战略管理理论概览

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战 略 分 析 与 研 究,中南财经政法大学 博士,吴磊,讲 授 纲 要,第一讲 战略管理理论概览,第二讲 企业战略条件分析,第三讲 战略思维与战略决策,第四讲 企业发展战略与竞争战略,第五讲 企业并购战略与国际化战略,第六讲 企业战略的实施与更新,主 要 参 考 书 目,（英）格里约翰逊、凯万斯科尔斯著.王军等译.战略管理（第六版）.人民邮电出版社，2004年.,（加）亨利明茨泊格著.魏江译.战略历程.机械工业出版社，2006.,（美）大卫科利斯等著. 王永贵译.公司战略：企业的资源与范围.东北财经大学出版社，2005.,（美）迈克尔波特. 陈小悦译.竞争优势.华夏出版社，2005.,周三多等著.战略管理思想史.复旦大学出版社，2003.,邹昭晞著.企业战略分析.经济管理出版社，2005.,郭咸纲，陈伟邦著.资源导向型理性决策模式.清华大学出版社，2005.,张雪松编译.哈佛决策 哈佛商学院决策圣经.人民出版社，2005.,刘学.战略：从思维到行动.北京大学出版社，2009.,第一讲 战略管理理论概览,第一节 企业战略与战略管理,第二节 战略管理理论的十大学派,第三节 战略管理思想范式的演进,第一节 企业战略与战略管理,一、企业战略,二、战略管理,“隆 中 对 ”,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,先主曰：“善！”于是与亮情好日密。,战 略,战略原为军事术语,意指作战的谋略,现在，人们大多在以下场合使用战略一词,作战的谋略,相对战术而言，指导战争全局的计划和策略,指导全局的方略,一、企 业 战 略,企业战略的涵义,广义战略论,狭义战略论,多维视角观点,总结,广义论者认为，,企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段。此即，确定企业目标的过程是企业战略制定过程的一部分。,狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。,理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。,（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。,（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。,（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。,（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。,（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。,（6）企业战略是获得竞争优势的手段。,（7）企业战略是一种观念和意向。,（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”,企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，,以获得竞争优势为中心，以资源配置为手段，,而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。,企业战略的要义在于“三定”：,定向：发展方向、业务内容,定位：发展目标、活动范围,定策：路径、方式、手段,企业战略,类型,公司总部,总部职能机构,（人力资源部）,总部职能机构,（市场发展部）,总部职能机构,事 业 部,家 电,事 业 部,事 业 部,事业部职能机构,（市场营销部）,总部职能机构,（财务部）,事业部职能机构,（财务部）,分公司、子公司,分公司、子公司,分公司、子公司,企业战略,类型,企业一般由四个基本层面所构成：公司层（公司总部）、事业层（即事业部、分公司、子公司）、职能层（人财物产供销）和运营层（一线部门）。由于不同的层次肩负着不同的任务和使命，所以，企业战略也可分为四个层面：,公司层战略,事业层战略,职能层战略,运营层战略,案例 青岛啤酒的“大名牌战略”,快速扩张全国布局,由“做大做强”到“做强做大”,“做大”的负面效应,“做强做大”,与AB公司建立战略联盟,青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。,青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。,在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。,面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯布希公司（Anheuser-Busch Companies，Inc. 简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的战略投资协议。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27，成为青啤第二大股东。,“做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。