培训体系建设方案(PPT85页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,控股,(,集团,),有限公公司培训体体系建建设方方案,人力,资,资源,中,中心,培训管管理职职能弱弱化,不利于于培训训工作作对公公司其其他业业务的的支持持和服服务；不利利于培培训管管理理理念的的形成成、及及培训训成果果的整整合和和沉淀淀。,培训课课程缺缺乏系系统设设计,粗略痕痕迹的的分层层和分分类，有考考虑解解决部部分共共性问问题，但缺缺失同同一层层级的的不同同类别别的差差异性性，以以及不不同类类别的的系统统性和和共性性考虑虑，同同时也也解决决不了了各个个层次次纵向向培养养和提提升的的问题题。,培训运运做过过程组组织策策划能能力亟亟待提提高,反映在在，培培训需需求分分析不不够深深入和和准确确；计计划制制定与与培训训目标标结合合度不不高、培训训组织织和实实施的的管理理水平平不高高、培培训评评估和和效果果转化化缺乏乏标准准和有有效的的工具具。,培训的的申请请、执执行和和监督督缺失失,各业务务部门门培训训的申申请和和执行行，没没有规规范和和制度度化的的约束束，渠渠道、流程程、监监督缺缺失。,培训的的资源源管理理不健健全,不利于于培训训效果果评估估和分分析；不利利于原原始数数据的的整理理和保保存；不利利于培培训成成果的的沉淀淀和资资源的的整合合。,现状状,面临问问题,培训管管理职职能,各部门门认为为培训训管理理部门门的职职能没没有得得到应应有的的凸显显,培训管管理缺缺乏系系统思思考,培训管管理平平台建建设滞滞后,.,分层分分类管管理培培训,有粗略略分层层和分分类的的痕迹迹，分分层有有有决决策层层的,EMBA,培训、高层层缺失、有有中层的大大专学历教教育培训、有一线员员工的入职职和岗前技技能培训；分类有零零星的管理理培训项目目以及缺乏乏系统的各各业务序列列自行组织织的培训，但是没有有进行统一一管理。,培训的运做做管理,从培训需求求分析、计计划制定、培训实施施到培训评评估都处于于初级阶段段，缺乏方方法有力的的实施经验验和统一规规范的工具具。,培训的制度度建设,结合公司培培训管理工工作实际阶阶段的管理理制度没有有落地，缺缺乏相应的的培训辅助助制度建设设。,培训的资源源管理,培训的硬件件设施相对对比较齐全全，基本能能满足需要要；培训的的软件资源源建设，如如内外师资资、课程库库、档案处处于初级阶阶段，缺乏乏系统管理理和统一规规范的工具具。,集团公司培培训管理工工作目前的的现状,建立基于公公司业务成成长和高素素质团队塑塑造的培训训管理体系系,强化培训管管理职能建建设，优化化培训管理理平台，发发挥指导和和服务的功功能；,建立分层分分类的培训训层类系统统化管理，梳理出培培训重点关关注对象；层类结合合，更关注注培养和提提升；,梳理目前的的培训运做做流程、总总结成功经经验，逐步步形成具有有晨光特色色的培训运运做机制和和管理模式式；,建立健全培培训相关管管理制度，使培训管管理工作规规范化和制制度化；,有效的整理理、整合、评估各类类培训资源源，使其发发挥应有的的效力。,集团公司培培训体系建建设思路,关键员工的的确定,基于,公司业务成成长和高素素质团队塑塑造的培训训管理体系系,培训体系,设,设计,培训管理,工,工作层次,关键要素,培训课程设设计,培训计划制制定,培训运营系系统,培训实施和和报告,培训效果评评估,培训制度系系统,培训组织,/,责任体系,中高层培,训,训规划,分层、分,类,类、聚焦,重,重点,计划、内,容,容、时间,、,、方式,培训目标,层级管理,、,、职责权,限,限,培训相关,流,流程、工,具,具、标准,相关规范,、,、制度、,管,管理办法,教案、讲,师,师手册、,学,学员手册,外部培训,机,机构、内,外,外讲师,系统化分,类,类、标准,工,工具,场地、设,备,备及其使,用,用,集团公司培培训管理体体系架构,培训管理文文件体系,培训管理制