知名房地产企业绩效管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效管理考核方案实操,人力资源部,2024/11/16,1,绩效方案讲解,绩效实操演示,绩效管理概述,2024/11/16,2,绩效管理概述,2024/11/16,3,绩效管理的,螺旋上升循环,绩效考评,考核结果应用,确定考核内容,签订目标责任书,绩效辅,导,/,监控,明确考核的范围,考核方式的选择,不同层级的考核方式,依据公司战略和发展需求，分解确定年度发展计划,确定指标结构及权重,制定衡量标准,签订目标责任书,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定期召开绩效分析会，对绩效目标完成情况进行分析，过程监控,采集考核数据,业绩,/,能力评估,计算考核结果,晋级,奖励,培训,沟通反馈,2024/11/16,4,KPI,+,BSC,平衡计分卡,关键业绩指标,通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,SMART,法则：,具体性、衡量性、可达性,、,现实性,、,时限性,80/20,原则,2024/11/16,5,战略地图,企业愿景、战略、目标、策略,提高净资产回报率,提高企业赢利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高客户赢利,提高上下游满意度,提高最终,客户满意度,建立良好的,企业和品牌形象,提高技术水平,提高市场洞察力,客户关系管理,供应链,管理,职能管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高员工技能水平,企业文化建设,提高员工满意度,提高信息系统的应用水平,财务,学习成长,客户,内控,6,30,亿,人员招聘,绩效考核,薪酬、福利政策,培训,客户信息,满意度,投诉处理,项目调研,图纸优化,工程技术管理,人力资源部,客户服务部,总工办,手续办理,报批报建,投招标,审核采购成本,成本控制,造价成本部,开发外联部,80/20,原则,最接近原则,横向分工与纵向分解原则,2024/11/16,7,年度工作目标计划书,第一季度关键经济,/,技术,/,计划指标,第二季度关键经济,/,技术,/,计划指标,第三季度关键经济,/,技术,/,计划指标,第四季度关键经济,/,技术,/,计划指标,月度指标,1,月度指标,2,月度指标,1,月度指标,1,月度指标,2,月度指标,1,月度指标,2,指标自上而下分解,指标不是自下而上堆积,2024/11/16,8,绩效方案讲解,2024/11/16,9,名称,考核,周期,说明,参与人,季度考核表,服务与协作考核表,团队与成长考核表,流程事务考核表,员工工作考核表,季度,季度,月度,季度,季度,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前进行评定，关键技术,/,经济,/,计划指标需包含,年度工作目标计划书,相应时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核得分平均值,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占,20%,权重。季度占,5%,权重,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占,20%,权重，季度占,5%,分值,每月,3,日前考评，,5,日前由部门经理填写，“流程事务执行”，需包含季度关键技术,/,经济,/,计划指标内容,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前进行评定，结果沿用至下一季度个月,副总考核本部门经理,副总考核其他部门,副总考核本部门,副总考核本部门经理,经理考核本部门员工,绩效六表,季度资金计划表,季度,对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明,经理、主管副总,2024/11/16,10,序号,考核项目（,BSC,）,维度指标,考核,周期,权重,1,2,3,4,关键经济,/,技术,/,计划指标,服务与协作,流程事务,(,任务项,),执行,团队与成长,销售收入与回款,/,工程进度或节点计划,/,预算执行，或以,KPI,指标形式表示（资金预算占一定比重）,协调配合与前置条件达成与否,工作流事务,/,管理要求达成情况,团队建设与培训学习,季度考核,季度核定,季度考核,季度核定,85%,5%,5%,5%,考核：按当月、当季的考核内容进行评分。,核定：季度考核的分数沿用至下季度每月。,季度考核表构成,2024/11/16,11,学习与成长,、,服务与协作,、,员工工作考核表,是季度,核定,，即每个季度才考一次，全年一共四次。每次考核的是上季度三个月，但其绩效分值用到下季度的三个月中。,强调几个概念：,4,月,5,月,6,月,第二季度考核,18,分,18,分,18,分,18,分,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,7,月,8,月,9,月,第三季度考核,12,分,12,分,12,分,12,分,2024/11/16,12,考核项目,权重,备注,流程事务执行,20%,20%,60%,按当月考核，属月度考核,服务与协作,团队与成长,按季度核定，其结果运用于下一季度各月,考核周期,季度核定,月度考核,季度核定,部门月度考核表构成,2024/11/16,13,服务与协作,团队与成长,流程事务考核表,季度绩效考核表,部门（经理）月度考核成绩,员工月度考核成绩,员工工作考核表,5%,5%,三月均值,*5%,20%,20%,60%,30%,70%,绩效表格关系图,年度绩效成绩,关键技术,/,经济,/,计划指标,85%,四季度均值,基础性表格,季度资金计划表,员工年度绩效,12,个月均值,2024/11/16,14,名称,考核,周期,说明,参与人,季度考核表,服务与协作考核表,团队与成长考核表,流程事务考核表,员工工作考核表,季度,季度,月度,季度,季度,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前进行评定，关键技术,/,经济,/,计划指标需包含,年度工作目标计划书,相应时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核得分平均值,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占,20%,权重。