,企业战略,特征,事关企业全局,针对未来发展,聚焦竞争优势,关注活动范围,重视战略适应与延伸,战略适应还是战略延伸,战略角度,以环境为主导的战略适应,以资源为主导的战略延伸,制定战略的基础,在市场机遇与企业资源之间寻求匹配,发挥资源优势，创造更大价值,建立优势的途径,正确进行战略定位,市场导向的差异化战略,基于市场渗透力的差异化,基于市场创造能力的差异化,降低风险的途径,优化产品业务组合,整合资源,总公司投资重点,业务单位或子公司的发展,核心能力（动态能力、软实力）,二、战 略 管 理,战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。,案例 GE 的 “数一数二”战略和“三环”战略,通用电气公司,“三环”和“数一数二”战略,措施,资产重组,机构改革,美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。,多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。,GE是道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。,战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。,韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价628亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。,随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。,为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。,1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。,（一）企业战略管理缘起于环境的变化,未来投入,投入,产出,未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,（二）战略管理的基本过程,反 馈,外 部 环 境,企 业 资 源,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,小结：战略管理的要义,战略管理必须树立和把握以下四个观念：,系统观,可行性,权变观,执行力,第二节 战略管理理论的十大学派,一、战略管理理论的产生与发展,二、战略管理十大学派及其观点,一、战略管理理论的产生与发展,企业战略管理理论兴起于20世纪60年代,企业战略理论在发展的初期阶段与市场营销理论混杂在一起。主要研究企业如何寻找有利的市场机会，如何占领、开拓市场等问题。,60年代前，虽然产生了很精彩的战略思想，但没有形成完整的战略理论体系。,一、战略管理理论的产生与发展,20世纪中叶的几本重要著作：,菲利普塞尔兹尼克1957年出版的管理中的领导力,阿尔弗雷德D钱德勒1962年出版的战略与结构,肯尼思安德鲁斯等人1965年出版的业务政策：教材与案例,H伊格尔安索夫1965年出版的公司战略,乔治A斯坦纳1969年出版的最高管理层规划,这些著作开辟了企业战略管理之先河，奠定了战略管理的基础。,一、战略管理理论的产生与发展,70年代的主要成就来自彼得F德鲁克,德鲁克的管理：任务、责任与实践第十章“战略规划” 对战略管理理论及实践中存在的错误观念进行了系统地纠正，对战略及战略决策的本质进行了深刻精辟的剖析。,80年代是哈佛商学院的迈克尔波特的时代,波特的三部大作竞争战略、竞争优势及国家竞争优势，从产业结构分析的视角强调了组织战略适应的重要性，他所建立的“五力模型”、价值链和通用战略不仅奠定了他在该领域的领袖地位，而且大幅提升了战略管理理论。,一、战略管理理论的产生与发展,90年代是百花齐放的时代,彼得圣吉的第五项修炼,G哈默尔和CK普拉哈拉德的公司核心能力,彼得德鲁克的事业理论,亨利明茨伯格的战略规划的兴衰,詹姆斯弗穆尔的竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略,他们通过强调发展、整合并延伸组织内部资源和能力以把握与创造市场机遇的重要性，弥补了迈克尔波特的战略适应理论所存在的缺陷，从而与波特的理论一起作为战略管理的两翼，并驾齐驱，共同推动着企业战略管理理论与实践的进一步发展。,一、战略管理理论的产生与发展,21世纪的新发展,拉里博西迪、查姆查兰的执行与琼玛格丽塔和南斯通的什么是管理，从不同的角度明确了“效果” 与“效率”的关系。,格里约翰逊和凯万斯哥尔斯的战略管理又将20世纪80年代和90年代的理论进行了综合，提出从设计、经验及创意三个视角帮助组织进行战略定位、选择与执行，从而使理性、感性与创新很好地融入战略管理活动之中，使战略管理理论日趋成熟。,二、战略管理十大学派及其观点,明茨伯格在战略历程（1998）一书中，将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权力、文化和结构等10个学派，并对每个学派进行了精彩、准确及全面的点评，因此赢得了人们的广泛认同。,（一）设计学派,代表人物及主要观点,设计学派的基本假设,设计学派的基本模型,战略评估标准,设计学派的观点始出于菲利普塞尔兹尼克，发展于阿尔弗雷德D钱德勒，总成于肯尼思安德鲁斯领衔的的哈佛商学院综合管理小组。,设计学派认为，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。,战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。,首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清醒是他的责任。,战略形成模式必须简单和非正式。,战略必须是独特的；战略的制定是一个独立的过程。