某研究所考核与薪酬培训教材

单击此处编辑母版标题样式,#,PAGE,77,中国兵器,工,工业第二,五研究,所,所考,核,核与薪酬,培,培训,北大纵横,管,管理咨询,公,公司,二零零四,年,年,一月,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,考核结果,考核示例,考核评价,是,是由考核,者,者对被考,核,核者的日,常,常职务行,为,为进行观,察,察记录，,并,并在事实,的,的基础上,，,，按照一,定,定的目标,进,进行评价,，,，以配合,培,培训、薪,酬,酬、晋升,等,等 其他,人,人事活动,考核在人,力,力资源管,理,理中具有,非,非常重要,的,的作用：,通,通过考核,可,可以考察,和,和评价个,人,人或团队,工,工作业绩,考核,职务升降,、,、,岗位调动,人力资源,开,开发,薪酬分配,考评的目,的,的在于获,取,取人力资,源,源评价性,和,和发展性,信,信息，以,做,做出正确,的,的人力资,源,源决策,考评是205所经,营,营目标实,现,现的关键,推,推动因素,205所,的,的使命,205所,的,的发展战,略,略,205所,的,的目标,部门的目,标,标,每个岗位,的,的目标与,职,职责,个人的绩,效,效,团队的绩,效,效,205所,的,的绩效,资金、人,员,员、技术,、,、信息支,持,持,通过考核,来,来评价绩,效,效，保证,实,实现每个,岗,岗位的目,标,标与职责,考核体系,设,设计的原,则,则,能够定量,的,的指标尽,量,量量化，,不,不能定量,的,的指标通,过,过详细、,全,全面的描,述,述定性的,分,分析，使,主,主观性尽,可,可能降低,通过不同,的,的考核人,员,员（上级,、,、同级、,下,下级、自,身,身），不,同,同的考核,维,维度（关,键,键绩效、,能,能力），,全,全面反映,考,考核对象,的,的情况,每类考核,人,人员只针,对,对熟悉并,有,有密切关,系,系的部分,对,对考核对,象,象进行考,核,核,在较少的,时,时间、人,力,力投入的,条,条件下，,取,取得较为,客,客观的考,核,核结果,对于不同,职,职位、不,同,同部门的,考,考核对象,，,，设立不,同,同的考核,指,指标,客观性原,则,则,全面性原,则,则,相关性原,则,则,效率性原,则,则,针对性原,则,则,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,考核结果,考核示例,考核周期,：,：季度考,核,核（阶段,考,考核）和,年,年度考核,部门一般,人,人员：考,核,核绩效、,态,态度和能,力,力,部门负责,人,人：考核,绩,绩效和能,力,力,各部门一,般,般人员：,考,考核绩效,、,、态度,作为晋升,、,、淘汰、,评,评聘以及,年,年终奖金,分,分配、员,工,工培训的,依,依据。,所长、副,所,所长及总,工,工级人员,：,：考核任,务,务绩效和,能,能力,年度考核,作为计算,下,下季度的,绩,绩效工资,的,的依据,所长、副,所,所长不参,加,加季度考,核,核,季度考核,用途,内容,分类,各级部门,负,负责人、,项,项目组组,长,长：考核,绩,绩效及管,理,理绩效,考核时间,安,安排,季度,1、第一,季,季度考核,：,：4月1,日,日10,日,日；,2、第二,季,季度考核,：,：7月1,日,日10,日,日；,3、第三,季,季度考核,：,：9月20日30日或10月8日,18日,；,；,4、第四,季,季度考核,：,：1月1,日,日10,日,日,年度,1、总时,间,间：,1月1日,20日,2、其中,能,能力评价1月10,日,日20,日,日,注：具体,时,时间安排,由,由人力资,源,源处根据,情,情况调整,项目阶段,该项目阶,段,段结束后10内开,展,展并结束,考,考核,考评机构,机构,成立考评,管,管理委员,会,会(非正,式,式常设机,构,构)作为,考,考评工作,领,领导机构,考评委员,会,会构成：,由,由所长、,书,书记、副,所,所长、副,书,书记、总,会,会计师、,工,工会主席,、,、所长助,理,理等组成,发展计划,处,处负责部,门,门考核；,由人力资,源,源处负责,全,全所考核,制,制度制定,及,及考核工,作,作的组织,实,实施,考评总体,维,维度,考评维度,能力,从,工作结果,角度评价,工,工作完成,情,情况，侧,重,重,评价性,信息,态度决定,了,了能力向,绩,绩效,转化的可,能,能性,从,工作过程,展现的能,力,力角度评,价,价，侧重,发展性,信息,任务绩效,满意度,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识,技,技能,从本职任,务,务完成结,果,果角度评,价,价,从对相关,部,部门服务,的,的结果角,度,度评价,从管理工,作,作的结果,角,角度评价,是否具有,工,工作责任,心,心,工作过程,中,中体现出,来,来的能力,工作过程,中,中体现出,来,来对专业,知,知识和能,力,力的掌握,积极接受,工,工作,协助同事,完,完成工作,考核维度,是,是对考核,对,对象考核,时,时的不同,角,角度、不,同,同方面。,绩效,态度,纪律性,遵守工作,纪,纪律情况,绩效指标,设,设立的要,求,求,可控性,指标能够,测,测量或具,有,有明确的,评,评价标准,，,，必须为,被,被考核人,所,所能影响,。,。