制度,培训需求分分析,培训教材体体系,培训资源管管理,培训相关档档案,中高层管理理团队培养养,培训发展体体系,企,业,战,略,经,营,要,求,及员工职业生涯管理,培训相关设设备,一体化、,组,组织、个,人,人、事件,大纲、对,象,象、方式,、,、步骤,培训规划,、,、年度计,划,划、项目,计,计,划,划、,教,教学计划,前期准备,、,、过程监,控,控、月度,报,报表,评估的目,标,标、层次,、,、方法、,步,步骤,培训课程体体系,培训资源系系统,培训战略管管理,培训管理体体系落地步步骤,集团公司培培训管理体体落地,一、启动培培训战略管管理，建立立分层分类类的培训,发展体系与与培训课程程体系；,培,训,体,系,落,地,二、健全培培训运营系系统，健全全培训制度度系统,（包括培训训组织结构构、各项流流程、工具具）；,三、建立和和逐步完善善培训资源源系统,（包括培,训教材、师师资队伍、文档、设设施设备）。,规范过程,持续改进,培训管理体体系落地步步骤,集团公司培培训管理体体落地,一、启动培培训战略管管理，建立立分层分类类的培训,发展体系与与培训课程程体系；,培,训,体,系,落,地,二、健全培培训运营系系统，健全全培训制度度系统,（包括培训训组织结构构、各项流流程、工具具）；,三、建立和和逐步完善善培训资源源系统,（包括培,训教材、师师资队伍、文档、设设施设备）。,规范过程,持续改进,培训缺乏,系,系统设计,粗略痕迹,的,的分层和,分,分类，有,考,考虑解决,部,部分共性,问,问题，但,缺,缺失同一,层,层级的不,同,同类别的,差,差异性，,以,以及不同,类,类别的系,统,统性和共,性,性考虑，,同,同时也解,决,决不了各,个,个层次纵,向,向培养和,提,提升的问,题,题。,培训管理,职,职能弱化,缺乏对培,训,训的整体,规,规划和思,考,考、缺失,对,对各业务,序,序列培训,组,组织和实,施,施的有效,管,管理、缺,乏,乏对内外,部,部培训资,源,源的有效,评,评估和管,理,理。,规划培训的的分层分类类职位体系系,针对培训管管理，对公公司的职位位进行层、类的划分分和细分。,分层分类的的培训管理理,对各层各类类的培训进进行系统化化的规划和和分析，梳梳理出各层层各类的重重点培训关关注点。,加强新员工工培训管理理项目,现状,面临问题,建议对策,分层管理培培训,有粗略分层层的痕迹，有决策层层的,EMBA,培训、高层层缺失、有有中层的大大专学历教教育培训、有一线员员工的入职职和岗前技技能培训。,分类管理,有粗略分类类的痕迹，有零星的的管理培训训项目以及及缺乏系统统的各业务务序列自行行组织的培培训，但是是没有进行行统一管理理。,分层分类的的培训思想想执行分析析,分层分类,，,，进行系,统,统化管理,，,，梳理出,培,培训重点,关,关注对象,；,；层类结,合,合，更关,注,注培养和,提,提升！,加强新员,工,工培训管,理,理项目,，,，有助于,提,提高士气,，,，稳定队,伍,伍和提升,品,品质。,分层定义：按决策层层、高层、中层（包包括高级主主管）、一一般管理人人员、一线线员工进行行分层,分类定义：按不同的的职位序列列和不同类类别的培训训项目进行行分类,1,、建立“分分层”“分分类”的培培训发展体体系,高层管理序列,新员工,职能管理序列,技术序列,生产序列,业务序列,按照针对培培训管理要要求的职位位体系，进进行分层分分类。,2,、分类管理理职位体系系,建议：,1,、每名高管管一年必须须学一门课课程或根据据实际需要要。,2,、高管培训训规划到个个人。,综合管理序列,分析未来业业务环境,（确认并评评估总体市市场,/,行业发展，关键依赖赖因素和驱驱动力，外外部社会政政治和经济济趋势，构构建并整合合未来可能能出现的情情景：确认认机会和风风险，预测测各种后果果等。）,确立竞争地地位,（分析当前前业务组合合，评价竞竞争地位，发现可持持续优势，确立能够够建立,/,保持的优势势即建立,/,保持的方式式，承认弱弱点，应用用战略规划划工具等。）