,战略内容必须明确而简单，惟有达到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。,设计学派拟定了一个良好的战略评估框架，即：,一致性：战略与目标必须一致；,协调性：战略与组织内外的环境变化必须相互适应；,优势性：战略必须有助于在选择的发展方向和活动范围建立或保持竞争优势；,可行性：战略的实施既不可造成可用资源的紧张，也不应引发难以解决的新的问题或业已解决的旧的矛盾。,外部评估,关键成功因素,机遇与威胁,内部评估,独特能力,强项与弱项,社 会责任,制定,备选方案,战略评估,与选择,管理者价值观,战略实施,（二）规划学派,代表人物及,主要观点,规划学派的战略步骤,规划学派的基本假设,战略规划学派的代表人物及著作包括：,H伊格尔安索夫的公司战略；,乔治A坦纳的最高管理层规划；,丹申德尔和查尔斯W霍夫的战略管理。,规划学派，又称计划学派，将战略的制定过程看成一个受控的、正式的规划过程。它由多个清晰的步骤所组成，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。,1.战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持；,2.原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责，公司的CEO与其说是“战略设计师”，不如说是“战略决策者”（仅负责战略的批准）；,3.战略应当通过正式的进程明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种营运计划得到实施。,目标设定：即系统地阐述或量化组织目标。,外部审查：对组织的外部环境进行评估。,内部审查：研究与分解组织的强项和弱项。,战略评价：主要技术包括投资盈利率、竞争战略分析、风险分析、市场附加值（MVA）股东价值计算等。,战略运用：建立一套完整的目标体系、预算体系、战略体系和作业体系，并将目标、预算、战略和作业整合成一个完整的体系（即总体规划），由公司的分公司、部门、分支机构或个人参照规划中的详细说明进行实施。,为整个过程制定计划，为各步骤确定执行时间。,（三）定位学派,代表人物及主要观点,定位学派的基本假设,战略定位的基本工作,定位学派把战略形成看作一个分析的过程，认为战略是企业在竞争环境中的实际位置。定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔波特，他于1980年出版的竞争战略和1985年出版的竞争优势，不仅奠定了他在战略管理理论方面的统治地位，而且也开创了定位学派之先河。他于1990年出版的国家竞争优势和1996年出版的竞争论，不仅进一步巩固了他的学术地位，而且将定位学派的基本理论、工具与主张进行了进一步的发扬光大。,战略是市场中常见、通用并可识别的位置；,市场既存在利润，又充满竞争；,战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所进行的基本选择；,分析家主导战略的形成；,市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。,认为企业的战略形成应当基于两项工作：对企业所处产业的结构分析；对企业在产业内的相对竞争定位分析。,通过这些分析，可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间的竞争强度。,定位学派的主要分析方法和思想包括：五力模型、波士顿矩阵、通用战略、价值链等。,（四）企业家学派,代表人物及观点,学派的主要特点,学派的基本假设,企业家学派的代表人物主要包括经济学家约瑟夫熊彼特和管理学家彼得德鲁克。,给予企业家以显著地位的最重要人物是经济学家熊彼特，在他看来，决定企业行为的真正因素不是企业的利润最大化动机，而是企业应对即将变化的环境的战略意图。今天，熊彼特的著名概念“创造性的破坏” 在业界可谓是耳熟能详的创新箴言。,管理学家德鲁克则进一步将企业家的领导能力与管理等同起来，他认为“企业管理的核心内容是企业家的行为在经济上的冒险行为。企业就是企业家工作的组织”。,企业家学派的核心概念是“企业家精神”。,企业家制定战略的首要任务就是积极地寻找新的机遇。,权力主要集中在CEO手中。企业家属于“不愿服从权威，不能与权威共处，因而想逃离权威的人” 。,企业家总是试图在不确定性因素中制定战略，寻求大幅跃进与回报。,经济增长是企业家组织的首要目标。,战略是企业家的观念、方向感和远见。,战略根植于企业家的经验和直觉。,企业家既要有远见，又要控制战略的实施。,战略远见是可以不断发展的。,组织是受企业领导人指挥的简单结构。,（五）认知学派,代表人物及,主要观点,认知学派的基本假设,认知学派的主要代表人物包括赫伯特西蒙（Herbert Simon）等。,认知学派是将设计、规划、定位和企业家等主观性学派与学习、权力、环境和构造等客观性学派进行沟通的一座桥梁。,认知学派把战略形成看作一个心理过程。在认知学派看来，战略家在很大程度上是自学成才的，他们主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程。经验决定了他们的知识，知识决定了他们的行为，行为决定了新的经验。,战略的形成是发生在战略家心里的认识过程；,战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、规划、纲要和框架；,作为概念，战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际（而非最优化），当战略不再施行时，也很难改变。,（六）学习学派,代表人物及主要观点,学习学派的基本假设,学习学派把战略形成看成一个应急的过程。