销售经理的管理技能

,MYPOP张会亭营销培训课程,MYPOP张会亭脉搏培训机构,在理性的思维下产生心灵的碰撞！,(海量营销管理培训资料下载),MYPOP,张会亭营销培训课程,销售经理的管理技能,2003.10.26,MYPOP,张会亭脉搏培训机构,自我简介：,张会亭,毕业于西安交通大学,“,MYPOP,脉搏,”,营销培训机构首席培训师,中国营销传播网“张会亭终端培训”专栏作者,销售与市场等知名营销杂志特约撰稿人,先后供职于广东美的集团和科龙集团,培训理念：在理性的思维下产生心灵的碰撞！,擅长领域：耐用及快速消费品的终端销售与管理,培训风格：理性、实战、幽默、独到,培训本身就是交流和碰撞,请保持正常的课堂秩序,请大家踊跃回答问题,随时欢迎提问,欢迎讨论、沟通、与交流,理论培训：销售经理的观念转变，工作内容转变，角色转变,实战培训：销售经理团队管理的八种武器,技巧一、利用鲇鱼效应,技巧二、集思广益,技巧三、完善制度,技巧四、授权,技巧五、培训,技巧六、激励,技巧七、命令,技巧八、专业辅导学,科龙销售经理团队管理课程,理论培训：管理的概念建立,观念教育：管理的概念建立,管理是什么,管理实际上就是一个通过管人达到理事的目的的过程,管理是一门完全不同的学问,管理是一门科学 管理其实是理管,管理又是一门艺术 修炼管理者的威信,乌鸦的思考方式,销售经理的观念转变,自己执行好,突破勤劳有余,运用策略,承担过程中应付成本,思路转换：,从销量考虑,片面的消极,团队效率提升、体系建立、市场效果,更高的站位,从整体效益上考虑问题：,乌鸦和兔子的关系：销售经理的角色转变,被管理、执行者,策略思考：决策者、计划者；,团队率领：组织、领导、控制者,教授指导：领队教练,完成各项指标：团队代表人,协调各种关系：团队代言人,乌鸦的兔子的工作区别管理者工作内容的转变,管理的四大职能：,乌鸦的价值观转变,作为一个销售经理，我们的价值是什麽？,管理1%的变化,成本减少1%,+,价格提高1%,+,销量提高1%,利润的变化？,销售额,可变成本费用,固定成本,利润,作为一个销售经理，我们的价值是什麽？,作一名销售经理意味着什么？,观念转变,角色转变,工作内容转变,价值观更加清晰,这是一项完全不同的工作、,需要归零心态、重新学习,市场是做出来的，不是说出来的,最实用的培训是把理念落实到动作,销售经理的管理技能,领导团队,管人的难度和基本原则,隋性松懈,反求诸己,管理的前提是检核、检核的前提是知道,引导约束注意力向正确方向发展,保持持续的压力,茫然松懈培训、标准化管理,情绪激励,差错率、私欲和谎言,严厉的奖罚杜绝态度性错误、增强火炉效应,管人的基本技巧,技巧一、利用鲇鱼效应,技巧二、集思广益,技巧三、完善制度,技巧四、授权,技巧五、培训,技巧六、激励,技巧七、命令,技巧八、专业辅导学,技巧九、点滴,技巧 一、制造风浪利用鲇鱼效应,现象：,新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多。老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。,动作：,分析：,老人现象企业需要“老革命”但不需要“老资格”,技巧二、集思广益全员参政,现象：,业代执行意愿差、负面消极情绪较多,分析：,业代永远是老师,业代执行者,业代是耳目,技巧二、集思广益全员参政,动作：,除非特殊保密需要，市场策略要经过业代论证,建立市场信息收集渠道。,培训业代的企划能力，鼓励提案；,民主集中制,技巧三、完善制度,现象：,团队没有完善的制度，工作安排、检核、奖罚完全是主管,说了算，结果自然是纪律松散，效率低下。,分析：,首先反思的应该是主管；,理念：,完善制度屏障，做到,动作：,主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容,业务骨干提出日常业务管理制度之框架。,召集全体人员确定管理制度内容草案。,于实践中不断摸索，增删修正；,现场练习：,弥补企业管理制度的不足,控制外埠业代行踪,控制市内业代行踪,外埠分支机构管理原则,促销资源管理,技巧四、授权,现象：,业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步,业代总在寻找主管检核工作的漏洞,主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在,分析：,将帅之道:把握各部属的能力，授以相应 的自主空间；,理念：,授权是管理者效率的倍增,技巧四、授权,动作：,1、,授权的原则,授权主要运用事前和事后控制,授权者要承担责任,授权应该存在给下属发展机会的意义,授权不是惩罚更不是用来摆脱自己不喜欢的工作的方,解释此授权的必要性；,放权+控制=授权 授权控制=放权,因人授权,授权管理系统,计划,plan,再执行,action,评估,check,执行,do,共同制定目标、方法、检核点和时限,随时检核、与计划核对，寻找并分析差异,制定改进方案,按约定执行完成每一个检核点,按新的约定执行、完成每一个检核点,技巧四、授权,技巧四、授权,动作：因人授权,有积极性有能力,无积极性有能力,有积极性无能力,无积极性无能力,技巧五、培训,现象：,业代的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意,。