,重要性,指标项不,宜,宜过多，,注,注重于对,所,所业绩有,直,直接影响,的,的关键指,标,标,挑战性,目标应综,合,合考虑历,史,史业绩、,未,未来发展,预,预测、同,行,行业竞争,对,对手的业,绩,绩确定，,不,不宜过高,或,或过低，,应,应使被考,核,核人经过,努,努力达到,一致性,各层次目,标,标应保持,一,一致，下,一,一级目标,要,要以分解,、,、完成上,一,一级目标,为,为基准,民主性,所有考核,目,目标的制,定,定均应由,上,上下级人,员,员共同商,定,定，而不,是,是由上级,指,指定。双,方,方无法达,成,成一致时,，,，二者的,共,共同上级,具,具有最终,决,决定权,可测性,指标能够,测,测量的最,短,短周期应,与,与考核期,一,一致,态度指标,与,与管理绩,效,效指标定,义,义,周边绩效指标,定义,积极性,能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务；工作中善于思考，能够提出新的思路和建议,协作性,能够主动协助同事出色的完成工作,责任心,工作认真负责，具有较强的责任心,纪律性,能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,态度指标,定,定义,管理绩效,指,指标定义,周边绩效指标,定义,工作任务管理,能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成,人员管理,能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理,员工评估,影响能力,能力素质,所,所包含的,指,指标,团队合作,团队发展,应变能力,授权,计划与执,行,行能力,员工辅导,能力素质,激励,口头沟通,书面沟通,战略思考,能,能力,创新能力,解决问题,能,能力,分析决策,能,能力,工作效率,计划和组,织,织能力,专业能力,不同人员,能,能力指标,不,不同,中高管理层,一般管理人员、技术人员,人际交往能力,建立关系、团队合作,解决矛盾、敏感性,建立关系、团队合作,敏感性,影响力,团队发展、说服力,应变能力、影响能力,说服力,影响能力,领导能力,评估、反馈和训练,授权、激励,建立期望、责任管理,沟通能力,口头沟通、倾听,书面沟通,口头沟通、倾听,书面沟通,判断和决策能力,战略思考、创新能力,解决问题能力、推断评估能力,创新能力、解决问题能力,推断评估能力,计划和执行能力,决策能力、准确性,效率、计划和组织,准确性,效率,计划和组织,专业知识与技能,专业知识、实务知识,基础知识、专业知识,实务知识、技能技巧,对中层管,理,理人员的,评,评价采取,上,上、下及,同,同级的考,核,核方法,相关部门,被考核人,相关部门,下级人员,上级,业务,配合,业务,配合,考核,考核,考核,考核,业务,领导,业务,指导,主要维度,：,：绩效（,任,任务绩效,、,、管理绩,效,效），能,力,力（能力,素,素质、专,业,业知识技,能,能）,主要维度,：,：能力,主要维度,：,：能力,考评结果,应,应用：,中层季度,绩,绩效考评,与,与每月绩,效,效工资挂,钩,钩，年底,整,整体考评,与,与奖金、,晋,晋升/晋,级,级和培训,发,发展挂钩,季度考核,：,：中层管理,人,人员考核,维,维度、权重,考核维度,考核人,季度考核权重,任务绩效,70%,10%,10%,直接上级,10%,考评结果,应,应用：,中层管理,人,人员季度,绩,绩效考评,与,与每月绩,效,效工资挂,钩,钩,中层管理,人,人员,年度考核,：,：主任及,专,专业组长,考,考核维度,、,、权重,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,直接上级,80%,直接下级,20%,年度绩效,指,指标考核,考评结果,应,应用：,年底绩效,整,整体考评,与,与奖金、,晋,晋升/晋,级,级和培训,发,发展挂钩,年度能力,指,指标考核,考评结果,应,应用：,年度能力,考,考核是为,了,了对员工,的,的素质及,发,发展潜力,进,进行评估,和,和跟踪，,考,考核结果,不,不与工资,和,和奖金直,接,接挂钩，,作,作为员工,自,自我发展,和,和选拔员,工,工的一项,重,重要依据,考核维度,考核人,季度考核权重,四个季度绩效、态度考核平均分,80%,年终任务绩效,直接上级,20%,年度考,核,核：总,工,工、副,总,总工、,主,主任工,程,程师考,核,核维度,、,、权重,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,直接上级,80%,直接下级,20%,年度绩,效,效指标,考,考核,考评结,果,果应用,：,：,年底绩,效,效整体,考,考评与,奖,奖金、,晋,晋升/,晋,晋级和,培,培训发,展,展挂钩,年度能,力,力指标,考,考核,考评结,果,果应用,：,：,年度能,力,力考核,是,是为了,对,对员工,的,的素质,及,及发展,潜,潜力进,行,行评估,和,和跟踪,，,，考核,结,结果不,与,与工资,和,和奖金,直,直接挂,钩,钩，作,为,为员工,自,自我发,展,展和选,拔,拔员工,的,的一项,重,重要依,据,据,考核维度,考核人,季度考核权重,四个季度绩效、态度考核平均分,100%,对部门,一,一般人,员,员采取,直,直接上,级,级和同,级,级考核,方,方法,同级人,员,员,被考核,人,人员,上级,业务,协作,考核,考核,业务,领导,主要维,度,度：任,务,务绩效,，,，态度,、,、能力,主要维,度,度：周,边,边绩效,同级人,员,员,考核,考评结,果,果应用,：,：,一般人,员,员每季