学习学派的显著特点在于：它认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。,学习学派发端于林德布洛姆的无序渐进主义，经过奎因的逻辑渐进主义、博瓦和伯杰尔曼的突破思维定势、明茨伯格的自然选择、维克的经验教训总结、彼得圣吉的五项修炼、野中郁次郎的知识螺旋、普拉哈拉德和哈默尔的核心能力（战略依赖学习、学习依赖能力）等观点的不断影响，逐步发展而成。,组织环境十分复杂并难以预测，战略形成于不断的学习，战略的制定与执行没有明显的界限；,领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家；,战略学习是应急性的，经过仔细的确认，就会成为深思熟虑的战略；,领导的作用不是勾画深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。学习型的战略管理，使得思考与行动、控制与学习、稳定与变革等关系均得到十分巧妙且有效的处理；,战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。,（七）权力学派,代表人物及主要观点,两类决策权力,权力学派的基本假设,权力学派的代表人物包括麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁，但迈克尔波特、明茨伯格、加里哈默尔及布鲁斯亨德森等人的成果，也极大地丰富了权力学派的理论体系。,权力学派把战略形成看作一个协商的过程。他们把权力看作是战略形成的必要基础，认为战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且还要受到政治因素（组织内外各种权力）的影响，即战略制定是组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。,微观权力观：把组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，即组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、讨价还价并达成一致过程。为此，熟悉并理解组织中的政治利益与政治手段，对于战略制定及实施至关重要。,宏观权力观：把组织的战略制定看作将其力量作用于组织外部利益集团及关乎企业战略利益的网络关系的系统过程。因此，致力于对组织外部环境、利益相关者行为、战略操纵及战略联盟的深刻分析与理解，有助于将各种宏观权力的影响力导向到对组织战略进行有效管理的正确方向。,权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为；,从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念；,微观权力观认为，战略决策作为狭隘的利益集团和诡诈的联盟以说服、讨价还价或直接对抗等政治对策的形式表现的相互作用在任何重要时刻都居于支配地位；,宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或（与其它组织）合作的方法，通过战略操纵及各种网络（网络组织或虚拟企业）和联盟的集体战略，以促进其自身的福利。,（八）文化学派,代表人物及主要观点,文化学派的基本假设,文化和战略的关系,在哈佛商学院、斯坦福商学院和麦肯锡咨询公司联合开发的“7-S”模型里，“共同价值观”（Shared Values，亦即文化）作为“超级坐标中心”，统率着战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、用人（Staffing）、技能（Skill）和风格（Style）。这说明，成功的企业都被“共同价值观”所主导，后者反过来又成为竞争优势。依据“7S”理论，组织的成功有赖于诸方面达成和谐。,战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会互动过程；,这些个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅；,组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊；,战略来自假设，而非立场。假设根植于集体立场，并在基于组织资源或潜能的组织范式中得到反映和保护，从而成为组织的竞争优势；,文化，尤其是假设，大多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在；它们至多在组 织的整体战略假设内做一些立场的改变。,文化学派的主要代表人物是：安德鲁佩蒂格鲁、格里约翰逊、约翰爱德华兹、里格、格兰特、格林耶以及斯本德、罗斯和里克斯等。,文化学派把战略看作一个集体思维的过程。权力学派关注自我利益和局部，文化学派看重团队利益和整体；权力学派认为战略是组织各利益相关者权力角逐及讨价还价的结果，文化学派认为战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。,（九）环境学派,环境学派的主要观点,环境学派的基本假设,环境学派把战略看作一个反应过程。 它强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素，故，很难算是一个真正的战略理论学派。,环境学派有两大分支，即“权变理论”和“群种生态理论”。前者关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；后者研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化特点，以期更好地适应环境。