供应链管理成本分析与考核课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/6/4,#,供 应 链 管 理,主讲人：吴诚,博士,2013-06,索通发展股份有限公司,供 应 链 管 理 主讲人：吴诚 博士2013-06,吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士,国际贸易中心ITC项目认证讲师,英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师,中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师,英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师,东莞产业支援联盟 特聘专家,职业经历：,曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：,1.华为技术有限公司：采购经理、商务经理；,2.富士康科技集团：供应链高阶主管；,3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；,4.康佳集团：采购总监、副总经理。,主讲三大系列课程：,采购与供应商管理系列；,物流与供应链管理系列；,生产运作管理系列。,索通发展股份有限公司,吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士 索,索通发展股份有限公司,索通发展股份有限公司,第一部分 供应链及供应链管理,第五部分 供应链绩效评估与考核,第二部分 计划与库存控制管理,第三部分 采购与供应商管理,第四部分 采购成本分析与控制,索通发展股份有限公司,第一部分 供应链及供应链管理 第五部分 供应链绩效,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品,T,部件,V3,部件,W1,部件,X2,部件,U2,部件,W2,部件,Y2,工艺路线,制造周期,一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求,2.需求的复杂性,平均需求,需求趋势,季节因素,周期因素,随机误差,自相关性,时间,需求,2.需求的复杂性平均需求时间需求,3.影响需求量的因素,商品本身价格。,替代品的价格,互补品的价格,消费者的收入水平,消费者的偏好,消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。,消费者规模,3.影响需求量的因素 商品本身价格。,4.需求的供应方式,推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长期的战略性联盟,4.需求的供应方式 推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在,二、需求预测管理,1.计划的层次,二、需求预测管理1.计划的层次,2.销售预测,销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断,销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平,销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划,一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。,2.1认识销售预测：,2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的,2.4销售预测的方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,2.4销售预测的方式 从需求预测,2.5 销售预测的方法,几种常用的预测方法,销售人员意见综合法,专家意见综合法,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间逼近及趋势分析法,2.5 销售预测的方法 几种常用的预测方法,三、物料计划方法,定货点方法,和,MRP方法,是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1.定货点方法,当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,特点：,1.要求的输入数据少;,2.基于过去的需求作出预测(统计预测);,3.对所有的项目考虑安全库存量;,三、物料计划方法 定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用,2.MRP方法,MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,2.MRP方法,四、生产调度与物料齐套管理,四、生产调度与物料齐套管理,五、如何有效库存控制？,1.定期库存控制,2.定量订货控制,3.经济订货批量(EOQ),4.库存分类及控制方法,5.产品预测准确率的控制方法,6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应),7.VMI,8.其它控制库存的可能方法,五、如何有效库存控制？1.定期库存控制,16,第一部分 供应链及供应链管理,第五部分 供应链绩效评估与考核,第二部分 计划与库存控制管理,第三部分 采购与供应商管理,第四部分 采购成本分析与控制,索通发展股份有限公司,第一部分 供应链及供应链管理 第五部分 供应链绩效,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运,项目团队,项目团队,项目团队,项目经理,项目经理,项目经理,设计职能,的领导,工程职能,的领导,采购职能,的领导,建设职能,的领导,在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难,组织由项目团队构成,，项目经理是关键决策者,金字塔,线性结构,矩阵结构,项目团队 项目团队 项目团队项目经理项目经理,19,二、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬,二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，,四、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；,2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同,3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网,4.采购总成本的节约,5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：,1.高效地执行采购过程/PO执行,2.满足计划需求/管理往来合同,3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息,4.服务于生产与内部客户,5.采购成本的节约,四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应,1.“WIN-WIN”的战略,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.电子采购的战略,具体的采购战略：,1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴,1.一般性策略,具体采购措施与方法,2.低附加值加工类的采购策略,3.高技术定制加工类的采购策略,4.垄断及准垄断供应类的采购策略,5.价格频繁波动类的采购策略,6.配套类的采购策略,1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略,1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立,关系,松散型,关系,交易,关系,较紧密的战术关系,外包,关系,战略,联盟,伙伴型,关系,单一供应源关系,共同命,运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,五、供应商关系管理策略,1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：（松散关系）,2.供应商关系定位模型及策略：,影响/供应/机会/风险比率,支出,$,80%的项目=20%的价值,20%的项目=80%价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出,5.供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,5.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高,6.结合供应定位模型：,盘剥,维持,发展,核心,.,与供应商感知模型,.,瓶颈,日常,关键,杠杆,6.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知,六、采购模式的选择,1 标准订单,2 一揽子订单,3 VMI,4 网上采购,5 跨国采购,6,订货点采购模式,7 JIT采购管理,8 MRP方法,9 电子采购模式,10 电子商务采购管理,六、采购模式的选择1 标准订单,第一部分 供应链及供应链管理,第五部分 供应链绩效评估与考核,第二部分 计划与库存控制管理,第三部分 采购与供应商管理,第四部分 采购成本分析与控制,索通发展股份有限公司,第一部分 供应链及供应链管理 第五部分 供应链绩效,根据统计全美,Fortune200,公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,七、降低采购成本的十大手法,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）：,针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降,方法三,Negotiation（谈判）：,谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用,谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。,如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法三Negotiation（谈判）：,方法四,Target Costing（目标成本法）：,管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。,产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。,由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。,方法四Target Costing（目标成本法）：,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：,这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品