管理学(激励)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章 激励,1,要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的贡献。管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。,用什么样的方式调动下属的工作积极性,-,激励,2,有人做过这样的调查：,按时计酬的职工每天一般只需发挥,20%,30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到,80%,90%,，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,3,理解激励的概念与激励原理,了解激励产生的外因与内因,了解需要的意义,理解和掌握,X,理论与,Y,理论的内容,掌握内容型激励理论和过程型激励理论的内容,掌握强化理论,了解当代激励实务的一般做法,教学目标与要求,4,激励的概念,激励的原理,X,理论与,Y,理论的内容,需要层次理论,双因素理论,公平理论,期望理论,强化理论,教学重点与难点,5,事例,：,（,1,）,强渡大渡河，飞夺泸定桥。,（,2,）,上甘岭,。,（,3,）,中国女排与中国男足,。,6,在工作现场，员工们并不一定以同样的进度和工作主动性开展活动。,-,在对工作上的动机方面，员工之间是存在有差别的,。,人类的行动不是简单地在接受来自环境的刺激后，作为机械反应的结果而表现出来。人们是在接受来自环境的刺激并以其为契机，经过自身内部的心理活动过程而决定所采取的行动。,一般，引发并持续促使人们的,有意图,行动开展的,心理活动过程,被称之为,动机,。,7,动机是个人与环境相互作用的产物。不同个体之间在动机上的差异很大。同时，动机随环境条件的变化而变化。,动机是推动人去从事某种活动的内部动力。,动机是个人行为的直接原因。,动机为个人行为提出目标。,动机为个人行为提供力量。,动机使个人明确其行为的意义。,8,第一节 激励原理,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,激励的对象主要是人，是组织中的员工或领导对象。激励的对象受到多种因素的影响。,激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。,9,关于激励的其它定义,弗鲁姆（,Victor Vroom,）,把激励定义为,:,对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。,佐德克（,Zedeck,）和布拉德（,Blood,）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。,爱金森（,Atchinson,）,认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。,盖勒曼（,Gellerman,）,认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。,沙托（,Shartle,）,认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。,10,激励产生的根本原因，可分为内因和外因,。内因,由人的认知知识构成,，而外因,则是人所处的环境,。,激励的有效性,在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致,。,为实现激励的目的，,就要了解组织成员的需要。,激励就,是指激发人的,动机,，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程,(,调动人的积极性的过程,),。,11,外在性需求和激励,这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是,外在性动机,，这样调动起来的积极性便是,外在性激励,。,内在性需求和激励,这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得。,12,人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为,激励过程,自然动机：,生理动机、物质动机，是人的自然属性引起的，以生理和安全需要为基础的。,社会动机：,精神动机，是由人的社会属性引起的，是以人的各种社会需要为基础的。,13,需要的内涵及其特征,“需要是被人感受到的一定生活和发展条件的必要性，它反映有机体内部环境和外部生活条件的稳定的要求”,（,B.B.,波果斯洛夫斯基）,需要是有机体感到缺乏某种东西而产生的一种不平衡状态。它既可以是生理的，又可以是心理的，当这种需要得到满足后，使不平衡状态消失，但以后又会出现新的不平衡，产生新的需要。,需要有指向性，总是指向能满足需要的客体或事件。需要是个性积极性的源泉，是人活动的动力。,14,15,动机的概念,个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。,-,需要获得满足的心理过程,三个关键要素：努力、组织目标、需要,努力：,强度或内部驱动力的指标,。,-,勤奋工作,组织目标：,努力的方向,。,需要：,一种内部状态，它使人感到某种结果或事物具有吸引力。,16,激励与动机：,受到激励的员工会处于一种紧张状态，为缓解紧张就必然要努工作。组织的管理者或经营者感兴趣的对象是员工的工作行为。,-,个体需要与组织目标相一致。,需,要,内,心,紧,张,动,机,行,为,目紧,标张,满消,足除,新的需要,激励,17,18,1.,形成动机或激励的对象：人（,组织内的员工,）,2.,激励的目的：员工的行为（,使其与组织目标一致,）,3.,管理者的认识：,需要,-,动机（,设定满足需要的目标,）,-,行为,-,结果,4.,激励与行为：,激励是组织中人的行为的动力。,（,1,）无激励的行为,=,盲目、无意识的行为,（,2,）有激励而无效果,=,激励机制存在问题。,激励程度,=,效用值,x,期望值,19,动机（,motivation,）与激励（,motivating,）的区别：,雷锋，我们学习的榜样。,铁人王进喜，劳动模范。,刘伯承：两军相遇、勇者胜。,韩信：背水一战。