,环境作为一种综合力量，在组织战略形成过程中，扮演中心角色；,组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰；,领导的职责就是：被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应；,组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。,（十）结构学派,结构学派的主要观点,结构学派的基本假设,结构学派博采众长，集各学派观点之大成，把战略看作一个转型的过程。,结构学派主要涉及两方面内容：即战略结构（组织与其外部环境的关系）和战略转型（战略的形成过程）。如果说“结构”是一种“存在”，那么战略制定就是一种“存在”向另一“存在”的飞跃。也就是说，结构和转变互为因果。战略结构与战略转变的这种情形，以詹姆斯穆尔的商业生态理论进行描述是再合适不过了。,组织多面对某一特定结构，从而产生了一种特殊的战略；,结构的稳定阶段会被某一偶然的转变所终止，从而向另一种结构进行量变；,结构与转型的交替转化，会自我呈现为某种规律，如组织的生命周期；,战略管理的关键是维持稳定或适应变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下，对混乱的转变过程进行管理；,战略制定可以是任一学派理论的具体运用；,战略将以计划、模式、定位、洞察（或远见）和谋略的形式出现，且各有其存在的前提。,第三节 战略管理思想范式的演进,依据战略管理思维出发点和研究主题的变迁，先后形成了3种具有代表性的战略管理范式：,“三安”范式,产业组织范式,资源能力范式,范 式,范式一词源于希腊文，有“共同显示”之意，由此引申出模式、模型、范例、规范等意。,从哲学视角看，范式可理解为人们对特定事物的思维方式、思考主题、逻辑思维过程的思想框架总称，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。,范式的特点,范式在一定程度内具有公认性；,范式是一个由基本定律、理论、应用以及相关的仪器设备等构成的一个整体，它的存在给科学家提供了一个研究纲领；,范式还为科学研究提供了可模仿的成功的先例。,一、“三安范式”与战略规划,20世纪60年代和70年代，战略管理思维是从对企业外部环境和企业内部分析开始的，“战略形成”是战略管理研究关注的焦点。在这一阶段，“三安范式”占据主导地位。,“三安”:,R.N.Anthony,H.I.Ansoff,K.R.Andrews,1.“三安范式”,“三安范式”强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,商业机会,公司资源,战 略,基 本 工 具,SWOT分析,波士顿矩阵,安索夫矩阵,产品,市场,现有产品,新 产 品,现有市场,市场渗透,产品开发,新 市 场,市场开发,多 角 化,低,高,市场份额,明 星,问 号,现金牛,瘦 狗,高,预期增长率,低,内部优势和劣势,外部机会和挑战,内部优势（S）,1.,2.,内部劣势（W）,1.,2.,外部机会（O）,1.,2.,SO战略,依靠内部优势,利用外部机会,WO战略,利用外部机会,克服内部劣势,外部威胁（T）,1.,2.,ST战略,利用内部优势,回避外部威胁,WT战略,弥补内部劣势,回避外部威胁,G E 矩 阵,投资/增强,选择/维持,收缩/撤资,企业竞争地位,高 中 低,高,中,低,业务吸引力,2.战略规划的步骤,研究外部环境条件，发展趋势，组织内部的独特能力；,识别外部机遇、风险，识别组织内部的优势、劣势；,决定机遇与资源的匹配；,战略选择。,3.“三安范式”与战略规划学派的缺陷,假设环境可预测，而环境是复杂多变的；,要有明确的目标，而企业的目标往往是模糊化的；,认为未来资源是现有资源的延续，没有创新意识。,明茨伯格指出:战略规划学派认为企业仅仅是一个游戏规则的接受者，没有对企业如何通过创新来打破游戏规进而获得优势没有提出有效的建议；在产业中竞争，战略规划学派也不注重企业对长期竞争优势的培养。,环境适应范式与逻辑渐进主义,1970年代以来的动荡环境打破了三安范式的基石环境可预测性，从而动摇了企业组织对战略规划的信仰。于是，以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生。这一理论强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境变动的程度。,本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖”。,从理论上讲，路径依赖主要是指具有正反馈机制(positive feedback system)的随机非线性动态系统存在的某种“不可逆转的自我强化趋向”，该系统一旦为某种偶然事件所影响，就会沿着固定的轨迹一直演化下去，即使有更好的替代选择，演化路径也使之很难改变。,代表人物及主要思想,奎因:逻辑渐进主义。,林德布罗姆:“摸着石头过河”。,沃特斯:应急战略，又称随机应变战略、“自发式”战略。,明茨伯格等：认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。,钱德勒:“组织结构随战略而改变”。,吉尔斯：“战略规划是一个学习的过程”。,圣吉：“学习型组织”战略。,韦尔奇：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变”。