,绩,绩效考,评,评与每,月,月绩效,工,工资挂,钩,钩，年,底,底整体,考,考评与,晋,晋级和,年,年终奖,金,金挂钩,业务,协作,季度考,核,核：部,门,门内一,般,般人员,考,考核维,度,度、权,重,重,考核维度,考核人,季度考核权重,任务绩效,直接上级,80%,态度,直接上级,20%,考评结,果,果应用,：,：,一般人,员,员每季,绩,绩效考,评,评与每,月,月绩效,工,工资挂,钩,钩,年度考,核,核：部,门,门内一,般,般人员,考,考核维,度,度、权,重,重,考核维度,考核人,季度考核权重,四个季度任务绩效、态度考核平均分,80%,周边绩效,同级,20%,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,直接上级,80%,同级,20%,年度绩,效,效指标,考,考核,考评结,果,果应用,：,：,年底绩,效,效整体,考,考评与,晋,晋级和,年,年终奖,金,金挂钩,年度能,力,力指标,考,考核,考评结,果,果应用,：,：,年度能,力,力考核,是,是为了,对,对员工,的,的素质,及,及发展,潜,潜力进,行,行评估,和,和跟踪,，,，考核,结,结果不,与,与工资,和,和奖金,直,直接挂,钩,钩，作,为,为员工,自,自我发,展,展和选,拔,拔员工,的,的一项,重,重要依,据,据,对设计,主,主持人,的,的评价,采,采取上,、,、下级,考,考核方,法,法,被考核,人,人,下级人,员,员,上级,考核,考核,业务,领导,业务,指导,主要维,度,度：绩,效,效（任,务,务绩效,、,、管理,绩,绩效）,，,，能力,（,（能力,素,素质、,专,专业知,识,识技能,）,）,主要维度：,能,能力素质,考评结果应,用,用：,阶段绩效考,评,评与每月绩,效,效工资挂钩,，,，年底整体,考,考评与奖金,、,、晋升/晋,级,级和培训发,展,展挂钩,阶段考核：,设,设计主持人,考,考核维度、,权,权重,考评结果应,用,用：,阶段考评与,每,每月绩效工,资,资挂钩,考核维度,考核人,季度考核权重,绩效,任务绩效,直接上级,80%,管理绩效,直接上级,20%,年度考核：,设,设计主持人,考,考核维度、,权,权重,考核维度,考核人,季度考核权重,每个阶段绩效考核平均分,100%,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,直接上级,80%,直接下级,20%,年度绩效指,标,标考核,考评结果应,用,用：,年底绩效整,体,体考评与奖,金,金、晋升/,晋,晋级和培训,发,发展挂钩,年度能力指,标,标考核,考评结果应,用,用：,年度能力考,核,核是为了对,员,员工的素质,及,及发展潜力,进,进行评估和,跟,跟踪，考核,结,结果不与工,资,资和奖金直,接,接挂钩，作,为,为员工自我,发,发展和选拔,员,员工的一项,重,重要依据,对专业负责,人,人的评价采,取,取上、下级,考,考核方法,被考核人,下级人员,上级,考核,考核,业务,领导,业务,指导,主要维度：,绩,绩效（任务,绩,绩效、管理,绩,绩效），态,度,度，能力（,能,能力素质、,专,专业知识技,能,能）,主要维度：,能,能力素质,考评结果应,用,用：,阶段绩效考,评,评与每月绩,效,效工资挂钩,，,，年底整体,考,考评与奖金,、,、晋升/晋,级,级和培训发,展,展挂钩,说明：当专,业,业负责人有,下,下属人员时,考,考核其管理,绩,绩效，否则,不,不考核管理,绩,绩效,阶段考核：,专,专业负责人,考,考核维度、,权,权重,考评结果应,用,用：,阶段考评与,每,每月绩效工,资,资挂钩,考核维度,考核人,季度考核权重,绩效,任务绩效,设计主持人、专业组组长,80%,管理绩效,设计主持人,10%,态度,设计主持人、专业组组长,10%,说明：当专,业,业负责人有,下,下属人员时,考,考核其管理,绩,绩效，否则,不,不考核管理,绩,绩效；,作为专业负,责,责人的直接,上,上级，设计,主,主持人、专,业,业组组长考,核,核权重各占50%，保,证,证专业负责,人,人尽最大努,力,力按要求完,成,成工作。,年度考核：,专,专业负责人,考,考核维度、,权,权重,考核维度,考核人,季度考核权重,每个阶段绩效、态度考核平均分,100%,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,设计主持人、专业组组长,80%,设计人员,20%,年度绩效、,态,态度指标考,核,核,考评结果应,用,用：,年底绩效整,体,体考评与奖,金,金、晋升/,晋,晋级和培训,发,发展挂钩,年度能力指,标,标考核,考评结果应,用,用：,年度能力考,核,核是为了对,员,员工的素质,及,及发展潜力,进,进行评估和,跟,跟踪，考核,结,结果不与工,资,资和奖金直,接,接挂钩，作,为,为员工自我,发,发展和选拔,员,员工的一项,重,重要依据,对设计人员,的,的评价采取,上,上级考核方,法,法,被考核人,上级,考核,业务,领导,主要维度：,任,任务绩效，,态,态度，能力,（,（能力素质,、,、专业知识,技,技能）,考评结果应,用,用：,阶段绩效考,评,评与每月绩,效,效工资挂钩,，,，年底整体,考,考评与奖金,、,、晋升/晋,级,级和培训发,展,展挂钩,阶段考核：,设,设计人员考,核,核维度、权,重,重,考评结果应,用,用：,阶段考评与,每,每月绩效工,资,资挂钩,考核维度,考核人,季度考核权重,任务绩效,专业负责人,80%,态度,专业负责人,20%,年度考核：,