人力资源管理体系建设课件_002

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,人力资源管理体系建设,人力资源管理体系建设,现代人力资源管理的功能,人力资源管理,选,用,育,留,人力资源规划,员工招聘,组织与岗位,绩效管理,薪酬福利,员工关系,培训与开发,员工职业发展,量才适用,绩效导向、公平公正,待遇留人,情感留人,职位成长,能力成长,未雨绸缪,择优录用,现代人力资源管理的功能人力资源管理选用育留人力资源规划员工招,人力资源管理,解决的问题,用人需求,员工愿意,员工能力,人力资源管理员工愿意员工能力,1,、组织与岗位体系,1、组织与岗位体系,示 意,1,、组织与岗位体系,建立起规范的岗位,层级和,岗位,序列,，实现分类管理,示 意1、组织与岗位体系建立起规范的岗位层级和岗位序列，实,XX,公司部门职责说明书,XX,公司岗位说明书,1,、组织与岗位体系,在部门职责梳理的基础上，通过编制,部门职责说明书,对部门职责加以明确和规范；再编制,岗位说明书,，清楚地界定和描述各岗位的工作职责,XX公司部门职责说明书XX公司岗位说明书1、组织与岗位体,2,、人力资源规划,首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力资源规划程序，有效衔接公司战略规划与人力资源管理的基础工作,1,战略明晰,人力资源规划,公司战略规划,战略定位和目标,路径和业务选择,资源筹划和配置,1,2,内部人力资源环境分析,人力资源管理,3,外部人力资源供给分析,绩效考核体系,培训体系,员工信息管理,招聘体系,员工职业发展,薪酬福利体系,内部人力资源现状分析,人力资源需求预测,人力资源获取途径选择,人力资源总体规划,人员补充计划,员工培训计划,岗位评价体系,岗位描述体系,2、人力资源规划首先、建立服务于公司战略规划和经营目标的人力,2,、人力资源规划,其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序，组织对现有员工队伍进行全面系统地分析，这是科学的人力资源规划重要的基础工作,示意,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含人才招聘、人员的换岗、人才流失和冗员淘汰）。,人才招聘,冗员淘汰,人才流失,企业员工,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人员换岗,2、人力资源规划其次、设计对公司员工队伍进行分析的方法和程序,2,、人力资源规划,第三、对核心紧缺人才的配置做出规划,示意,2、人力资源规划第三、对核心紧缺人才的配置做出规划示意,2,、人力资源规划,第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心人才队伍建设工作,定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘,范围界定,采用测评等手段，选择有潜力的员工，建立核心人才库,核心人才队伍建设,人才识别,培养措施,可通过设立,助理,/,副职,岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的储备人选,培养措施,推行,岗位轮换制度,，增加关键岗位人员知识面、周边工作经验和全局意识,培养措施,人力资源部与各部门经理对重点人员的提供未来规划岗位所需要的培训,培养措施,人力资源部与各部门经理重点为人才库注册的员工进行职业发展规划与咨询，并优先给予其轮岗和晋升机会,每年年末，公司对人才库人员进行盘点，将不适应的人员淘汰。对表现良好的员工，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进行座谈,培养措施,示意,2、人力资源规划第四、制定具体的行动方案和实施计划，开展核心,3,、招聘管理体系,招聘需求,管理,招聘工作,实施,考试与面试,录用与反馈,员工入职,试用考察,人资部,分析需求,用人部门,提出需求,招聘需求,计划报批,编制招聘,需求计划,制定招聘,实施计划,制作,招聘材料,选择,招聘渠道,收集应聘者,资料,发现并吸引,应聘者,审核并初选,分管领导,面试,通知面试,人资部,综合测试,熟悉应聘者,基本资料,用人部门,专业测试,通知,用人部门,拟录用,报批,辞谢,未录用者,通知,被录用者,结果存档,签订,劳动合同,新员工,报到,发放,工具及用品,公司介绍,及基本培训,到用人部门,报到,岗位知识,技能培训,明确岗位职责,清晰考核指标,试用期满,考核评价,新员工,沟通与关怀,转正,延期转正,淘汰,招聘分析,与评估,统计招聘,费用与时间,收集招聘过程,所有资料,提出,改善方案,分析评估,讨论问题,在新的招聘,工作中实施,3、招聘管理体系招聘需求招聘工作考试与面试录用与反馈员工入职,4,、培训管理体系,培训需求,课程库,实施计划,培训后评估,课程,开发,外包课程,转移课程,开发课程,培训师,外部,内部专职,内部兼职,培训规划,与部门经理访谈,员工需求调查,公司战略需求,需求管理,师资管理,课程管理,培训体系示意,培训方式创新,培训设施建设,+,培训平台建设,培训制度建设,培训师激励政策,课程开发激励政策,培训管理制度,4、培训管理体系培训需求课程库实施计划培训后评估课程外,4,、培训管理体系,示意,4、培训管理体系示意,4,、培训管理体系,建设一支适合公司的培训师队伍，以内部培训师为主，外部培训师为辅；未来将所有管理人员和专业技术人员都培