,逻 辑 渐 进 主 义,按照奎因的观点，公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是，在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，组织不断地探索未来，在一系列谨慎努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略” 。当环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定战略之前需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。,逻辑渐进主义与卡尔冯克劳塞维茨（17801831，欧洲最负盛名的军事理论家，其著作战争论是迄今为止最著名的军事专著之一）的思想一脉相承。克劳塞维茨认为：“人们不应该使战略蜕变成一个定式。因为不可避免地要遇到一些障碍，再周详的计划也必然要落空。”,美国通用电气公司前任CEO杰克韦尔奇也认为，“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变”。,兵无常势，水无常形。奎因、克劳塞维茨和韦尔奇所秉持的战略观，十分真实地反映了战略思考的动态性、复杂性及不确定性。,环境适应学派的分析工具,适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。,SMFA法,S(Scanning)审视:早期讯号，预警；M(Monitoring)监控:观察趋势；F(Forecasting)预测:预测可能发生的结果；A(Assessing)评估:环境变化对企业的影响。,SMFA法强调动态分析，不断修正:环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。,战略不确定性评估矩阵,两维:重要性和紧迫性用以评价环境事件,策略组合:影响大，紧迫性强深入分析并制订战略；影响大，紧迫性弱监控，分析，应变；影响小，紧迫性强监控 ；影响小，紧迫性弱监控与分析。,适应学派的局限,环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩。,环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对诸如企业究竟应如何选择行业、如何形成和积累持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。,二、产业组织范式与波特的战略思想,20世纪7080年代初期，世界经济形势发生了非常大的变化，其标志是:,市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。,大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。,产业资本密集，技术密集导致行业进入障碍加大。,成功的企业大多来自有吸引力的行业。,基于以上因素，人们的关注的焦点逐步从“战略形成”转移到企业如何获得和保持“竞争优势”方面。从而形成了以SCP、PIMS以及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。,1.产业组织范式的核心思想,产业组织范式（行业结构范式）的代表人物均为哈佛大学商学院教授（梅森、贝恩、波特）。,他们的核心思想:企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。,企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个:一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。,产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心，第一次把产业分析放到了战略分析的中心。,2.SCP分析框架,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔贝恩、谢勒等人建立的。,SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。,3.PIMS分析框架,PIMS(Profit impact of marketing Strategy)又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。,这种方法列出37个战略要素:市场份额、营销开支、产品质量、R&D开支，投资密度等等。他们认为:企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。,4.波特的竞争战略思想,迈克尔.波特于1985年、1990年分别出版了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。,波特竞争战略理论要点,波特创立了行业结构分析的五力模型，分析了进入壁垒和移动壁垒的构建方式；,波特认为，企业成功的关键在于选择一个有吸引力的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位；,总结出三种企业一般竞争战略，提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”；,针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑，在竞争优势一书提出了“价值链分析”。,5.产业组织范式的局限（1）,产业组织范式认为：行业集中度与利润率、价格呈正相关。