设,设计人员考,核,核维度、权,重,重,考核维度,考核人,季度考核权重,每个阶段绩效、态度考核平均分,100%,考核维度,考核人,季度考核权重,能力,专业负责人,100%,年度绩效、,态,态度指标考,核,核,考评结果应,用,用：,年底绩效整,体,体考评与奖,金,金、晋升/,晋,晋级和培训,发,发展挂钩,年度能力指,标,标考核,考评结果应,用,用：,年度能力考,核,核是为了对,员,员工的素质,及,及发展潜力,进,进行评估和,跟,跟踪，考核,结,结果不与工,资,资和奖金直,接,接挂钩，作,为,为员工自我,发,发展和选拔,员,员工的一项,重,重要依据,年度考核：,部,部门考核,部门得分：,每个部门主,任,任四个季度,的,的任务绩效,和,和周边绩效,的,的平均得分,作,作为部门的,年,年度考核得,分,分。,部门等级评,定,定：,根据部门的,考,考核得分排,序,序，然后由,考,考核管理委,员,员会按照与,中,中层管理人,员,员评定时类,似,似的比例限,制,制确定各个,部,部门的综合,评,评定等级。,项目考核,项目得分：,项目得分=,（每个阶,段,段设计主持,人,人任务绩效*50%+,每,每个阶段回,款,款*50%,）,）,项目等级评,定,定：,根据项目的,考,考核得分排,序,序，然后由,考,考核管理委,员,员会评定等,级,级。,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,考核结果,考核示例,考核第一步,：,：上级与下,级,级协商目标,业绩目标,态度或周边,绩,绩效目标,能力发展目,标,标,根据205,所,所总目标或,部,部门目标进,行,行任务分解,参照上阶段,目,目标情况，,确,确定每项任,务,务的完成标,准,准,确定每项任,务,务或指标的,权,权重值,根据上阶段,表,表现情况提,出,出要求,根据工作岗,位,位要求及个,人,人情况提出,要点：,深入沟通，,协,协商一致，,互,互相理解，,不,不只单向下,达,达任务；205所或部,门,门的总目标,是,是临界条件,；,；认同是关,键,键,考核第二步,：,：季度中上,级,级与下级回,顾,顾目标,业绩目标,找出可能妨,碍,碍下属实现,绩,绩效目标的,问,问题所在，,指,指出改进办,法,法,根据部门任,务,务变化情况,增,增加任务事,项,项或修改绩,效,效标准（特,殊,殊情况）,要点,：及时沟通,，,，及时调整,；,；计划性,考核第三步,：,：季度末被,考,考核人自我,总,总结,针对计划目,标,标总结考核,期,期间工作，,提,提出自我评,价,价意见,要点,：认真检查,，,，如实评价,考核第四步,：,：被考核人,与,与上级共同,认,认定绩效完,成,成情况,要点,：我们需要,的,的是回顾和,发,发现问题，,不,不是滔滔不,绝,绝的解释,被考核人上,级,级根据期初,任,任务目标，,逐,逐条与被考,核,核人认定完,成,成程度,考核第五步,：,：上级评价,要点,：对各项考,核,核要素严格,评,评分；深刻,理,理解指标及,标,标准含义，,避,避免偏差。,严格按照比,例,例限制和综,合,合得分情况,评,评定等级。,被考评人上,级,级根据业绩,任,任务目标完,成,成情况独立,评,评分，并提,出,出考评等次,考核第六步,：,：审核,隔级上级审,核,核评价结果,，,，在分管范,围,围内对结果,考,考虑分布比,例,例适当调整,，,，使之不超,过,过公司规定,优,优、良等次,数,数量范围,要点：,优中选优，,有,有助于激励,先,先进，促进,内,内部竞争。,你,你所选的优,秀,秀等次人员,是,是大家的学,习,习榜样，要,格,格外慎重。,考核第七步,：,：审批,要点,：是否超过,优,优良指标比,例,例限制；业,绩,绩评价是否,明,明显偏离标,准,准,考评委员会,审,审核所有考,评,评结果，所,长,长审批通过,考核第八步,：,：反馈,直接上级向,下,下级反馈考,核,核结果，共,同,同协商，提,出,出改进措施,要点,：深入沟通,，,，直面问题,；,；坦诚的沟,通,通比委婉的,解,解释更易得,到,到认同,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严,格,格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾,向,向,逻辑推断倾,向,向,随意化倾向,近期行为偏,见,见,考核的误区,一,一：光环化,倾,倾向,考核中，将,被,被考核者某,一,一优点或者,缺,缺点扩大化,，,，以偏概全,，,，一好百好,或,或一无是处,。,。,评个人印象,考,考核下属。,考核的误区,二,二：宽容化/严格化倾,向,向,考核中不敢,认,认真负责，,怕,怕承担责任,，,，有意放宽,考,考核标准。,或者过分严,格,格，使员工,积,积极性受到,严,严重打击。,考核的误区,三,三：中间化,倾,倾向,不敢拉开档,次,次，考核结,果,果集中于中,间,间档次，或,集,集中于两头,。,。原因在于,对,对考核工作,缺,缺乏自信，,缺,缺乏有关的,事,事实依据。,考核的误区,四,四：逻辑推,断,断倾向,由一个考核,指,指标推断另,一,一个考核指,标,标。如认为,工,工作勤奋与,工,工作绩效之,间,间有逻辑关,系,系，当前者,表,表现好时，,认,认为后者也,必,必然好。,考核的误区,五,五：近期行,为,为偏见,实际上每位,员,员工都知道,何,何时对自己,的,的绩效进行,评,评价。尽管,员,员工的行为,可,可能不是有,意,意识的，但,常,常常在评价,前,前的几周内,，,，员工的行,为,为会有所改,善,善。