供应链管理中的物流外包课件

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,供应链管理中的物流外包,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,供应链管理中的物流外包,供应链管理课件,供应链管理中的物流外包供应链管理课件,1,一、,物流业务外包的含义,供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。,一、物流业务外包的含义 供应链管理注重的是企业,2,二、,物流业务外包的层级,交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。,1.,交易性外包,二、物流业务外包的层级 交易性外包建立在短期交,3,为了取得竞争中的优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性；同时，它们能够更敏捷地对快速变化的市场环境作出反应。如一些企业将运输、仓储等物流职能部门分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。海尔物流就是这种模式的典型代表，不仅满足了企业自身的物流需求，还对外提供物流服务，逐渐向第三方物流发展。,2.,独立性外包,为了取得竞争中的优势，大量的企业将控制导向、纵向,4,建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略来制定自己的业务战略。,3.,战略性外包,建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方,5,三、,物流业务外包的作用,企业如果自己运作物流，要面临两大风险：一是投资的风险；二是存货的风险。正如前面所讲，企业自营物流是要进行物流设施、设备投资的，如建立或租赁仓库、购买车辆等。在库存没有销售出去变现之前，任何企业都要冒着巨大的资金风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业就能够减少内部的安全库存量，从而减少资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。,1.,分散企业的风险,三、物流业务外包的作用 企业如果自己运作物流，,6,物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。控制物流成本，就等于控制了总成本。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果。,2.,降低成本，节约资金,物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。控,7,生产企业的核心能力是生产、制造产品，销售企业的核心能力是销售产品。随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动变得越来越复杂。如果企业的核心业务或核心能力不在物流业务上，那么实施物流业务外包最显而易见的好处就是可以让企业更加关注于自身的核心能力建设。此外，作为第三方物流企业，可以站在比单一企业更高的角度上来处理物流问题，通过其掌握的物流系统开发设计功能、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机衔接起来，使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势，这是单个企业所无法实现的工作。,3.,提高企业核心竞争力,生产企业的核心能力是生产、制造产品，销售企业的核,8,通过业务外包，各个企业可充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或承担不擅长的业务而使资源利用率低下。将企业物流系统社会化，实现信息、资源的共享，使整个社会资源得到优化配置，能够提高社会的专业化协作程度，从而实现提高整个社会物流资源的利用率，节约大量社会资源的目的。,4.,节约社会资源，提高资源利用率,通过业务外包，各个企业可充分利用自己的资源进行核,9,四、,企业物流外包的实施,在明确企业经营目标的前提下,对企业的资源进行重新组合，对于企业的优势资源及建立在此基础上的核心业务进行不断完善和提高，而对于其他非核心的业务，如运输、库存和配送等业务活动则采取外包的方式。,1.,明确物流外包的内容,四、企业物流外包的实施 在明确企业经营目标的前,10,物流外包决策中很重要的一个问题是将业务外包给谁的问题，即外包伙伴的选择。这首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、评价、分析，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。,2.,选择最佳的专业物流服务商,物流外包决策中很重要的一个问题是将业务外包给谁的,11,企业首先要识别自身的核心竞争力并制定实施的策略。每个企业都有它的相对核心竞争力，核心竞争力判断的依据主要是：是否具备用户可感知的价值；是否具备专有性；是否具有潜在的扩展性。在实施物流外包的过程中，要明确物流外包是否会影响企业的核心竞争力。企业只有在拥有了合适的物流合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作时，才能决定是否实施外包。,3.,识别企业的核心竞争力,企业首先要识别自身的核心竞争力并制定实施的策略。,12,供需双方相互信任、忠诚履行承诺是建立良好外包合作关系的关键。一般情况下，合约条款是企业评价物流供应商服务水平的标准。然而多数物流外包合约条款只描述结果，因此，凭借它并不能对外包业务过程进行有效评估，也无法建立适宜的持续改进机制。如果缺乏有效的评估手段，当企业准备增加外包项目时，往往会发现供应商已不符合其进一步的要求。因此，双方应依据合约，在充分沟通协商的基础上，详细列举出绩效考核标准，要立足实际，不能过高，使供应商可以达到。同时，这个评估标准要不断更新，以适应总体战略的需要。,4.,巩固合作关系，明确物流合约评估标准,供需双方相互信任、忠诚履行承诺是建立良好外包合作,13,一旦建立了物流联盟，服务使用者应该经常评估物流服务供应商的服务水平，以确定是否需要制定新的外包方案，更换不合格的服务商，对已经外包的物流活动重新进行内部化，或延续现有的物流协议。如果决定制定新的外包方案或更换物流服务商，则需返回第一步重新开始。必须注意的是，对物流服务商的评估必须使用定性和定量分析相结合的评估方法，对诸如成本、服务质量等各种因素进行全面考察。,5.,持续的服务评价,一旦建立了物流联盟，服务使用者应该经常评估物流服,14,这一阶段主要围绕物流联盟展开，即企业如何从原有的物流形式过渡到现有的物流业务外包形式。作为物流外包服务的用户要实时监督和评估外包的物流业务性能,并及时与厂商进行沟通,以谋求相互的依赖和长期的合作。由于双方之间的接触面涉及许多具体作业的员工，因此需要设立一个跨组织的协调小组，以对可能出现的问题迅速作出反应。另外，物流外包至少涉及两个不同的企业，需要通过强化文化管理来消除各种摩擦和冲突,强调双赢的经营理念。双方还要定期会晤，以减少不确定因素，建立目标一致的团队文化。,6.,物流外包的实施和管理,这一阶段主要围绕物流联盟展开，即企业如何从原有的,15,谢谢观看！,供应链管理课件,谢谢观看！供应链管理课件,16,