某某置地物业标杆研究分析汇总课件

单击此处编辑母版标题样式,华润置地物业标杆研究,第,*,页,*,版权所有,不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华润置地物业标杆研究,第,1,页,2023/9/29,版权所有,不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,XXX,有限责任公司,XXX,项目,XXX,阶段,XXX,报告,亚新物业咨询报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,华润置地物业标杆研究汇总,华润置地物业标杆研究汇总,目录,一、企业概况展示,二、业务模式呈现,三、管控模式分析,四、组织架构分析,五、人力资源管理,六、华润物业优势,目录一、企业概况展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织,企业概况,企业背景,华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有,72,年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。华润置地有限公司（,HK 1109,）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，截至,2009,年底，公司总资产超过,960,亿港元，净资产超过,390,亿港元，土地储备面积超过,2210,万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到,2010,年,3,月，华润置地已进入中国内地,25,个城市，正在发展项目超过,50,个。,自,2005,年以后，华润置地发展趋向稳定，总资产与营收增长率都 持乐观的发展势态。,华润置地,1996-2008,年主要经营指标增长率,企业概况企业背景华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家,企业概况,华润置地主营业务为物业发展和物业出租,电子商务平台,赚钱和服务不冲突,致力于物业发展：,定位于商务公寓和近郊住宅产品的开发，以北京和上海一线城市为核心，并开始积极向一些二线城市拓展,致力于物业出租：,定位于一线城市中心中高档写字楼和商业,1,67.3%,企业概况华润置地主营业务为物业发展和物业出租电子商务平台,企业概况华润置地有限公司区域分布,华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州、南通、南京、鞍山、青岛、郑州等中国内地,25,个城市践行着高品质的理想。并已形成橡树湾学府系列；橡树湾英伦系列；凤凰城精品都市系列；百万平米城中城系列；低密度大平层系列和特色高端产品等六大产品线，持有物业发展了都市综合体、住宅,+,区域商业中心、住宅,+,欢乐颂三种模式。,企业概况华润置地有限公司区域分布华润置地以“品质给城市更,发展历程,华润置地物业有限公司分布区域,华润置地物业公司,华润置地（北京）物业,华润置地（成都）物业,华润置地（武汉）物业,华润置地（大连）物业,华润置地（合肥）物业,成立时间,1997,年,5,月,5,日,2003,年,11,月,2005,年,9,月,2008,年,5,月,2004,年,9,月,经营范围,/,具体项目,住宅小区、高档公寓、别墅及商务写字楼的物业管理和会所、健身设施的管理,各类物业管理、房地产中介服务、企业管理服务、市场管理等,“华润置地,凤凰城一期、二期”，“华润置地,中央公园一期”。,华润海中国,星海湾壹号,澜溪镇,幸福里,紫云府,政务区绿轴,物业管理面积,至,2009,年底，,200,万平方米,至,2010,年,6,月，,300,万平方米,-,-,近,100,万平方米,华润置地在北京、上海、武汉、成都、沈阳、重庆等地的华润置地公司都下设有华润置地物业管理公司，为华润置地的全资子公司，专为华润置地物业提供专业的物业管理服务，目前不从事外包项目。其战略定位为与“置地会”协同为华润置地的持有物业提供增值服务，实现物业价值的最大化，而并非以自身的赢利为最终目的。,发展历程华润置地物业有限公司分布区域华润置地物业公司华润,目录,一、发展历程展示,二、业务模式呈现,三、管控模式分析,四、组织架构分析,五、人力资源管理,六、华润物业优势,目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织,业务模式赢利点,在当今物业管理行业中，主要有两只大军，一只是以万科、龙湖物业为代表的专业物业公司，其与公司房地产开发公司为甲乙方的关系，以赢利为目的，自负盈亏。另一只是以华润等物业公司为代表的专业物业公司，其附属于公司房地产开放公司，为其全资子公司，不以自身的赢利为最终目的，除本公司的房地产物业之外，不承担其他物业管理项目。,在这样的一个背景下，华润置地物业有限公司的赢利点主要以物业管理费为主，部分项目的收入也来自会所的经营。会所通常为业主提供建设中心、游泳馆、网球场地等娱乐项目。其他赢利还来自于收费的特约服务项目。物业公司也收取停车场费以及停车管理费，但目前的发展方向是置地将部分停车场外售以赢利，从而压缩了物业公司赢利空间。而在华润资产集中的持有物业中，大部分商业地产的户外广告费由房地产开发商代收，这也大大压低了物业公司的赢利空间,业务模式赢利点 在当今物业管理行业中，主,业务模式物业管理费,地区,北京,上海,大连,成都,项目,红山世家,上海华润橡树湾,(,橡树湾博客,),外滩九里,星海湾壹号,翡翠城,幸福里,物业费,3.5,元,/,平,/,月,4.5,元,/,平,/,月,7.7,元,/,平,/,月,4.8,元,/,平,/,月,2.4,元,/,平,/,月,5.8,元,/,平,/,月,售价,24000,元,/,平,42000,元,/,平,最低,100000,元,/,平,24000,元,/,平,-,40000,元,/,平,物业费是物业管理公司的主要收入来源，其定价与房产售价定位直接高相关，相对较高的物业管理费也是对物业价值的一种体现。,物业管理费的测算一般要从物业管理的成本开始，员工薪酬福利的支付、管理设备的更新与折旧等都是物业服务成本的重要贡献者。