TWI-JM-工作方法ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,#,/70,1,/21,.,TWI-JM,（工作方法）,.TWI-JM（工作方法）,1,.,1.,一线主管必备的五个条件,1.,工作的知识,这是一种我们每一个人在特定岗位上必须具备的知识。例如有关材料、机械,、工具、工序、操作方法、技术种类等知识。,虽然我们每天所做的工作都有一定的规范，但是当需要制造新产品或改进工作场所时就需要不同的新知识。因此我们必须随时努力补充自己的工作知识。,这种工作知识虽然是一线主管必备的五个条件之一，但在本研习会中将不予讨论。,.1.一线主管必备的五个条件1.工作的知识,2,.,2.,职责的知识,这是一种一线主管必须熟知的有关责任与权限方面的知识，例如有关公司或者厂内的方针、协议、合同、规范、安全规则、以及内部各部门之间的关系协调等等，都是从事工作所必须的知识。,因为一线主管的职责因公司或者单位的不同而异，所以有关职责的知识也随之而异。,每一位一线主管只要是在公司或厂里工作，就必须遵照规定来执行并完成所担负的职责。因此，他们就必须彻底明确他们自己应付的责任及权限。,这些职责的知识虽然也是一线主管必备的条件之一，但在本研习会仍不予讨论。,1.,一线主管必备的五个条件,.2.职责的知识1.一线主管必备的五个条件,3,.,3.,改善的技能,这是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序并给予以重新组合的技能。,有了这种技能，就可以使一线主管更有效地利用材料、机械及人力，指导所属建立更好的工作方法。,1.,一线主管必备的五个条件,.3.改善的技能1.一线主管必备的五个条件,4,.,4.,待人的技能,这是一种改善上下级、同事间的人际关系，使员工乐于同心协力的技能。我们都知道，一线主管须通过员工共来完成其工作，如果平时能适当运用待人技能，就可以避免工作场所发生许多问题，并对已经发生的问题也能予以适当的处理。,1.,一线主管必备的五个条件,.4.待人的技能1.一线主管必备的五个条件,5,.,5.,指导的技能,这是一种能使员工经训练获得熟练工作能力的技能，也是本教程主要研习的内容。,具有这种技能，将使员工,减少浪费，反攻以及防止次品现象产生，减少意外伤害，减少工具及设备的损坏。,即使我们具有熟练的相关工作知识和技能，但是如果没有良好的指导技能，那么也无法将自己的知识和技能有效地传授给他人。,1.,主管必备的五个条件,.5.指导的技能1.主管必备的五个条件,6,.,以上所说的,技能,，并不是天生的，而须靠我们各自的练习才能掌握。知道了游泳的要领，却没有实际练习游泳，就永远学不会游泳的道理完全一样。,工作方法,-,改善的技能,1.,一线主管必备的五个条件,.以上所说的技能，并不是天生的，而须靠我们各自的练习才能掌握,7,.,步骤,1,：,分解工作,将一项工作进行分解（列出一项工作被正确完成的所有细节）是工作方式改善的起点。,工作分解对如何执行一项工作进行了一个完整的记录以及准确的描述。它给了主管一个回想起淡忘的细节或者熟悉但不连贯执行的细节的机会。不可避免地，这也使得主管可以发现各个细节是否需要改善。这个分解越是详细而准确，改善就越完全、有效。确切地来说，细节是指工作中每个独立的动作。显然，这包括物料输送、机器操作以及手工作业，同时还包括检验，甚至耽搁的时间。,.步骤1：分解工作将一项工作进行分解（列出一项工作被正确完成,8,.,步骤,2,：,对每一个细节提问,成功地改善一项工作依赖于你对操作中每个细节提出问题的能力。在步骤,2,种，对步骤,1,种你所分解出来的每个细节进行提问，运用下面的,5W,和,1H,的方法。,1.,它为什么是必要的（,why,）？,2.,它的目的是什么（,what,）？,3.,它应该在哪里完成（,where,）？,4.,它应该在什么时候完成（,when,）？,5.,谁是完成它的最佳人选（,who,）？