,确立方向、目标和战战略,（确立总体体业务目标标,财务和定性性,和方向，制制定战略可可选方案并并做出选择择；决定关关键成功因因素和实施施战略，定定义核心竞竞争力，定定义配套的的公司文化化和价值等等。）,统一观念，激励组织织,（就方向和和战略进行行沟通，提提供激励，处理组织织障碍，打打破界限统统一目标，提高组织织凝聚力等等。）,管理战略和和方向,目的：评价价外部商业业环境，其其活动情况况和趋势，开发长期期业务方向向，业务目目标、总体体战略和结结构，将组组织的机会会和风险与与其优势及及能力进行行平衡。,3,、高层管理理序列培训训重点规划划,中层：,业务专业技技能和流程程管理技能能培训,团队建设和和管理培训训,管理人员承承担员工发发展的职责责,主管：,公司和部门门业务方向向、策略,业务专业技技能,建议：,1,、中层管理理服务序列列的培训培培养除了职职能专业外外，应扩展展通用管理理能力和团团队管理能能力；,2,、中层承担担对直接主主管的培养养指导，并并将下属的的成长性列列入年度考考核指标。,新员工培训训,管理服务序序列,一般管理人人员：,业务技能、公司文化化、工作态态度,招聘培训部部协助中层层对下属主主管和骨干干员工制定定培养计划划，对梯队队人才实施施培养。,职能管理序序列的培训训应体现长长期培养性性和晨光企企业文化渗渗透。,4,、职能管理理序列培训训重点规划划,建议：,生产管理理序列的的培训应应围绕,提高产能能和稳定定制造品品质,两个主题题。,生产序列,中层,（生产管管理中心心各职能能部门经经理）：,3P,（生产准准备流程程）,生产专业业技能和和流程管管理技能能培训,生产团队队建设和和管理培培训,管理人员员承担员员工发展展的职责责,高级主管管（主管管）：,车间管理理和团队队管理技技能培训训,班组长（领班）：,班组管理理,团队管理理、沟通通艺术,新员工,09,年度生产产序列的的培训，重点在在现场管理理和一线员工工的操作作技能培培训。,5,、生产管管理序列列培训重重点规划划,中层,:,市场类专专业特定定发展课课程,行业动向向和趋势势研究,目标管理理、团队队管理能能力,建议：,业务序列列的培训训以营销销咨询性性质为主主要方式式，国内内业务和和国际业业务可根根据需要要，各选选择一家家营销培培训咨询询公司系系统、长长期合作作。,新进员工工层必须须加强市市场感性性认知，必须安安排,3,个月以上上的一线线销售实实践。,业务序列,主管：,专业特定定发展课课程,科员：,专业特定定发展课课程,业务序列列（国内内业务和和国际业业务）的的培训，建议由由招聘培培训部统统一管理理；,业务序列列的培训训，需要寻找找对行业业有专门门了解、长期合合作的咨咨询培训训机构来来培训辅辅导。,新员工培培训,6,、业务序序列培训训重点规规划,任职资格格,培训与发发展,考核,认证,资格标准准,培训与发发展,评价推动动,生涯牵引引,达到升迁迁,资格标准准,更高一级级,资格标准准,技术序列列培训,:,技术委员员会,技术等级级标准,任职资格格,组织考核核认证,人力资源源中心,导师培养养制度,培养计划划,职业发展展通道,技术序列列人才成成长和保保留的关关键：打通技术术职业发发展通道道，让技术术序列人人才除走走管理道道路，还还有技术术方向的的职业升升迁。,7,、技术序序列培训训重点规规划,高层管理,职能管理,生产,技术,业务,新员工,职能管理理序列：,-,企业文化化,-,公司简介介、公司司制度,业务序列列：,-,企业文化化,-,公司简介介、公司司制度,国内营,销,销业务,人,人员安,排,排区域,市,市场,3,个月以,上,上,的,的实习,国际营,销,销业务,安,安排增,加,加对产,品,品的了,解,解,生产序列列序列：,生产管理理人员,-,企业文化化,-,公司架构构、公司司制度,车间或,相,相关部,门,门实习,生产一,线,线人员,企业文,化,化,生产部,门,门架构,车间管,理,理制度,技术序列列：,-,企业文化化,-,公司架构构、公司司制度,-,车间或相相关部门门实习,高层管理理序列：,-,企业文化化,-,公司简介介、公司司制度,由招聘培培训部进进行新员员工培训训的课程程设计、开发，并统一一组织授授课和培培训实施施。