,这一观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派的重要人物布里曾 (Y.rozew)否定了这一断言，他认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。,1990年对美国西南航空的研究发现同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。,5.产业组织范式的局限（2）,产业组织范式完全把企业踢出了战略分析的中心，不恰当地忽视了企业内因的作用。,三、资源能力范式,资源能力范式重新从企业内部寻找企业的成长动因,背景,：,经济全球化、企业“归核化”。,资源能力范式认为企业的竞争优势来源于其独特的资源与能力,拥有独特的资源与能力的企业，能够获得更好的经营业绩。,（一）资源基础理论,资源基础论(Resource-Based View，RBV / Resource-Based Theory，RBT)，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”形成企业的竞争优势并推进企业成长的理论。,1.资源基础理论的思想渊源,现代企业理论的最大特点就是放弃了新古典企业理论中同质性企业的假设，转而接受了差异性企业的现实，并试图用经济学的方法对这种差异给出解释。,新古典企业理论是完全竞争的市场模型,“经济人”,企业黑箱,产业组织理论对新古典企业理论进行了修正。,贝恩理论：关注的是市场，从市场结构推出企业竞争力。此即哈佛传统。,熊彼特、科斯和威廉姆森理论：芝加哥的传统是强调“资源的分配与使用”。,上述两种理论分别被战略管理的不同学派所接受,波特的竞争优势理论对应于经济学上的哈佛传统；,资源基础理论则对应于经济学上的芝加哥传统。,2.资源基础理论的发展,观念的提出,Selznick于1957年首次提出了“独特能力”这一概念。,理论基础的形成,Penrose(1959) 强调资源和能力是企业获得持续竞争优势的源泉。,学术界的肯定,Wernerfelt（1984）明确提出“资源基础观念” 一词；Barney (1986)提出“资源基础模式”。,理论的确立,Grant（1991）首先将RBV改称为RBT。,3.资源基础理论的主要内容,资源基础理论的研究范式,“资源-战略-绩效”是资源基础理论的基本框架,（RSP模式）,这个框架表达了资源基础理论的核心思想：资源的差异可解释战略的差异，战略的差异可解释企业竞争力进而绩效的差异。,这是一个从资源到战略、再到竞争力和绩效的因果关系。,波特模式：结构行为绩效,3.资源基础理论的主要内容,资源基础理论的基本假设,企业所拥有的资源具有“异质性”,企业“异质性”假设是资源基础理论建立基础,这些资源在企业之间的“非完全流动性”,稀缺、不能完全模仿、不能自由交换,企业是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”,3.资源基础理论的主要内容,关于企业竞争优势的解释,企业竞争优势的源：特殊的异质资源,企业竞争优势来源于包括实物资产、无形资产及组织技能等隐性知识在内的资源地位壁垒所产生的租金，其中包括李嘉图租金（稀缺资源）、张伯伦租金（垄断利润）和熊彼特租金（创新）。,竞争优势的持续性：资源的不可模仿性,竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有的异质、非完全流动性的资源还具有价值性、稀缺性、不可替代性与不可模仿等特性。,因果关系含糊、路径依赖性、模仿成本,3.资源基础理论的主要内容,基于资源基础理论的战略管理,Peteraf的四种竞争战略,特殊资源的获取与管理,组织学习,知识管理,建立外部网络,战略1：以资源异质性为核心,利用异质性资源获得竞争优势李嘉图租金,战略2：事后限制竞争,需具备两个关键要素：不完全模仿能力和不完全替代能力,战略3：不完全流动性,充分地利用企业内部资源的不完全流动性,战略4：事前限制竞争的战略，即利用“先发优势”,以较低的成本从市场上获得优势资源,4.资源基础论的局限,企业资源众多，人们无法准确评估哪种或哪个组合对企业的成功具有决定作用；,不可操作性:缺乏分析工具，只提供了一个视角；,忽视对外部环境的分析。,（二）核心能力理论,鉴于传统竞争力理论不能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，美国著名管理专家帕汉拉德（CKPrahalad）和哈默（Gary Hamel）将他们的研究对象从企业短期性资源优化配置能力，延伸到企业长期性资源优化配置能力，以试图说明企业怎样才能战胜竞争对手。,在大量实证研究的基础上，帕汉拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文，提出了核心竞争力概念，他们认为核心竞争力具有无可比拟的竞争优势和巨大的潜在经济价值。,1.关于核心竞争力的不同见解,“知识论”,帕汉拉德和哈默认为，“核心竞争力是指企业内部累积性知识，尤其是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。”帕汉拉德和哈默还提出了判断核心竞争力的三个标准:,核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；,核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；,核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。,1.关于核心竞争力的不同见解,“资源论”,持这一类观点的研究者(Wernerfelt、Penrose )认为，核心能力是一种以独特方式运用和配置资源的特殊资源。