,20,一、需要层次理论,动机与激励的区别,21,其中生理需要和安全需要称为,:,基本的低层次的需要，,社交、尊重和自我实现需要称为,:,发展性的较高级需要。,保障或安全的需要,尊重需要,归属或承认需要,生理需要,自我,实现,需要,其中生理需要和安全需要称为,:,基本的低层次的需要，,社交、尊重和自我实现需要称为,:,发展性的较高级需要。,马斯洛的需要层次理论,22,1,、生理需要：,指维持人类自身生命的基本需要。,2,、安全需要：,指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。,3,、社交需要：,希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。,4,、尊重的需要：,人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。,5,、自我实现的需要：,是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,23,马斯洛的观点：,当某一层次的需要得到满足后，下一个层次就会成为主导需要。个体的需要是按照层次逐级上升的。,另外，一旦某一层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用。,5,种需要可划分为高级需要和低级需要。,低级需要,：生理与安全,高级需要,：社会、尊重和自我实现,理论运用,：,了解处于那一层次并重点满足,。,24,如何针对需要层次理论，采取相应的激励措施？,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,待遇、奖金；住房福利；工作时间适当。,雇佣保证；劳保制度；医疗保健制度；退休金制度。,团体活动计划；领导关怀；利润分享计划。,晋升、表彰计划；奖励制度；选拔进修制度。,决策参与制度；柔性化管理；分权、授权制,25,X,理论：,消极的人性观,较,低层级的需要支配人的行为,1.,员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；,2.,以自我为中心，漠视组织要求；,3.,员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；,4.,不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,Y,理论：,积极的人性观,较高层级的需要支配人的行为,1.,员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作,2.,员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺,3.,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；,4.,绝大多数人都具备做出正确决策的能力。,2.,麦格雷格的,X,理论与,Y,理论,26,Z,理论,长期雇用制,集体决策,个人负责,高度的专业分工,缓慢的提升,严格的控制标准,灵活的处理方法,对员工的全面关怀,27,3.,赫茨伯格的双因素理论,影响人们行为的因素主要有两类：保健因素（外在）和激励因素（内在）。,（,1,）保健因素：,与人们不满意情绪有关的因素；往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等,；,（,2,）激励因素：,与人们的满意情绪有关的因素；通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；,28,保健因素,不满意情绪,某些疾病,打预防针,激励因素,满意情绪,身体健壮,跑步锻炼,没有不满意,没有某些疾病,没有满意,没有健壮,29,该观点认为：,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。,消除工作中的不满意因素只能给工作场所带来和平，而未必有激励作用（只能安抚员工，不能激励员工）,30,保健因素,：,这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。,激励因素,：,促使人们产生工作满意感,31,总结：,保健因素,激励因素,避免员工产生不满情绪,激励员工形成工作动机,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,32,4.,麦克利兰的三种需要理论,有三种需要推动人们从事工作。,（,1,）成就的需要：,指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。,-,达标、追求卓越、争取成功,中等挑战性目标将激发成就动机,。,（,2,）归属的需要：,指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。,-,人际关系,（,3,）权力的需要：,指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。,-,支配他人,33,成就，权力，归属,权力,成就,归属,渴望亲密的人际关系,:,爱团队的任务,不喜欢冲突,喜欢做教练,导师,渴望友谊,注意人际关系,渴望指导和控制别人,:,竞争,高形象的项目,要得到关键的信息,偏爱控制别人的技能,寻求机会,达到标准,并渴望超越别人,:,适度冒险,个人负责,企业家作用,要绩效反馈,喜欢开发新人的技能与专门技术,34,早期的生活阅历和教育对人们获得那种需要有很大的影响。,（,1,）鼓励儿童做自己的事并进行训练,-,实现成就的需要,（,2,）教育儿童形成温暖的人际关系,-,归属的需要,（,3,）教育孩子从控制别人中获得满足,权力的需要,从管理的角度：,高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。,管理的成功与归属需要和权力需要有着密切的关系。最优秀的管理者是哪些权利需要较高而归属需要较低的人。,35,成就需要,权力需要,归属需要,需要的内容,达到标准、追求卓越、争取成功的需要。,影响或控制它人且不受他人控制欲望,建立友好亲密的人际关系的愿望,满足感的来源,工作本身，关注成功的过程而不仅仅是成功的结果,领导过程，支配他人,交往过程，被人喜欢和接纳,工作环境要求,能够独立处理问题，及时反