,8,、新员工工培训重重点规划划,新员工,的,的培训,经理人,加,加速培,训,训,技术培,训,训,市场营,销,销培训,专业技,能,能培训,预算：培训式培培训预算算,180,万；咨询询式培训训预算,200,万。,分类：培培训式培培训包括括外派公公开课、外聘内内部授课课、外部部学习进进修。,咨询式培培训包括括项目咨咨询、咨咨询式辅辅导。如如平衡计计分卡辅辅导、能能力素质质建模咨咨询、六六西格玛玛咨询、技术序序列技术术等级评评定等项项目。,新员工的培训,培训式培训,咨询式培训,技术培训,经理人加速培训,市场营销培训,专业技能培训,分类,9,、培训分分类,新员工培培训,课程主要目的的,对公司的核心心文化和企业业价值观的宣宣传和介绍，使之尽快的的融入和认同同。,帮助新员工对对公司的业务务，制度和有有关人事、财财务等的管理理运营的了解解。,课程主要内容容,企业文化与价价值观,公司的过去，现在及未来来,公司的主要业业务及管理架架构、流程,相关专业内容容,课程主要形式式,由人力资源部部制定和固化化培训流程，定期或不定定期举行,对应届毕业生生的培训作为为独立项目，定期运行,各序列专门培培训路径的设设置,，要求营销的的必须在一线线销售实习,3,个月，技术序序列必须在车车间和上海区区域市场部门门实习,1,个星期以上。,10,、培训分类,-1,经理人加速培培训,课程主要目的的,使新的经理人人迅速的成长长，并能够在在未来担任管管理职责,建立符合公司司文化和风格格的人才库，为未来的发发展储备人才才,形成系统成型型的人才梯队队培养发展体体系。,课程主要内容容,业务和流程的的管理技能，如财务管理理，人力资源源管理，业务务管理,基本的人员管管理技能，如如授权，激励励和辅导，团团队带领,具有晨光企业业文化特色的的团队领导方方式,课程主要形式式,在业务部门的的支持下，由由人力资源中中心对指定人人员编制专门门计划执行。,通常是由一系系列的课程组组成，分阶段段进行，持续续的时间为一一年。,学员由业务部部门和人力资资源推荐产生生，或报名由由经理及人力力资源中心批批准产生。,课程形式包括括外派公开课课，项目执行行，案例研讨讨，行业交流流等。,10,、培训分类,-2,技术培训,课程主要目的的,使员工按工,作,作所需的不,同,同层次掌握,与,与公司的业,务,务有关的技,术,术业务知识,。,。,课程主要内,容,容,与产品有关,的,的技术和服,务,务知识。,每门课程都,会,会包括不同,的,的深度的一,系,系列课程。,课程主要形,式,式,内容由技术,部,部门独立组,织,织完成。,培训师由技,术,术部门培养,和,和认证，成,为,为公司兼职,的,的培训师。,学员为技术,开,开发部门相,关,关人员、或,者,者产品价值,链,链相关部门,人,人员。,课程形式包,括,括教室内产,品,品讲解、技,术,术讲解、工,艺,艺讲解。,课程主要形,式,式,通过大量和,频,频繁的技术,讲,讲解、交流,，,，重视技术,培,培训，形成技术研,讨,讨氛围。,为技术创新,提,提供支持。,10,、培训分类,-3,市场销售培训训,课程主要目的的,培养专业化的的市场销售人人员，以提高高销售业绩和和利润。,课程主要内容容,根据产品和市市场量身定作作的，系统的的由浅入深的的销售技能课课程和市场营营销课程。,课程主要形式式,内容由营销部部门策划，寻找咨询公司司作为战略合合作伙伴，共同研制开开发形成，在在操作中和人人力资源中心心联合组织。,定期或不定期期举行，由营营销人员的需需要制定计划划。,不同的能力和和经验的营销销人员可以选选择参加不同同难易程度的的课程。