《度考核及其应用》课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,2001,安达信公司版权所有,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,360,度考核及其应用,360度考核及其应用,目录,1,、企业管理是一个系统工程,2,、人力资源管理是一个系统,3,、绩效管理是,HRM,的子系统,4,、绩效考核是,PM,的环节之一,5,、,360,度是绩效考核工具之一,6,、,360,度考核方式介绍及应用,目录1、企业管理是一个系统工程,决策管理,财务管理,营销管理,信息管理,资本运营,企业战略,组织管控,人力资源,企业文化,1,、企业管理是一个系统工程,决策管理财务管理营销管理信息管理资本运营企业战略组织管控人力,2,、人力资源管理是一个系统,战略,使命愿景,人力资源规划,管理技术、管理流程、管理信息系统,任职资格系统,培训开发系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,竞争淘,汰机制,激励,机制,评价约,束机制,沟通,机制,人力资源配置,核心能力培育,人力资源管理,财务战略,人力资源,战略,营销战略,人,力,资,源,战,略,技,术,层,面,战,略,层,面,制,度,层,面,支,持,战,略,整,合,核,心,能,力,形,成,核,心,竞,争,力,2、人力资源管理是一个系统战略使命愿景人力资源规划管理技术、,3,、绩效管理是,HRM,的子系统,集团公司,人力资源管理体系,人力资,源规划,培训开,发管理,绩效,激励,体系,战略,管理,财务,管理,企业文化,人力资源管理,企业文化,战略,管理,控股公司,职位,管理,体系,薪酬管理,绩效管理,任职资格,体系管理,3、绩效管理是HRM的子系统集团公司人力资源管理体系人力资培,3,、绩效管理是,HRM,的子系统,使命愿景,战略,核心价值观,人力资源文化理念,绩效管理策略机制,行业特点,岗位特点,绩效管理架构,绩效管理循环,绩效管理制度,指标体系的建立与,KPI,指标的选择、具体岗位指标的确立、,指标权终与标准的确立、绩效结果的运用等,内部公正性,传递压力,以责任成果为导向,技术层面,制度层面,战略层面,3、绩效管理是HRM的子系统使命愿景战略核心价值观人力资源文,4,、绩效考核是,PM,的环节之一,确认、分解战略目标和公司核心竞争力，形成考核指标。,绩效目标的制订,绩效管理实施,绩效考核与反馈,绩效结果的应用,绩效改善,实现战略目标,与员工一起确定绩效目标和行动计划,观察、记录、总结绩效，定期检查目标值，并进行适当调整。,评估员工绩效，主考核人就评估结果与员工沟通,制订绩效改进计划、基薪、岗位调整、奖金发放等,定期回顾,否,是,绩效管理系统,4、绩效考核是PM的环节之一确认、分解战略目标和公司核心竞争,5,、,360,度是绩效考核工具之一,绩效管理方法繁多，国内外都有许多方法，其中国内主要有四类：员工特征导向评价法、员工能力导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。,员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。此法简单易行，但存在致命的缺陷。此法有效性差，评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。,员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。此法对基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。由于方法众多，各个方法各有优劣（在对策部分中将有详细的比较），需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。,结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。实践证明，这一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，其二可能造成强化员工不择手段的倾向，积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效。其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。,5、360度是绩效考核工具之一 绩效管理方法繁多，国内,5,、,360,度是绩效考核工具之一,360,度绩效考核法：该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，,360,度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。,欧德伟法：该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以,70,分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于,85,分者予以晋升职务，低于,70,分者要辞退。,情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。,平衡计分卡法,(BSC,Balance,Score,Cards),。所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具,.,美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特,卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了,12,家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。据悉，世界,500,强中有,80%,的企业在应用,BSC,哈佛商业评论,在庆祝创刊,80,周年中，将,BSC,在,“,过去的八十年中最有影响力的十大管理理念,”,列为第二名和,“,75,年来最具影响力的战略管理工具。,”,平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核促使企业完成目标。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。此法在我国企业中既有成功也有失败的例子，现正引起很多学者的讨论。我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法。,5、360度是绩效考核工具之一 360度绩效考核法：该,5,、,360,度是绩效考核工具之一,经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值,=,税后净营业利润,-,投资资本,加权平均资本成本,也可表达为,:,经济增加值,=(,投资资本回报率,-,加权平均资本成本,)x,投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,EVA,经济增加值法,5、360度是绩效考核工具之一经济增加值同时衡量了盈利和增长,价值驱动因素,“,价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房,/,设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例,:,高度影响,中度影响,低度影响,数量,销售成本,销售,/,管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,5,、,360,度是绩效考核工具之一,EVA,价值驱动因素 “价值树分析”原材料人工成本其他厂房/设备,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,产生背景,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,6、360度考核方式介绍及应用-产生背景1单源考核,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,基本内涵,定义,适用范围,360,度绩效考核法又称,全方位,绩效考核法,或多源,绩效考核法，,是指从与被考核,者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全,方位、多维度的绩效考核的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自,上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事,的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来,自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。,6、360度考核方式介绍及应用-基本内涵定义适用范,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,基本内涵,被考核者,上级,同事,同事,下属,6、360度考核方式介绍及应用-基本内涵被考核者上,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,优缺点,360,度考核的优点：,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息,信息质量可靠,通过强调团队和内部,/,外部顾客，推动了全面质量管理,从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响,从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,6、360度考核方式介绍及应用-优缺点360度考核,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,优缺点,360,度考核的缺点：,员工可能会相互串连起来集体作弊,来自不同方面的意见可能会发生冲突,在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手,考核周期较长、成本相对比较高,考核标准设计有时较复杂,6、360度考核方式介绍及应用-优缺点360度考核,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,主要特点,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,示意图,360,绩效考核法强调,从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得,被考核者,的信息。,6、360度考核方式介绍及应用-主要特点上级下属服,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,360,绩效考核法可根据需要调整评价权重,n1,n2,n3,n4,n5,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,主要特点,上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法可根据,项目经理,/,项目总监,下属,销售部,/,物业处,配套部,/,设计部,/,供应部,财务部,/,办公室,工程部经理,360,绩效考核法应用权重确定举例,例子,30%,25%,20%,15%,10%,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,主要特点,n1n2n3n4n5,权重设置原则,项目经理/项目总监下属销售部/物业处配套部/设计部/供应部财,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,在国内应用中存在的主要问题,360,度考核有比较大的优势，但是在国内而言，儒家文化的等级观念和中庸之道，使得,360,度考核有先天的不适应，有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面：,过分依赖,360,度考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。,考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。,成为管理者不愿管理员工的借口。用,360,度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”,6、360度考核方式介绍及应用-在国内应用中存在的,6,、,360,度考核方式介绍及应用,-,在国内应用中存在的主要问题,“