,6.,怎样做事最好的方法（,how,）？,这六个问题的答案对工作方法培训是非常有用的，并且按上面的顺序来回答是最有帮助的。对此有个很好的解释，即当你在问“为什么它是必要的”之前问“我们怎样改善这个细节”，你可能会浪费时间改善了没有什么必要的某个细节，之后才发现这个细节是不必要的。,.步骤2：对每一个细节提问成功地改善一项工作依赖于你对操作中,9,.,提问,5W,和,1H,我们来逐个看这些问题。“它为什么必要的？”是最重要的问题。首先（对每个细节）问这个问题会帮你区分必要和不必要的细节。“它的目的是什么”是对“它为什么是必要的”的一个检验性的回答，它使得你能弄清楚这个细节是否有用，或者是否给产品或服务增加了价值。换言之，它能确定一个细节是必要的或者是你能明白它不是必要的。,如果你断定一个细节是必要的，就继续提问“它应该在哪里完成”帮你决定每一个细节的最佳地点是在哪个部门，用哪台机器、哪张工作台或哪个仪器,“它应该在什么时候做”帮你决定做这个细节的最佳时刻是开始时还是最后，以什么顺序，在其他细节之前还是之后，必要的人员、机器、材料、仪器或工具，什么时候是可用的。,.提问5W和1H我们来逐个看这些问题。“它为什么必要的？”是,10,.,“谁是完成它的最佳人选”确定做这个细节工作的最佳人选（从知识水平、技能水平、经验、体能或可用性等方面考虑）。“,怎样做是最好的方法”是顺序中的最后一个问题，因为它应该仅在其他问题都回答好了，并显示出改善确实需要时才被回答。只要我们去思考，通常都有更好的办法。,提问,5W,和,1H,.“谁是完成它的最佳人选”确定做这个细节工作的最佳人选（从知,11,.,步骤,3,：,开发新方法,在这一章前面的部分中，你学习了应用一个提问程序对每一个细节提问，来找到对改善工作有帮助的想法。下一步是对那些想法进行规划，使之形成一套清晰的新方法开发计划。工作方法培训的步骤,3,将提供一个工具，它能简单而快捷地引导你找到更好的完成工作的方法。,当公司开始取消、合并、重排和简化每项工作的细节，就会提高产品或服务的产出。当你找到完成这四项工作的机会时，毫无疑问，你将能提高你的工作效率。这一步会说明，第二步中对每个细节的提问将如,何直接导致运用改善四原理去开发新方法。,.步骤3：开发新方法在这一章前面的部分中，你学习了应用一个提,12,.,改善,4,原理包括：,1.,取消不必要的细节。,2.,合并细节。,3.,重排每个细节以求更好的顺序。,4.,简化所有必要的细节。,步骤,3,：,开发新方法,.改善4原理包括：步骤3：开发新方法,13,.,注意以上四点有一个确定的顺序。如果你在花费时间和精力去简化了一个细节之后再取消它，就浪费了时间。,同样的，在你以更好的顺序安排一组细节前，先检查是否有可能将那些细节连接在一起同时完成。取消是一个百分百的 改善。就因为你根本就不用再做这个细节了。连接两个或多个细节是一个百分之五十的改善。尽管你仍然需要进行所有的操作，当时如果这样做后减少了寻找和重复，那么就会比你现在正用的方法更有效率。,简化一向操作，使其更简便、更安全（仅在你确定它不能被取消、合并或重排时），是一个调整工作方式的渐进式改善。让我们来逐个看看这些原理。,步骤,3,：,开发新方法,.步骤3：开发新方法,14,.,改善原理一：,取消非必要的细节,目标是取消不必要的细节，以避免人力、机器、仪器和材料的浪费。通过在步骤,2,种问“为什么”，并且确认某个细节没有有意义的目的，你就有很好的理由取消它。,.改善原理一：取消非必要的细节目标是取消不必要的细节，以避免,15,.,改善原理二：,当可实施时合并细节,对问题“在哪里”“什么时候”“谁”的回答，能够帮你找出可合并的或同时仪器做的细节。,.改善原理二：当可实施时合并细节对问题“在哪里”“什么时候”,16,.,改善原理三：,重排细节以求更好的次序,重排是第三个改善原理。如果取消或合并细节是不可能或不可行的时候，它就是一个可以考虑的好选择。仍然是对“在哪里”“什么时候”“谁”三个问题的回答能提示哪些细节能重排出更好的顺序,.