,10,、培训分类,-4,专业技能培训训,包括各职能类类培训,课程主要目的的,培养专业化的的职能管理团团队。,课程主要内容容,主要围绕基层层骨干管理人人员，计划和和开展专业技技能类课程。,课程主要形式式,外派公开课。,对系统理念和和普遍能力的的培训，安排排专门内部培培训。,不同的能力和和经验的人员员可以选择参参加不同难易易程度的课程程。,10,、培训分类,-5,培训课程体系系设计,企业培训课程程目录,课程体系的总总体指导。,年度培训课程程计划,内容及时间。,部门内部课程程计划与实施施记录,内容及时间。,课程内容的计计划与管理,含内部讲师。,培训课程体系系,核心能力课程,新员工入职培训,业,务,管,理,系,列,品,质,管,理,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,信,息,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级管理层培训,初级经理及主管培训,决策层与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程体系系设计,S 5,S 4,ManagementDevelopment,Program,管理发展教程程,S 3,AdvancedManagementProgram,高级管理教程程,S 2,GeneralManagementProgram,全面管理教程程,S 1,SiemensExecutiveProgram,行政主管教程程,ManagementIntroductionProgram,管理基础教程程,FirstManagement Position,刚成为经理的的员工,Multi-functional Managers,主管多项业务务,的经理,General Management,总经理,Preparation forKeyPositions,准备担任核心心职位的经理理,PotentialManagers,有可能成为经经理,的员工,Local,当地,Regional,区域,Global,全球,Global,全球球,Local,当地地,TargetGroup:,目标标对对象象,Focus:,地域域,Managementofothers,管理理员员工工,Entrepreneur-ship,企业业家家素素质质,Turnaround,Management,全面面管管理理,CentralStrategy,核心心决决策策,SelfManagement,自我我管管理理,Objective:,目标标,西门门子子课课程程体体系系,如果果不不知知道道各各岗岗位位所所需需的的能能力力，就就无无法法确确定定需需要要培培养养哪哪方方面面能能力力的的课课程程。,对比比岗岗位位,能力力要要求求，可可以以对对岗岗位位人人员员进进行行测测评评，以以确确定定哪哪种种关关键键能能力力需需要要培培养养，确确定定培培训训目目标标。,对比比能能力力,课程程要要求求，可可以以明明确确各各种种能能力力应应通通过过学学习习什什么么课课程程来来提提高高。,如果果培培训训不不能能做做到到有有的的放放矢矢，那那么么培培训训就就会会显显得得盲盲目目和和凌凌乱乱,业务部门提出培训计划,人力资源部质询,培训计划,岗位体系,能力体系,课程体系,培训项目,谁需要什么样的培训,我们要培养谁，怎么培养,建立立岗岗位位,能力力,课程程对对照照体体系系,岗位,1,岗位,2,岗位体系,能力,1,能力,2,能力体系,能力差距,能力要求,岗位,岗位,课程,1,课程,2,课程体系,课程,1,课程,2,课程类,1,课程类,2,岗位位体体系系,对岗岗位位,工作作分分析析,能力力素素质质要要求求,对人人,能力力素素质质模模型型,课程程体体系系,对组组织织团团队队,分层层分分类类,建立立岗岗位位,能力力,课程程对对照照体体系系,集团团公公司司培培训训管管理理体体落落地地,培,训,体,系,落,地,一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训,发展体系（包括中高层管理培训规划）；,二、健全培训运营系统，健全培训制度系统,（包括培训组织结构、各项流程、工具）；,三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培,训教材、师资队伍、文档、设施设备）。