,分析：,培训永远是企业回报最高的投资；,是主管建立威信和进行“能量复制”的最好途径,培训和教育不同,动作：,主管首先要培养学习和总结的好习惯；,培训内容以实战经验为主、要落实到动作分解,结合实际工作寻找培训焦点,培训应该成为日常工作的任务；,营造学习总结的部门文化,对培训的内容要有考核的方法；,技巧六、激励,现象：,士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。,分析：,任何伟大的策略都 要以鼓励人心为前提,理念：,何谓激励激发人的动机和积极性,。,如何激发？,技巧六、激励,动作：,让员工觉得自己深受领导信任和欣赏,赞扬和认可,投其所好,让员工参与决策过程来增加他们的成就感,意外的惊喜,动作：,压力与激励并存,任何人在压力之下都会更努力,给员工方向感,让员工感到收益上的满足,奖励制度的人性化弹性。,同级差异化、不同职别的不同方式,。,培训制度,有效的薪酬制度,技巧六、激励,技巧七、命令,现象：,1、期望员工自觉性,2、无效的指责,分析：,1、,不要完全寄希望于员工的自觉性,2、领导力是一种团队状态,技巧七、命令,动作:领导是好人、值得拥护,人格魅力,积极的：,学识广/专业技能强/敬业、勇于担责任、,襟怀坦白、关心员工,消极的：,什么都不懂、还很武断/语言能力极差,我在做、他就在休息/冷漠/不敢承担责任,欺骗、不守信用,管理者的修炼,现象,成功者的思维方式,失败者的思维方式,日常工作心态,跨越思维的舒适区，主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力,力求完美。强调结果承担责任有预见力、有防误设计,抱着打工吃饭，多一事不如少一事的心态混日子，等老板询问、检核时才忙着掩盖、推托。强调愿望、推脱责任、没有预见力,工作因客观因素影响,遇到困难,忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方，主观上尽一切努力去改善局面,客观因素成了他不做工作的借口，“怨天忧人、以待毙”。,工作出现失误或败笔,先控制负面影响。,通知上司。,承担责任。,先找替罪羊。,掩盖。,强调客观因素,推托责任。,与同事老板相处,视同事、老板为客户，尽量“使客户满意”创造好的工作环境。,满腹牢骚的祥林嫂,技巧七、命令,技巧七、命令,动作：领导有真才实学、值得尊敬,堪为人师的高度,动作：领导有威严、让人敬畏,树立位阶感,维护位阶秩序、逐级薪资考核,技巧七、命令,动作：领导教给我们正确的价值观、大家已经形成习惯,管理管态势,例：,错误的信息比没有信息更可怕,多提建议少提意见,精确汇报,过程做得好结果自然好,赚钱的产品要上量，上量的产品要赚钱,一切回款之前的销量都是一种成本,动作：领导下的命令非常合理,言前三思、丑话在前、精准描述,练习：,销量目标太高,销售考核不公平,新品推广不力,进店不力,销售人员抱怨线路太长跑不完,技巧七、命令,动作：领导说一不二、奖罚分明、手段严厉、实时监控,而且有理有据、让人心服口服,技巧七、命令,技巧七、命令,领导是好人、值得拥护,领导有真才实学、值得尊敬,领导有威严、让人敬畏,领导教给我们正确的价值观、大家已经形成习惯,领导下的命令非常合理,领导说一不二、奖罚分明、手段严厉、实时监控而且奖罚有理有据、让人心服口服,技巧八：专业辅导学,专业辅导学,用合作优化服从,训练下属的独立思考能力,促进业代的自觉主动性,从命令者变成盟友,技巧八：专业辅导学,辅导方法：,方式：,辅导拜访,/联合拜访/示范拜访,目的：必须事前和业代商定拜访的主要目的,内容:,注意辅导拜访应占一定比例,中途转变成联合/示范拜访的原因,发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会,业代和客户格格不入,技巧八：专业辅导学,拜访前对话,经过组织的对话、要以达成共识为目的,定角色、定责任、定主题,拜访后对话内容提示,不带有奖惩性质,角色解释准备,技巧八：专业辅导学,拜访中的观察,集中主题、详细观察,主管保持观察者的姿态；,对业代的暗示；简单笔记,必要时的现场示范；,必要时的拜访形式转换,技巧八：专业辅导学,拜访后对话：,先讲优点，再讲缺点,注意：诱导式询问,达成共识,如何改进,后期跟进,落成文字,销售主管协同拜访辅导记录,技巧八：专业辅导学,巧用销售主管协同拜访记录的益处,、,启发业代自己去动脑；,、,主管从一个命令者、管理者变成了业代的盟友、导师；,3、主管并未对业代进行斥责，但事实上。,技巧八：专业辅导学,长期辅导发展计划,用期望和暗示发展业代的技能,良好计划性,决心排除干扰、坚持执行,技巧八：专业辅导学,长期辅导计划步骤,宣布辅导开始介绍辅导过程,即时辅导 解决短期问题,有计划定期举行辅导解决长期发展问题,讨论整体技能优点和有改进余地之处,此计划不含晋升承诺,成长计划不一定只针对缺点,技巧八：专业辅导学,长期辅导计划步骤,实施长期辅导计划,初步诊断研究业代综合表现、找,出长期发展上的问题（三个以上）,聆听,制定双方同意的目标,跟进和监察不同,自己一定贯彻承诺,请提出自己的管理技巧点滴,分组讨论,