民营企业营销老总职场生存30铁律(心经版)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,民营企业营销老总职场生存,法则,30,铁律,（心经版）,2018,年,6,月,9,日,营销总监 营销副总 营销中心总经理 事业部总监专享,民营企业营销老总职场生存法则,前言,一个营销老总正确的决定，可以挽救成千上万个业务员的职业；但成千上万业务员的正确行动，却无法补救一个营销老总的错误决定。,因此，营销老总不仅对股东和老总承担责任，也对部下和经销商承担着责任。他的存亡与成败，已经不是个人的荣辱得失，而是整个企业、整条分销链的死生之地。,营销老总没有理由不尽心尽职尽责！,前言一个营销老总正确的决定，可以挽救成千上万个业务员的职业；,销量铁律,铁律一,:,营销老总绝不可以只根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量,：,1,、短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。,2,、产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能 陈列于终端的货架上。只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从 到货币的“惊险一跳”。,3,、由于销售政策的频繁运应，根据财务数据确认的销量或许只是假象，大量商品囤积于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。,4,、毛销量,=,净销量,+,存销量。营销老总应该关注的是净销量，却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。,销量铁律铁律一:营销老总绝不可以只根据统计报表看销量，只有净,销量铁律,铁律二,:,销量首先是想出来的，然后才是做出来的,要想做出销量，首先必须想明白两个道理：,1,、未来的销量增长空间在哪里？如此才知道到什么地方去寻找销量。,2,、哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量？,如果没有想清楚上述两个道理，就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子。不是每个人都足够幸运的每次都碰到死耗子。,销量铁律铁律二:销量首先是想出来的，然后才是做出来的,销量铁律,铁律三,:,对销量持续增长有贡献的工作，比销量本身更重要,1,、,没有销量，营销老总的位置就做不稳。但是，如果每天都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。,2,、有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产生短期销量，如渠道促销。做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。,销量铁律铁律三:对销量持续增长有贡献的工作，比销量本身更重要,销量铁律,铁律四,：,营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。,销量与营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做的好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”,单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法是“短期看工作，长期看销量”。,业务员工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。二者缺一不可：没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“揠苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。,销量的载体是市场基本面，其改善需要业务员工作的积累。他当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。,销量铁律铁律四：营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。,销量铁律,铁律五：,销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。,企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？,1,、赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？,2,、产品结构的变化能够产生质变。,3,、市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前列的就没有市场地位。,销量铁律铁律五：销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的,业绩铁律,铁律六：,绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考核什么。,一位老总曾问到：“绩效考核应该考什么？是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？”,回答“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么！”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。,如果要求业务员做的事，业务员没有做或做的不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。,凡是所有人能做到的事，就不要考核,-,凡是公司希望业务员做而大家都做的不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做渠道，现在要求加大力度做终端，则可以加大对终端的考核力度。公司希望推新品，则可以加大新品在考核中的比重。,业绩铁律铁律六：绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做,业绩铁律,铁律七：,销量不一定是业绩，业务员对销量的贡献才是真正的业绩,两名业务员的销量同为,500,万，他们的业绩相同吗？不一定，因为销量主要由三方面构成：总销量,=,历史积累,+,当期个人贡献,+,公司的资源投入,=,存量,+,增量。,历史积累（存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。,以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”，分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。,业绩铁律铁律七：销量不一定是业绩，业务员对销量的贡献才是真正,业绩铁律,铁律八：,以销量为导向的考核，会使业务员成为管理者的“博弈对手”；以利润为导向的考核，才使业务员与管理者“一条心”。,1,、两名业务员的销量同为,500,万，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗？,2,、业务员之所以那么热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。他们的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。,3,、在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求利润，却考核销量，两者好不矛盾。,业绩铁律铁律八：以销量为导向的考核，会使业务员成为管理者的“,业绩铁律,4,、现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常严重。因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。,5,、谁应该对利润负责？传统上只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。,6,、企业赢利是每个业务员赢利贡献的总和。营销系统的每一个人都对赢利负责，企业才有赢利。以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。赢利贡献,=,产品毛利,-,营销费用,7,、有人质疑：为何不考核费用而要考核营销贡献呢？因为费用是一把双刃剑，其增加既能提升销量来贡献利润，也可能因为过度使用而侵蚀利润。每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总严把费用关，最终让业务员去找完不成任务的借口，还不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断有限的交给业务员。,8,、只有以赢利为导向作为营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。,业绩铁律4、现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销,业绩铁律,铁律九：,以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因：,1,、过去考核都建立在“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。,2,、专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程精细分解，每只猫只管少数几只抓老鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。,3,、“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，而且无法论鼠行赏。,4,、由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。,业绩铁律铁律九：以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、,业绩铁律,铁律十：,目标管理不是指标分解，而是工作分解：,1,、,管理者心中有两个目标：一个是销量目标；另一个是工作目标，后者更重要,。,2,、,工作目标是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。工作目标虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了，甚至被忘却。因为完不成工作目标，不得不每月冲销量目标，只会影响职务升迁；但完不成销量目标，月度考核过不了关，受影响的就是帽子（职务）和票子（收入）。,3,、,于是在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成销量目标，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段,。,4,、,因此，一线管理者应该着眼于通过工作目标的完成，进而完成销量目标。比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发,10,个二级商、,30,个终端商”、“协助经销商推广新品“等，完成了这些工作目标，销量目标就自然完成了,。,业绩铁律铁律十：目标管理不是指标分解，而是工作分解：,管理铁律,铁律十一：,成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复杂的：,1,、,营销总要与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白,。,2,、,有多明白？任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已被研究透了，但谁能学得了？为什么研究透了也学不了？因为支撑这些企业运作的管理体系，就是去”卧底“仍然学不会。因为每个部门每个人都被模块化，都只是局部，只能看到冰山一角。学不了管理体系，就无法模仿他们的营销方式。,管理铁律铁律十一：成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复,管理铁律,铁律十二,：,中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费,：,1,、,中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤其是营销管理为甚。,2,、由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量浪费，市场秩序极度混乱。,3,、因此保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要，听话但能力差一点的业务员比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。,4,、在中国，遥控基本相当于没有控制。中国的营销管理，必须解决变遥控为现场控制的难题。这需要管理现场从总部推进到市场前沿，把生产管理的方法应运到营销管理中。,管理铁律铁律十二：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所,管理铁律,铁律十三,：,营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”：,1,、,“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。,2,、“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣的执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。,3,、“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。,管理铁律铁律十三：营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做,管理铁律,铁律十四：,实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施：,1,、,“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。,2,、“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣的执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。,3,、“做到的要见到”，是指凡是已经发生的