,规范过程,持续改进,健全全体体系系化化的的培培训训运运营营系系统统，加加强强培培训训过过程程执执行行的的管管理理是是培培训训体体系系落落地地的的重重要要保保证证,建立立体体系系化化的的培培训训运运营营系系统统,培训训课课程程,设计计,培训训计计划划,制定定,培训训实实施施,和报报告告,培训训效效果果,评估估,培训训需需求求调调查查,培训训需需求求调调查查,什么么是是培培训训需需求求，确确定定培培训训需需求求的的依依据据是是什什么么？,什么么是是培培训训需需求求调调查查,培训训需需求求调调查查包包括括哪哪些些内内容容，需需要要解解决决哪哪些些问问题题？,科学学有有效效的的培培训训需需求求调调查查有有什什么么样样的的作作用用？,培训训需需求求调调查查,需要要明明确确的的问问题题,培训课程,设计,培训计划,制定,培训实施,和报告,5.,实施改革,培训需求调查,培训效果,评估,培,训,训,需,需,求,求,调,调,查,查,的,的,作,作,用,用,确,定,定,培,培,训,训,需,需,求,求,的,的,公,公,式,式,和,和,依,依,据,据,培,训,训,需,需,求,求,调,调,查,查,的,的,主,主,要,要,内,内,容,容,培,训,训,需,需,求,求,调,调,查,查,的,的,层,层,次,次,培,训,训,需,需,求,求,调,调,查,查,的,的,设,设,计,计,科学学有有效效的的培培训训需需求求调调查查的的作作用用,-,科学学有有效效地地进进行行企企业业的的培培训训工工作作；,建,立,立,合,合,理,理,的,的,管,管,理,理,职,职,务,务,升,升,迁,迁,通,通,道,道,；,；,有,目,目,标,标,地,地,建,建,设,设,企,企,业,业,的,的,管,管,理,理,梯,梯,队,队,；,；,使,得,得,企,企,业,业,的,的,培,培,训,训,投,投,入,入,取,取,得,得,最,最,大,大,的,的,回,回,报,报,；,；,建,立,立,以,以,企,企,业,业,的,的,所,所,有,有,管,管,理,理,人,人,员,员,（,（,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,四,四,大,大,核,核,心,心,职,职,责,责,：,：,沟,沟,通,通,、,、,服,服,务,务,、,、,培,培,训,训,、,、,管,管,理,理,）,）,为,为,核,核,心,心,的,的,企,企,业,业,培,培,训,训,体,体,系,系,（,（,培,培,训,训,管,管,理,理,体,体,系,系,、,、,课,课,程,程,体,体,系,系,以,以,及,及,实,实,施,施,体,体,系,系,）,）,；,；,在,引,引,导,导,企,企,业,业,的,的,培,培,训,训,工,工,作,作,进,进,入,入,良,良,性,性,循,循,环,环,的,的,基,基,础,础,上,上,，,，,使,使,得,得,企,企,业,业,的,的,人,人,才,才,队,队,伍,伍,建,建,设,设,进,进,入,入,良,良,性,性,的,的,循,循,环,环,，,，,即,即,吸,吸,引,引,人,人,才,才,、,、,招,招,聘,聘,人,人,才,才,、,、,用,用,好,好,人,人,才,才,、,、,留,留,住,住,人,人,才,才,、,、,培,培,训,训,人,人,才,才,等,等,企,企,业,业,的,的,人,人,才,才,队,队,伍,伍,的,的,新,新,陈,陈,代,代,谢,谢,进,进,入,入,良,良,性,性,循,循,环,环,；,；,建,设,设,学,学,习,习,型,型,的,的,企,企,业,业,文,文,化,化,；,；,提,高,高,企,企,业,业,的,的,经,经,营,营,魅,魅,力,力,。