,业务模式物业管理费地区北京上海大连成都项目红山世家上海华,目录,一、发展历程展示,二、业务模式呈现,三、管控模式分析,四、组织架构分析,五、人力资源管理,六、华润物业优势,目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织,管控模式类型以及总部职责范围,管控模式,财务管控,战略管控,运营管控,总部功能,核心功能,财务,/,资产,集团规划,/SUB,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,品牌组合管理,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,研发,采购,/,物流,销售网络,人事管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,/SUB,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,品牌组合管理,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,/SUB,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,功能和人员配置,权利集中程度,分权,集权与分权相结合,集权,管控模式类型以及总部职责范围管控模式财务管控战略管控运营,管控模式 集团管控模式选择因素,管控模式,影响因素,集团的资源整合要求,多种经营化程度,业务的国际化程度,业务领域管理与总部的关联程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,财务管控,战略管控,运营管控,高,低,保留操作,纯财务,全球,本地,低,高,商品经营,资产经营,低,高,一系列的收购兼并使得华润集团的资源整合需求从纯财务向保留操作过渡，多种经营化程度迅速提高，现华润的主营业务已包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、药业、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。其业务线也从香港本地迅速向大陆各一线、二线城市蔓延，如今华润集团总资产达,2,400,亿港元，营业额超过,1,100,亿港元，员工总数达,30,万人，成为中国内地和香港两地最具实力的多元化企业之一。根据其战略转型的特点，华润集团最终选择了“战略管控”为它的集团管控模式。,管控模式 集团管控模式选择因素管控模式影响因素集团的资源,管控模式华润的战略管控模式,总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。,管理层次,核心的管理功能,管理重点,集团总部,集团部,一级,利润中心,二级,利润中心,战略：确定以及利润中心的发展速度、规模、方向,人事：决定以及利润中心一把手以及班子成员的组成,财务：制定资金和财务报表政策，确保各企业执行统一的会计政策，杜绝假账,考核预算：考核个气润中心的经营业绩，审核、批准各公司上报的预算,企业文化：整体协调与统一企业形象,形式日常经营管理权，制定利润中心本身的发展战略,一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法,组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权,按照,6S,管理系统的要求和办法对下属评价考核,与业务有关的充分的资金调动权,具体业务的年度计划、预算以及实施战略业务单元的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和激励机制设计,战略,经营,华润集团,华润置地,华润置地物业,管控模式华润的战略管控模式 管理层次核心,管控模式华润的战略管控模式,构建,落实,监控,执行,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审核体系,业绩评价体系,经理人考核体系,自,1998,年起，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。,1999,年设计完成的,6S,管理体系；,2000,年，,6S,系统开始在华润全面实施，并且进行持续的创新改革；,2003,年华润开始引入平衡计分卡（,BSC,）来补充,6S,战略协同的不同。现在的,6S+BSC,系统包括业务战略体系、全面预测体系、管理报告体系、内部审核体系、业绩评价体系、经理人考核体系,原先华润将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个一级利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，称为二级利润中心等，逐一编制号码。后来集团在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单位（,SBU,），将各利润中心重新规划入,7,个战略业务单位。,华润的,6S,系统,集团,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,二级利润中心,二级利润中心,二级利润中心,二级利润中心,利润中心编码制度,业务战略体系,二级利润中心,二级利润中心,战略业务单元,管控模式华润的战略管控模式构建落实监控执行业务战略体系,管控模式华润6S的阐述,业务战略体系,全面预算体系,管理报告体系,内部审核体系,业绩评价体系,经理人考核体系,业务战略体系：在集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元,(SBU),，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个,SBU,必须是可制定战略、可执行战略的单位。,全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。全面预算管理将中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。,管理报告体系：每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单