养成为内部培训师,内外部培训师,比较,外部培训师,内部培训师,熟知企业文化，对企业所需的专业技能了解较为深刻，培训的系统性较强,熟悉企业日常的运行状况，贴近企业实际，能够教授高效且有针对性的解决问题的方法,特定的培训师负责特定的课程内容，专业化程度较高,培养师资难度大,费用较低,能够带来更多的前沿理念、管理思想、新技术等方面的培训,培训内容个性化程度低，针对性不强，与企业实际工作可能有一定的距离,选取师资的灵活性较高,选取合适师资的难度较大,费用较高,4、培训管理体系建设一支适合公司的培训师队伍，以内部培训师为,4,、培训管理体系,设计多样化的培训方式，以提高培训的效果,岗位轮换,挂职锻炼,参观考察,外派培训,委托培养,教室授课,岗位实操,实操模拟,培训方式,导师制,师带徒,4、培训管理体系设计多样化的培训方式，以提高培训的效果岗位轮,5,、薪酬管理体系,首先、通过岗位价值评价，建立不同岗位的定薪标准,其次、对行业和本区域薪酬进行调查，确定公司的薪酬策略,第三、设计公司的工资结构和福利体系，加强工资的激励性和福利的影响力,第四、编制薪酬管理制度并组织实施,岗位价值评价,岗位序列划分,岗位价值评估,建立岗位职级,明确任职标准,外部薪酬数据参考,薪酬数据收集,数据分析,外部薪酬曲线,薪酬体系建立,薪酬策略制定,薪酬等级设计,薪酬结构设计,薪酬水平建议,奖励激励计划,福利计划,薪酬实施,薪酬管理,薪酬总额测算,薪酬体系实施建议,薪酬的动态调整与维护,薪酬管理制度与流程,5、薪酬管理体系首先、通过岗位价值评价，建立不同岗位的定薪标,6,、绩效管理体系,首先、在公司层面建立科学的绩效管理体系，与公司的薪酬、培训、职业发展等管理体系紧密结合，以支持各部门的绩效考核工作,绩效管理总体设计思路,建立公司级绩效指标,设计部门级绩效指标,建立综合素质指标,编制绩效考核制度和流程,设计绩效考核结果应用方案,1,2,4,5,6,明确岗位绩效考核指标框架性内容,3,6、绩效管理体系首先、在公司层面建立科学的绩效管理体系，与公,6,、绩效管理体系,其次、建议公司按照下图结构进行梳理和分解，将公司战略、基础管理及员工的能力素质结合起来，根据不同层级逐层分解，建立适合公司发展和经营管理的目标与指标体系,年度目标框架,职责、流程和制度,关键绩效指标,公司层面,部门层面,员工层面,能力态度与行为,公司战略,公司基础管理,员工能力素质,关键绩效指标,工作计划,关键绩效指标,工作计划,能力态度考核,行为规范考核,6、绩效管理体系其次、建议公司按照下图结构进行梳理和分解，将,6,、绩效管理体系,第三、建立公平科学的绩效考核评价程序，加强绩效反馈与指导,第四、将绩效考核结果与绩效工资、薪酬调整、岗位晋升、学习培训等结合起来充分发挥绩效考核的激励作用,为人力资源规划制定提供基础信息,绩效考核用途,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为基本工资的调整提供依据,为员工的奖金发放提供依据,帮助员工明确工作职责和努力方向,了解员工和部门对培训开发工作需要,6、绩效管理体系第三、建立公平科学的绩效考核评价程序，加强绩,7,、员工职业发展与人才培养,首先、建立员工职业发展体系，以帮助员工指明适于发展的方向及路径，从而拉动人才成长，同时也解决企业人才长期储备问题,职业,目标,员工职业 发展体系,职业,定位,发展,路径,能力,培养,员工职业发展的基本内容,公司对员工的职业发展管理是与公司的人力资源规划紧紧联系在一起的。只有公司的需要与员工的个人需要之间存在一种良好的配合，才能获得公司的效率和个人的满足,员工职业发展的基本内容,员工的自我评价,公司对员工的评估,向员工传递职业信息,职业咨询与指导,制定员工发展计划,7、员工职业发展与人才培养首先、建立员工职业发展体系，以帮助,7,、员工职业发展与人才培养,其次、建立多通道的职业发展体系，使优秀员工有更多成长和发展的机会,首席专家,高级研发人员,研发人员,总经理,总监,部门经理,副总经理,高级实验员,实验员,研发序列,职能序列 销售序列,管理序列,生产序列,中级工,初级工,高级工,助理研发人员,助理实验员,省办经理,区域经理,业务经理,顾问,主管,专员,员,高级主管,一个企业的管理岗位有限，多通道的职业发展体系，体现行行出状元的理念，有利于鼓励员工在自身的专业技术方面发展，避免千军万马争过“管理独木桥”的现象。,示意,改“相马”机制为“赛马”机制，对中层及以下管理岗位实行竞聘上岗机制,针对不同层级岗位设定不同任职期限，到期重新参与竞聘，从而建立起员工纵向和横向发展的通道,通过“赛马”机制建立员工晋升的评价内容、评价标准和评价程序，规范员工提拔晋升的操作流程和操作方法，为员工创造公开、公平、公正的竞争机会,7、员工职业发展与人才培养其次、建立多通道的职业发展体系，使,7,、员工职业发展与人才培养,第三、明确各岗位所需的任职资格标准，规范选拔程序和评价方式，建立公开、公平、公正的的选拔晋升机制，形成和谐的竞争氛围,任职资格,学历,专业,资格证书,培训经历,工作经验,专业知识,专业技能,工作业绩,工作态度,验证,验证,验证,培训记录,查验,考试,实操、测评,查验绩效,民意测评,资格,标准,评价,方式,示意,7、员工职业发展与人才培养第三、明确各岗位所需的任职资格标准,8,、员工关系与人事管理,入职,（签订劳动合同）,离职,（解除劳动合同）,升职（任免）,降职（任免）,A,B,考勤,加班,请假,补休,8、员工关系与人事管理入职（签订劳动合同）离职（解除劳动合同,THE ENDTHANK YOU,THE ENDTHANK YOU,