对于评,价,价者来说，,最,最近行为的,记,记忆要比遥,远,远的过去行,为,为更清晰。,但,但是，评价,者,者要清楚，,考,考核评价贯,穿,穿一个特定,的,的时期，工,作,作绩效应考,虑,虑整个时期,的,的工作成绩,。,。,考核的误区,六,六：轮流倾,向,向,为应付制度,的,的有关规定,，,，将较差的,档,档次或好的,档,档次，在本,部,部门下属间,轮,轮流分配，,今,今年甲得A,，,，明年乙得A。,考核的误区,七,七：人际关,系,系倾向,把被考核者,与,与自己的关,系,系好坏，作,为,为考核的依,据,据，或作为,拉,拉开考核档,次,次的重要因,素,素，或把考,核,核作为打击,报,报复的工具,。,。,考核的误区,八,八：随意化,倾,倾向,在考核过程,中,中不严格按,照,照考核办法,的,的要求规范,考,考核行为，,依,依照个人意,愿,愿和个人的,理,理解，随意,进,进行考核评,分,分。,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,考核结果,考核示例,个人考核结,果,果的确定,上级考核分,数,数,=,考核结果,+,权重,同级考核分,数,数,+,权重,下级考核分,数,数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果实,行,行强制分布,，,，从而避免,考,考核失效的,现,现象,考核结果总,体,体分布模型,优,良,中,基本合格,不合格,正态分布模型,考核结果中,优,优的比例不,超,超过10%,优与良之和,不,不超过30%。,中层以下人,员,员由主管副,所,所长在分管,部,部门范围内,考,考虑分布（,中,中层除外）,中层干部由,副,副所长提出,评,评价等次，,所,所长审核确,定,定其比例分,布,布,副所长、总,工,工由所长提,出,出并确定等,次,次。,综合评定等,级,级定义,综合评定等,级,级与得分系,数,数对应表,综合评定个人等级,优,良,中,基本合格,不合格,个人考核系数,1.4,1.2,1,0.8,0.4,部门考核系数,1.2,1.1,1,0.8,0.6,项目考核系数,1.2,1.1,1,0.8,0.6,考核结果作,为,为确定员工,绩,绩效工资的,依,依据,季度或月度,考,考核结果,月收入,=,收入,+,固定工资,+,绩效工资,年度考核结,果,果,主要体现在,岗,岗位价值和,技,技能上,年底收入,+,考核的结果,作,作为人员变,动,动的根本依,据,据,可明确地包,括,括诸如领导,能,能力、智,力等特有品,质,质,基于业绩考,核,核得分，,强,强调结果/,成,成就,高,表现尚可,者,者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告,，,，提供有,针,针,对性的发,展,展支持,失败者,淘汰出局,表现一般,者,者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一,个,个发展机,会,会,中坚力量:,计划提拔,，,，并特殊,指,指导,超级明星:,多方向快,速,速提升,业绩,能力潜力,采取不同,的,的方法管,理,理不同绩,效,效的员工,能 力,强,弱,动,机,强,骨干绩效完成者,对优良绩效提供报酬,找到进一步发展的机会,提供诚实、直接的反馈,努力方向不对者,在职辅导,频繁的绩效反馈,制定目标,以开发技能为目的培训或做出临时性的工作安排,重新进行工作安排,弱,利用不足者,提供诚实、直接的反馈,提供咨询,采取团队建设与解决冲突的方法,将奖励与员工的绩效结果挂钩,就所需要的知识和技能提供培训,强化管理,朽木,冻结加薪,降级,另行安排工作,解雇,就绩效问题提供具体而直接的反馈,申诉及其,处,处理,被考核者,对,对考核结,果,果持有异,议,议，可以,向,向人力资,源,源管理部,门,门提交申,诉,诉书。,人力资源,管,管理部门,应,应在十五,个,个工作日,内,内明确答,复,复申述人,；,；人力资,源,源管理部,门,门不能解,决,决的申诉,，,，应及时,上,上报薪酬,考,考核管理,委,委员会处,理,理，并将,进,进展情况,告,告知申诉,人,人。,薪酬考核,委,委员会在,接,接到申诉,后,后，一周,内,内必须就,申,申诉的内,容,容组织审,查,查，并将,处,处理结果,通,通知申诉,人,人。,导读,考核概述,考核内容,考核程序,考核结果,绩效考核,考核结果,考核示例,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,（1）考核维度,：,：,a.,包,包括任务,绩,绩效、管,理,理绩效、,周,周边绩效,，,，季度考,核,核的数据,作,作为年度,考,考核的基,础,础数据，,以,以一定的,权,权重进入,年,年度考核,中,中。,b.,考,考核态度,维,维度。,c.,不,不考核能,力,力维度，,能,能力是一,项,项长期指,标,标，在年,度,度考核。,（2）考核周期,：,：,季度考核,在,在季度结,束,束后10,日,日内完成,。,。,（3）考核主体,：,：,直接上级,主管,副,副所长，,对,对任务绩,效,效、管理,绩,绩效、态,度,度进行考,核,核；同级,设备,标,标准设计,室,室主任、,结,结构标准,设,设计室主,任,任或其他,同,同级人员,进,进行周边,绩,绩效考核,。,。,季度考核,（1）考核维度,：,：,a.,年,年终不重,复,复考核任,务,务绩效和,态,态度，用,月,月度考核,的,的平均值,表,表示，以70%的,权,权重进入,年,年度考核,中,中。