会效益的关系,科室本钱核算与科室综合目标考核,加强本钱治理的途径：,1.改革用工机制、降低人员费用，实现减员增效,2.改革投入机制，提高医院资金使用效益,3.改革后勤效劳机制，乐观推行后勤效劳社会化,临床、医技科室考核中怎样处理经济指标,案例,1,：杨达之死孰之过,央视经济半小时：揭秘宁波同和医院“黑心文件”,案例,2,：从护士长张德丽的辞职说开去,成都市儿童医院的护士长张德丽,临床、医技科室考核中怎样处理经济指标,1.强化医院科室经济核算,2.改善现行的医院考核、奖金安排制度,3.政府加强公共卫生资源的投入,案例：广州某医院的绩效考核,1.医院薪酬的目的、原则及因素,2.医院薪酬安排的种类,3.医院薪