改善原理三：重排细节以求更好的次序重排是第三个改善原理。如,17,.,改善原理四：,简化所有必要的细节,第四个改善原理是简化细节以使它们更安全、更容易。这是通过问“怎样做”来使之更简便的。工作方法便携卡列出了一些能帮你找出简化工作细节的想法的具体原则。我们来看看是如何将这些原则运用到改善案例的。,.改善原理四：简化所有必要的细节第四个改善原理是简化细节以使,18,.,简化的第一个原则是将材料、工具和仪器等放到最佳位置，并且使得操作工人便于获取。操作工人需要使用的东西都很容易拿到，触手可及，并且提前放到工作常说的架子上、夹具内或挂架上。记住这个空间是一个以身体为中心辐射的半圆形，半径根据手臂长度而不同。,第二个原则是使用自动供料漏斗或者下落输送槽。超市的咖啡豆或糖果分配器、邮件分送装置、洗衣物滑槽，都是应用这个原则的较为普遍的例子。,第三个原则是充分运用双手，这是一个常被忽略的常识性改善。简化工作的最后一个原则是运用夹具或固定装置代替双手。夹具是一个可以移动的机械夹持装置，比如加钳、模板或支配器。固定装置是一个固定的机械装置，通常用于与一个机器相连。这些术语经常被交叉使用，因为每个这样的装置都是用来将材料、零件或工具固定在一个地方，使手能自由移动。没有它们的话，操作工人得一手固定零件，一手进行操作，这样显得困难而笨拙，并且通常也是不安全的。,改善原理四：,简化所有必要的细节,.简化的第一个原则是将材料、工具和仪器等放到最佳位置，并且使,19,.,步骤,4,：,运用新方法,必须说的是改善如果不被用于实践，是毫无价值的。步骤,4,“应用新方法”确保了改善的成功，因为它将想法变成了行动。听到许多受挫的主管说：“没人听取我的意见。”这些主管眼看着他们的想法成为泡影，因为他们没能用到工作方法步骤,4,，而这能使主管实施改善计划的责任直接而清晰。下面提出了步骤,4,的五个重要原则。,.步骤4：运用新方法必须说的是改善如果不被用于实践，是毫无价,20,.,原则,1,：向老板提交你的提议,无论你称呼批准你工作的人叫什么（老板、主管或经理），他就是那个会（或不会）批准你想要做任何改善的人。基于这一点，你将需要向这个人推销你的想法。最好的方法是给他一个简洁却完整的、有关你想法的书面总结（附上支持你想法的所有材料）。这个书面建议应包括分解表、样本、数据、草图、图片以及其他任何能帮助你阐述改善计划的材料。,.原则1：向老板提交你的提议无论你称呼批准你工作的人叫什么（,21,.,原则,2,：向操作者宣传你的新方法,要从改善中充分获利，你需要取得将要运用新方法的员工的支持与合作。有时候，人们反对改变。你的员工可能会抵制，尤其当他们认为你的心想法是对他们原来工作的批评。因此，花时间取得员工（将计划转为行动的人）的支持与合作尤为重要。,.原则2：向操作者宣传你的新方法要从改善中充分获利，你需要取,22,.,原则,3,：在安全、质量和成本等方面取得最后的支持,记住其他部门与你所在部门的工作如何进行可能有着密切的联系，因此你所在部门对工作方法的改变可能也需要得到他们的同意。质量部门需要确认工作所用方法能使最终顾客满意，安全部门需要确认没人会在工作过程中受伤。成本会计部门需要确定成本在预算范围内，生产管理部门需要你们部门所做的工作符合整体产量和产出计划。有时候，新工作程序甚至可能需要得到你的顾客的认可。实施之前，从所有相关者那里获得认可，能避免麻烦和误解。,获知改善计划（整体或部分）要取得什么权利机构或职能部门的批准，是主管责任中的一个较大的部分。由于内容的不同，不同的建议书需要得到不同人的批准。一定要遵守你公司的组织章程和政策。你最有用的东西将是你的书面建议，因为它能被复印、分发、回顾、标记、修改，以及让所有感兴趣的团体在上面签字。,.原则3：在安全、质量和成本等方面取得最后的支持记住其他部门,23,.,原则,4,：将新方法付诸实践，御用这个方法指导一个更好的方法被开发,令人惊讶的是，即使已争取到了所有人的批准与支持。有时候，