,年终对年,终,终任务绩,效,效进行考,核,核，以30%的权,重,重进入年,度,度考核中,。,。,年终对能,力,力进行考,核,核，对员工的素,质,质及发展,潜,潜力进行,评,评估和跟,踪,踪，考核,结,结果不与,本,本年度工,资,资和奖金,直,直接挂钩,，,，作为员,工,工自我发,展,展和选拔,员,员工的一,项,项重要依,据,据，并影,响,响到下一,年,年的岗位,工,工资等级,。,。,（2）考核周期,：,：,a.4月1-10日完,成,成能力、,周,周边绩效,考,考核。,b.4月115日完,成,成季度数,据,据的收集,整,整理工作,。,。,c.4月20,日,日之前完,成,成年度考,核,核的统计,分,分析工作,。,。,（3）考核主体,：,：,直接上级,主管,副,副所长。,同级人员,设备,标,标准设计,室,室主任、,结,结构标准,设,设计室主,任,任或其他,同,同级人员,参,参与相互,间,间的周边,绩,绩效考核,。,。,直接下级,建筑,标,标准设计,室,室主任工,程,程师、标,准,准设计管,理,理人员、,后,后勤辅助,人,人员,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,年度考核,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,第一步,：季度初标,准,准主管副,所,所长根据,本,本年度要,完,完成的工,作,作目标与,建,建筑标准,设,设计室主,任,任协商本,季,季度确定,工,工作目标,和,和考核指,标,标,第二步,：季度中,标准主管,副,副所长,跟踪,建筑标准,设,设计室主,任,任,的季度工,作,作目标完,成,成情况，,给,给予必要,的,的支持和,指,指导,第三步：,季度结束,时,时,建筑标准,设,设计室主,任,任,针对季度,工,工作情况,进,进行认真,的,的自我总,结,结,第四步：,建筑标准,设,设计室主,任,任与标准,主,主管副所,长,长,共同认定,各,各工作目,标,标完成情,况,况,第五步：,标准主管,副,副所长,对每一项,考,考核指标,进,进行独立,评,评分,第六步：,标准主管,副,副所长,根据考核,综,综合评定,等,等级的比,例,例限制和,得,得分评定,员,员工等级,第七步：,所长审批,标,标准管理,人,人员考核,结,结果后，,将,将标准管,理,理人员考,核,核结果报,人,人力资源,处,处,汇总，确,定,定每个人,的,的考核系,数,数。,第八步：,主管副所,长,长将最终,考,考核结果,反,反馈给建,筑,筑标准设,计,计室主任,，,，并进行,深,深入的沟,通,通,考核步骤,评分等级,定,定义表,等级,A（90100）,B（8975）,C（74-60）,D（59分以下）,定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,评分等级,定,定义表,1.任务,绩,绩效考核,指,指标根据被考,核,核人该项,指,指标完成,百,百分比与,该,该指标的,权,权重确定,2.除任,务,务绩效指,标,标以外，,其,其他考核,指,指标均按,照,照A、B,、,、C、D,四,四个等级,评,评分,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,姓名,部门,建筑标准设计室,岗位,主任,绩,效,任务,绩效70%,序号,指标,权重,目标,实际,得分,A,B,C,D,1,项目计划完成情况,40%,80,2,15%,全部合格,70,3,15%,80,4,10%,100,5,10%,80,6,10%,100,7,%,8,%,管理,绩效10%,A,B,C,D,得分,1,沟通效果,25%,80,2,工作分配,25%,100,3,下属发展,25%,70,4,管理力度,25%,60,态度10%,A,B,C,D,得分,1,积极性,25%,100,2,协作性,25%,80,3,责任心,25%,90,4,纪律性,25%,60,考核人,签字： 03 年 4 月 3日,建筑标准,设,设计室主,任,任任务绩,效,效、管理,绩,绩效、态,度,度考核-,直,直接上级,评,评分表（,季,季度）,考核期间,：,：03年1月,至,至03 年4,月,月,文件抽查合格率,部门计划完成情况,个人建议立项数量,个人建议立项采纳率,文件处理及时性,按计划完成,按计划完成,不低于5个,100%,及时准确,100%,(100%,75%,(75%,60%,(60%, 0%,(60%, 0%,(75%,60%,(100%,75%,100%,10个及,以,以上,(10,5,(75%,60%,(60%, 0%,(5,2,2个以下,100%,(100%,75%,(75%,60%,(60%, 0%,按时,超时20%,超时40%,超时40%以上,100%,(100%,75%,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,建筑标准,设,设计室主,任,任周边绩,效,效-同级,考,考核评分,表,表（季度,）,）,考核期间,：,：,年,年,月,月至,年,年,月,月,考核人,姓名,考核人部门,岗位,主任,周,边,绩,效,10%,序号,指标,部门一：设备标准设计室,部门二：结构标准设计室,部门四：,平均分,A,1,协助及时性,50%,90,2,服务,质量,50%,考核人,签字：,03年 4月 2日,备注:,1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；,2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。