,。,企业业之之所所以以要要进进行行培培训训需需求求调调查查，是是为为了了能能够够充充分分地地挖挖掘掘企企业业的的培培训训资资源源，合合理理地地利利用用企企业业的的有有限限投投资资，最最大大限限度度地地形形成成企企业业的的良良性性培培训训循循环环，进进而而使使得得企企业业人人力力资资源源队队伍伍的的发发展展能能够够与与企企业业的的发发展展相相吻吻合合，而而技技术术上上的的要要求求是是能能够够先先于于企企业业的的发发展展而而做做好好准准备备。科科学学有有效效的的培培训训需需求求分分析析具具有有以以下下作作用用：,培训训必必须须立立足足于于本本企企业业发发展展的的需需要要，企企业业的的培培训训需需求求主主要要来来源源于于公公司司业业务务发发展展和和和和业业务务策策略略，同同时时，培培训训也也要要为为员员工工个个人人的的职职业业发发展展提提供供支支持持，以以达达到到个个人人与与企企业业共共同同发发展展的的目目标标。,确定培训需求求的主要依据据如下：,A,、公司的战略略规划及年度度经营目标。,B,、人力资源规规划。,C,、市场竞争需需要与核心竞竞争力培养需需要。,D,、绩效考核结结果。,E,、管理、流程程、部门、职职位运行状况况和任职能力力状况。,确定培训需求求的公式和依依据,岗位任职资格要求的,知识、技能及态度,战略规划、年度经营目标的业务重点及相关能力要求,公司的能力现状,竞争对手的能力现状,核心竞争能力,公司的能力现状,相关部门、人员的,能力现状,个人的知识、技能,及态度,要求具备的全部,期待的、需求的,现在已有的,实际的、现状的,培训需求调查查的主要内容容,什么是培训需需求调查？,就是对企业的的过去、现在在和未来的经经营发展状况况进行分析，其次对企业业的员工队伍伍过去、现在在和未来的素素质现状进行行分析，同时时对企业过去去、现在以及及未来的培训训状况进行分分析，再加上上企业核心领领导层的对培培训管理的期期望，综合以以上四个方面面，找出现状状与组织要求求的差距，结结合未来发展展要求，从而而进行培训工工作的科学规规划，为组织织发展提供强强有力的支持持。,培训需求调查查要解决的问问题：,为什么要进,行,行培训？,什么是组织,的,的目标？培,训,训和它有多,少,少联系？,员工需要什,么,么样的培训,？,？,培训从哪入,手,手？怎么才,能,能够知道员,工,工需要什么,样,样的培训？,什么是员工,完,完成工作时,所,所缺乏的？,如,如何通过培,训,训来提高员,工,工工作技能,？,？,如何进行培,训,训？,培训需求调查查的主要内容容：,培训需求分,析,析的层次,培训需求分,析,析的方法,培训需求分,析,析的设计,培训需求分,析,析的报告,培训需求调查查的层次,培训需求调查查有三个层面面,A,、组织分析,主要分析企业业目标、资源源和环境。,、企业目标分分析：企业的的目标决定人人力资源培训训的目标，明明确、清晰的的发展方向对对培训计划的的设计和执行行起积极的导导向作用。通通过分析研究究，了解到公公司应加大哪哪些方面的培培训，按照,“,因需施教、适适当超前、注注重实效,”,的原则，开展展相应类别的的培训，提升升员工的胜任任力。,、企业资源分分析：企业资资源分析主要要包括对企业业资金、时间间、人力等资资源的分析和和描述。,、企业环境分分析：主要是是对企业的系系统结构、文文化、资讯传传播情况的了了解与分析。,B,、工作岗位分分析,通过分析研究究与绩效有关关的工作岗位位的详细内容容，了解该岗岗位的性质、内容、技术术要求、工作作标准、重要要性程度，以以及员工胜任任该岗位所应应具备的学历历、技术、经经验、知识和和技能的细节节。准确地对对照岗位胜任任模式来设计计公司级公开开课程。了解解从事该岗位位工作的员工工的技能素质质与实际工作作要求的符合合度，设计具具有针对性的的培训计划。