资源差异能够产生收益差异。,1.关于核心竞争力的不同见解,“能力论”,能力派认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念，能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。,1.关于核心竞争力的不同见解,“要素论”,库姆斯(Coombs)认为，企业核心竞争力包括两要素:技术竞争力以及将技术竞争力予以有效结合的组织竞争力。,拉法(Raffa)和佐罗（Zollo)认为，企业核心竞争力包括三要素，是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。,梅约（M.H. Meyer）和厄特巴克（J. M. Utterback）认为，核心竞争力包括产品技术竞争力、对用户需求理解竞争力、分销渠道竞争力以及制造竞争力四要素。,1.关于核心竞争力的不同见解,“制度论”,钟朋荣认为，“制度是企业的核心竞争力”。左建军认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。,“剩余论”,管益忻认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供最大(最多、最好)的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或服务品质与价值。,“创新论”,陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。,2.核心竞争力的界定,企业核心竞争力是能保证企业持续发展的开发、提升、整合与利用企业资源的能力。,首先，核心竞争力是一种能力，一种开发、提升、整合与利用企业资源的能力。,其次，企业软实力是核心竞争力的形成基础。,核心竞争力是一种整合企业资源的能力,企业核心竞争力在本质上是一种能力，而不是现象上的种种比较优势。,核心竞争力是整合资源的能力，而不是通常所说的资源本身。,核心技术不是核心竞争力。在今天，技术优势可能是短暂的。,竞争优势不是核心竞争力。二者是是因与果关系。,知识论”、“资源论”、“要素论”的共同点是强调企业核心竞争力中的要素成分；“制度论”强调的是企业核心竞争力的体制因素；“剩余论”强调的是企业核心竞争力的目的指向；“创新论”说的则是提高企业核心竞争力的途径。然而，这些观点都在不同程度上忽视了企业核心竞争力是一种能力的本质属性。,企业软实力是核心竞争力的形成基础,企业资源的广泛性,企业资源相互作用的复杂性,丰富多样的企业资源之间，既有技术上的联系和相互作用，又有经济、社会、文化、政治和法律方面的联系和相互作用。,企业软实力本身是一个能力系统,企业软实力涵盖了整合企业资源所需能力的方方面面；各项软实力之间的交汇融合就会衍生出不同的核心竞争力。,案例微软、沃尔玛、可口可乐的核心竞争力,世界第一,微软,沃尔玛,可口可乐,请思考,按销售额沃尔玛排名世界第一；,按市值微软排名世界第一；,按品牌价值可口可乐排名世界第一。,销售额反映的是市场总量，所以销售额第一名通常是靠量取胜的公司（如埃克森美孚石油公司曾经数度荣膺销售额冠军）。,市值反映的是人们对一家公司未来预期收益的判断，所以冠军通常是那些有巨大发展潜力的科技公司（如曾一度超过微软的思科）。,品牌反映的是一种存在于消费者心中的形象和价值（如1995年的万宝路），冠军通常是那些与消费者亲密接触的牌子。,微软、沃尔玛和可口可乐正好代表了三种不同类型公司的增长逻辑：微软代表高科技公司的增长逻辑，沃尔玛代表服务类公司的增长逻辑，可口可乐代表消费类公司的增长逻辑。,微软以及其他高科技公司基本上都遵循同一种资源整合模式：“功能主导”。微软从windows操作系统开始，通过windows95、98到2000，乃至XP的版本升级，将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的市场。,同样英特尔严格遵从“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”，20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。,沃尔玛以及其他服务类公司都在玩另一种游戏：当有形的产品竞争愈来愈趋于同质化时，就在价格上大打出手。最后，沃尔玛用“天天低价”获得了超常增长。,很多人将沃尔玛的成功总结为“大规模低成本”，但同是“大规模低成本”的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象的背后是出色的物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。,可口可乐以及其他消费类行业的领导者，其成功的秘诀在于掌握了一种能力把握和控制不同消费者未来消费趋势的能力。走专业化道路。,近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，最大的软饮料公司有6个，但可口可乐和百事可乐的市场占有率合计为73%。,IBM强调为其客户提供“系统集成解决方案”说明什么？,为什么IBM、HP等著名公司都推行不了戴尔的“直销模式”？,企业核心竞争力示例,你认同吗？,技能分类,核心能力,代表企业,经营管理,高效率的财务管理系统,埃克森,多元化企业在战略控制上所需的专业知识,通用电气,有效的部门分类及事业部单位的经营,壳牌,强大的领导能力,联邦捷运公司,研究开发,开发、革新产品的基础研究能力,索尼、佳能,新产品的开发速度,美国电报电话公司,生 产,生产的效率、韧性和敏捷的反应速度,丰田,产品设计,设计能力,苹果电脑,