,D,B,70,C,A,85,D,B,75,C,A,D,B,C,A,D,B,C,部门三：,建筑标准设计室,82.5,77.5,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,建筑标准,设,设计室主,任,任考核统,计,计表（季,度,度）,考核期间,：,：,年,年,月,月至,年,年,月,月,考核项,上级评分*,各指标权重,下级评分*,各指标权重,同级评分*各指标权重,本项得分,任务绩效,70%,1（ 40 %）,32,2（ 15%）,10.5,3（ 15%）,12,4（ 10 %）,10,5（ 10%）,8,6（ 10%）,10,7（ %）,8（ %）,合计,A1=,82.5,F1=A1*70%=,58,管理绩效,10%,1（25%）,20,2（25%）,25,3（25%）,17.5,4（25%）,15,合计,A2=,77.5,F2=A2*10% =,7.8,态度10%,1（25%）,25,2（25%）,20,3（25%）,22.5,4（25%）,15,合计,A3=,82.5,F3=A3*10% =,8.25,周边绩效,10%,1（50%）,41,2（50%）,3.9,合计,A4=,80,F4=A4*10%=,8,季度总分=F1+F2+F3+F4=,82,备注：,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,人力资源,处,处统计最,后,后得分(82分),，,，反馈给,标,标准主管,副,副所长，,标,标准主管,副,副所长根,据,据得分确,定,定考核等,级,级(假设)为良，,报,报所长审,批,批,所长确定,的,的考核结,果,果交人力,资,资源处，,确,确定考核,系,系数为1.2，运,用,用于计算,下,下季度薪,酬,酬,就最后结,果,果反馈给,建,建筑标准,设,设计室主,任,任，建筑,标,标准设计,室,室主任对,考,考核结果,不,不满可以,向,向人力资,源,源处申诉,季度等级,评,评定,例：建筑,标,标准设计,室,室室主任,考,考核,建筑标准,设,设计室主,任,任年度绩,效,效考核,直接上,级,级评分表,（,（年度）,考核期间,：,：03 年4,月,月至04,年,年4月,姓名,XX,部门,建筑标准,设计室,岗位,主任,绩,效,任务,绩效,30%,序号,指标,权重,目标,实际,得分,A,B,C,D,1,外部专家审,查打分情况,35%,2,所管理图集,本年销售额,35%,3,15%,4,15%,5,%,6,%,100%,考核人,签字：,04年 4月 2日,编制大纲,评审分数,部门预算,执行情况,100,越高越好,100,尽量节约,100,80,60,60以下,75,预定目标,预定目,标的80%,预定目,标的60%,60%以,下,下,65,100,80,60,60,以,以,下,下,80,节,约,约10%,以,上,上,(10%,0,(0,-10%,-10%,以,以,下,下,90,例,：,：,建,建,筑,筑,标,标,准,准,设,设,计,计,室,室,室,室,主,主,任,任,考,考,核,核,建,筑,筑,标,标,准,准,设,设,计,计,室,室,主,主,任,任,绩,绩,效,效,、,、,态,态,度,度,考,考,核,核,统,统,计,计,表,表,（,（,年,年,度,度,）,）,考,核,核,期,期,间,间,：,：,年,年,月,月,至,至,年,年,月,月,考核项,上级评分,下级评分,同级评分,本项得分,任务绩效,49%,A1=,85,(取季度平均分),F1=,A1*49%=,41.7,管理绩效,7%,A2 =,80,(取季度平均分),F2=A2,*7%,=,5.6,周边绩效,7%,A3 =,90,(取季度平均分),F3=A3 *7%,=,6.3,态度,7%,A4 =,90,(取季度平均分),F4=A4 *7%,=,6.3,年终任务绩效,30%,1（ 35%）,26.25,2（ 35%）,22.75,3（ 15%）,12,4（15 %）,13.5,5（ %）,合计,A5=,74.5,F5=A5*30%=,22.35,年度总分=F1+F2+F3+F4+F5 =,82.25,备注,例,：,：,建,建,筑,筑,标,标,准,准,设,设,计,计,室,室,室,室,主,主,任,任,考,考,核,核,年,月,月,至,至,年,年,月,月,姓名,部门,岗位,能力,指标,权重,要素,权重%,得分,A1=得分*权重,能,力,素,质,人际交往能力,10%,建立关系,2,80,1.6,团队合作,2,85,1.7,解决矛盾,4,70,2.8,敏感性,2,90,1.8,影响力,10%,团队发展,2,80,1.6,说服力,3,90,2.7,应变能力,3,95,2.85,影响能力,2,70,1.4,领导能力,20%,评估,2,90,1.8,反馈和训练,2,70,1.4,授权,3,85,2.55,激励,4,90,3.6,建立期望,4,80,3.2,责任管理,5,95,4.75,沟通能力,10%,口头沟通,4,70,2.8,倾听,3,70,2.1,书面沟通,3,80,2.4,判断和决策能力,15%,战略思考,3,90,2.7,创新能力,3,90,2.7,解决问题能力,5,80,4,推断评估能力,2,85,1.7,决策能力,2,60,1.2,计划和执行能力,10%,准确性,2,90,1.8,效率,4,85,3.4,计划和组织,4,80,3.2,客户服务能力,5%,了解客户需求,3,90,2.7,客户管理,谈判能力,2,65,1.3,市场开拓能力,专业知识及技能,20%,20,95,19,考核,签字：,年 