季度占,5%,权重,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占,20%,权重，季度占,5%,分值,每月,3,日前考评，,5,日前由部门经理填写，“流程事务执行”，需包含季度关键技术,/,经济,/,计划指标内容,每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前进行评定，结果沿用至下一季度个月,副总考核本部门经理,副总考核其他部门,副总考核本部门,副总考核本部门经理,经理考核本部门员工,绩效六表,季度资金计划表,季度,对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明，每年,4,、,7,、,10,、,1,月,3,日前交表,经理、主管副总,2024/11/16,15,名称,考核,周期,说明,参与人,季度考核表,季度,每年,4,、,7,、,10,、,1,月初进行评定，年度绩效分数为四个季度考核得分平均值，关键技术,/,经济,/,计划指标需包含,年度工作目标计划书,相应时间内的工作任务,副总考核本部门经理,2010,年,月,部（室）,季度绩效考核表,计划制定,计划考核,经理：,总监：,主管副总：,总经理：,经理：,总监：,主管副总：,类别,序号,目标与任务,完成时限,权重,%,（未）完成情况简述,经理自评,总监复核,副总评定,关键经济,/,技术,/,计划指标,1,2,3,服务与协作,1,5,流程事务执行,1,5,团队与成长,1,5,总经理评定意见（,12.5,）,目标执行（,5,分）,服务协作（,2.5,分）,团队成长（,2.5,分）,质量效率（,2.5,分）,总评得分,此三项有单独的表格做考核,*5%,其结果为季度考核结果,为年度任务分解，权重,85%,，无单独表格,2024/11/16,16,名称,考核,周期,说明,参与人,服务与协作考核表,季度,每年,4,、,7,、,10,、,1,月初，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占,20%,权重。季度占,5%,权重,副总考核其他部门,部门服务与协作考核表,评分领导：,分值,4,3,2,1,公司高管互评分值,标准,人力资源部,行政管理部,财务审算部,资金管理部,总工办公室,造价成本部,招采合约部,开发外联部,客户服务部,企划推广部,内容,需求部门前置条件的达成,主动设法创造并达成需求条件,基本满足需求,不能完全达成还需多方努力,无法满足,协作配合的成效,提前,/,保质,/,保量完成,愿意协作配合但效果反馈不佳,能够协作,/,但效率低拖后腿,成效低下需求满足不了,协作的客观性,创造条件达成协作,为协作而协作,为协作讲客观,具备条件再协作,协作的主观性,服务协作意识强协作中主动找差距,只为要求做出协作,能动性不够推一推动一动,自扫门前雪,责任的边际管理,与之有关责任从不推却并努力担当,责任界定分明,自身责任尚需协助共担,推卸边际责任漠不关心,分数汇总,分值,4,3,2,1,公司高管互评分值,标准,蓝堡湾一期项目部,蓝堡湾二期项目部,数码项目部,春晓项目部,景观装饰部,蓝堡湾一期案场,蓝堡湾二期案场,数码案场,春晓案场,内容,需求部门前置条件的达成,主动设法创造并达成需求条件,基本满足需求,不能完全达成还需多方努力,无法满足,协作配合的成效,提前,/,保质,/,保量完成,愿意协作配合但效果反馈不佳,能够协作,/,但效率低拖后腿,成效低下需求满足不了,协作的客观性,创造条件达成协作,为协作而协作,为协作讲客观,具备条件再协作,协作的主观性,服务协作意识强协作中主动找差距,只为要求做出协作,能动性不够推一推动一动,自扫门前雪,责任的边际管理,与之有关责任从不推却并努力担当,责任界定分明,自身责任尚需协助共担,推卸边际责任漠不关心,分数汇总,结果用于季度和月度考核,，,季度需换算成百分制,*5%,，月度无需换算,2024/11/16,17,名称,考核,周期,说明,参与人,团队与成长考核表,季度,每年,4,、,7,、,10,、,1,月初，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占,20%,权重，季度占,5%,分值,副总考核本部门,分值,2,1.5,1,0.5,主管领导评价得分,标准,内容,行为文化,行为表现完全,行为表现基本,行为表现与文化主张存在差异,行为表现与文化主张相背离,职责认同,流程职责完全认同,流程职责部分认同,自我职责认识不清,我行我素,成员士气与信心,士气高昂,/,主动,/,信心足,/,战斗力强,富有激情,/,但存在拖后腿现象,士气低落不善冲锋,士气萎靡,/,缺乏自信,/,无战斗力,业绩达成与效率,业绩突出,/,能战胜困难,/,工效高,业绩能满足基本要求,/,能克服困难,难能达成绩效,/,遇到困难萎缩不前,不能达成绩效,/,被动,/,工效低下,内部合作与计划,计划性强合作默契,计划存在漏项合作需引导,计划变动大存在本位现象,计划不到位本位严重,敢于担当与承受,用于担当承受力强,尽职能承受但不主动担当,讲客观,/,找借口推脱责任,推诿严重承受力低下,化解冲突与矛盾,冲突化解能力强、方法有效,外部冲突出现反复,内部矛盾、冲突时有发生,/,化解困难,内外部矛盾无法化解,人际关系与沟通,关系简单,/,氛围轻松,/,坦诚相待,沟通到位,/,但有所保留,/,坦诚不够,沟通不畅,/,彼此存在隔阂,关系紧张沟通失效,内部自控与反省,自控力强主动反省总结,工作把控有序,/,重心突出,/,偶有失误,工作把控不强,/,主次不分,/,少有总结,工作、情绪失控无反省总结,自我培训与成长,主动组织培训热情高,/,效果好,虽有培训但只注重形式,/,效果不佳,被动,/,无暇,/,组织不力,/,参培率低,无自