月 日,年,度,度,能,能,力,力,考,考,核,核,直,直,级,级,上,上,级,级,评,评,分,分,结,结,果,果,例,：,：,建,建,筑,筑,标,标,准,准,设,设,计,计,室,室,室,室,主,主,任,任,考,考,核,核,年,度,度,能,能,力,力,考,考,核,核,直,直,级,级,下,级评,分,分结,果,果,年,月,月至,年,年,月,月,姓名,部门,岗位,能力,指标,权重,要素,权重%,得分,A1=得分*权重,能,力,素,质,人际交往能力,10%,建立关系,2,100,2,团队合作,2,80,1.6,解决矛盾,4,70,2.8,敏感性,2,90,1.8,影响力,10%,团队发展,2,80,1.6,说服力,3,90,2.7,应变能力,3,95,2.85,影响能力,2,60,1.2,领导能力,20%,评估,2,90,1.8,反馈和训练,2,70,1.4,授权,3,85,2.55,激励,4,90,3.6,建立期望,4,70,2.8,责任管理,5,95,4.75,沟通能力,10%,口头沟通,4,70,2.8,倾听,3,80,2.4,书面沟通,3,80,2.4,判断和决策能力,15%,战略思考,3,90,2.7,创新能力,3,90,2.7,解决问题能力,5,80,4,推断评估能力,2,70,1.4,决策能力,2,60,1.2,计划和执行能力,10%,准确性,2,90,1.8,效率,4,70,2.8,计划和组织,4,80,3.2,客户服务能力,5%,了解客户需求,3,80,2.4,客户管理,谈判能力,2,65,1.3,市场开拓能力,专业知识及技能,20%,20,100,20,考核,签字：,年 月 日,指标,要素,同级评分,本项得分,能力,100%,能力素质,人际交往能力,%,建立关系,1.68,团队合作,1.68,解决矛盾,2.8,敏感性,影响力,%,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,领导能力,%,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,沟通能力,%,口头沟通,倾听,书面沟通,判断和决策能力,%,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,计划和执行能力,%,准确性,效率,计划和组织,客户服务能力,%,了解客户需求,客户管理,谈判能力,市场开拓能力,专业知识及技能,%,合计,A1=67.8,B1=16.91,15,F1=A1+B1=84.71,年度总分=F1=,84.71,备注：,例：,建,建筑,标,标准,设,设计,室,室室,主,主任,考,考核,年度,能,能力,考,考核-,得,得分,统,统计,年度,上级,评,评分,A1*80%,下级,评,评分,A1*20%,1.28,1.36,2.24,1.44,1.28,2.16,2.28,1.12,1.44,1.12,2.04,2.88,2.56,3.8,2.24,1.68,1.92,2.16,2.16,3.2,1.36,0.96,1.44,2.72,2.56,2.16,1.04,15.2,0.4,0.32,0.56,0.36,0.32,0.54,0.57,0.24,0.36,0.28,0.51,0.72,0.56,0.95,0.56,0.48,0.48,0.54,0.54,0.8,0.28,0.24,0.36,0.56,0.64,0.48,0.26,4,1.8,1.6,2.7,2.85,1.36,1.8,1.4,2.55,3.6,3.12,4.75,2.8,2.16,2.4,2.7,2.7,4,1.2,1.8,3.2,1.3,1.64,3.28,2.64,19.2,例：,建,建筑,标,标准,设,设计,室,室室,主,主任,考,考核,绩效,考,考核,由,由人,力,力资,源,源处,统,统计,最,最后,得,得分(82.25)，,反,反馈,给,给标,准,准主,管,管副,所,所长,，,，标,准,准主,管,管副,所,所长,根,根据,得,得分,确,确定,考,考核,等,等级(假,设,设),为,为优,，,，报,所,所长,审,审批,所长,确,确定,的,的考,核,核结,果,果交,人,人力,资,资源,处,处，,确,确定,考,考核,系,系数,，,，运,用,用于,计,计算,薪,薪酬,以,以及,职,职务,评,评定,等,等,就最,后,后结,果,果反,馈,馈给,建,建筑,标,标准,设,设计,室,室主,任,任，,建,建筑,标,标准,设,设计,室,室主,任,任对,考,考核,结,结果,不,不满,可,可以,向,向人,力,力资,源,源处,申,申诉,能力,考,考核,由,由人,力,力资,源,源处,统,统计,最,最后,得,得分,，,，反,馈,馈给,标,标准,主,主管,副,副所,长,长以,及,及所,长,长，,作,作为,员,员工,自,自我,发,发展,和,和选,拔,拔员,工,工的,一,一项,重,重要,依,依据,；,；同,时,时由,薪,薪酬,考,考核,委,委员,会,会讨,论,论决,定,定能,力,力考,核,核分,数,数对,建,建筑,标,标准,设,设计,室,室主,任,任下,年,年岗,位,位工,资,资的,影,影响,幅,幅度,。,。,年度,等,等级,评,评定,谢,谢,谢！,演讲,完,完毕,，,，谢,谢,谢观,看,看！,