,C,、人员分析,通过分析员工工现状与应有有状况之间的的差距，来确确定哪些人应应该接受培训训、应该接受受怎样的培训训。重点是评评价员工的实实际工作绩效效和工作能力力。主要包括括员工的工作作能力、平时时表现（请假假、怠工、抱抱怨）、意外外事件、参加加培训的记录录、离（调）职访谈记录录等；员工自自我评价；知知识技能测验验；员工态度度评价。,培训需求调查查的设计,培训需求调,查,查流程设计,培训需求调,查,查方法设计,培训需求调,查,查工具设计,培训需求调,查,查组织实施,计,计划,培训需求调查查流程设计,培训需求调查查流程设计,制定培训需求分析,方案、设计培训需,求分析问卷,开展,2009,年培训需,求调查动员宣传，,启动培训需求分析,方案,网上发放调查问卷,培训需求面谈,相关部门汇总调,查问卷，交招聘,培训部,招聘培训部汇总,分析,聚焦重点，进行,培训课题分类,培训供应商竞标,选定培训供应商,编制培训计划及,预算,报公司领导批准,执行培训计划,培训需求调查查方法设计,培训需求分析析的四个方法法,A,、必要性分析析法：,通过收集并分分析信息或资资料，确定是是否通过培训训来解决组织织存在的问题题的方法，它它包括一系列列的具体方法法和技术。如如观察法、问问卷法、关键键人物访谈法法等。,B,、全面性分析析法：,通过对组织及及其成员进行行全面、系统统的调查，以以确定理想状状况与现实状状况之间的差差距，从而进进一步确定是是否进行培训训，进而确定定培训内容的的一种方法。,理想状况分析析，员工应具具备什么样的的知识、技能能和能力水平平才能满足组组织不断发展展壮大的目标标，才能使企企业具有足够够的竞争力。如一项工作作，先分析工工作的标准和和流程，再分分析完成这项项工作应具备备的知识和技技能。,现有状况分析析，员工当前前的技巧、知知识和能力的的水平。分析析时要充分考考虑企业目标标、企业环境境等内外部因因素对员工素素质和表现的的影响。,C,、绩效差距分分析方法：,也称问题分析析法，主要集集中在问题而而不是组织系系统，其推动动力在于解决决问题而不是是系统分析。分析绩效不不佳或出色、创新的问题题所在，判断断其原因及所所属责任部门门和人员，针针对性地提出出流程能力改改善计划和个个人能力提升升计划；分析析员工行为表表现，得出文文化、制度、技能等方面面的培训需求求。,D,、任务分析法法：,通过工作任务务的难点和关关键环节来确确定培训需求求。,以上方法根据据实际情况单单独或混合应应用，整理调调查信息时，应把握组织织需求原则，剔出纯粹的的个人培训需需要。需求分分析形成的报报告将为培训训课程的设计计、开发或培培训计划的制制定提供初始始的依据。,培训需求调查查工具设计,1,主要工作要项,年度工作目标,1,、,2,、,3,、,人力现状,知识技能要求,现有称职人数,应有称职人数,基本知识及技能,专业知识及技能,1,、,1,、,2,、,2,、,3,、,3,、,培训需求,基本培训,专业培训,管理培训,晋级培训,部门培训需求求调查表（一一）,培训需求调查查工具设计,2,序号,培训名称,培训目的,培训内容,希望培,训方式,参加培训人员,计划,时间,部门培训需求求调查表（二二）,培训需求调查查工具设计,3,岗位培训需求求调查表,本岗位的工作要领：,1,、,2,、,3,、,基本培训或应读资料,1,、,2,、,3,、,专业培训或应读资料,1,、,2,、,3,、,管理培训或应读资料,1,、,2,、,3,、,晋级培训或应读资料,1,、,2,、,3,、,部门：职职位：日日期：,2006,年月月日日,培训需求调查查工具设计,4,序号,培训名称,培训目的,培训内容,希望培,训方式,参加培训人员,计划,时间,管理人员培训训需求调查表表,培训需求调查查工具设计,5,员工培训需求求调查表,姓名,部门,岗位,工作职责：,对培训的期望,培训项目,培训方式（内训、公开课）,拟于何时参加培训,期望课时,培训需求的理由,自我评价（请在最符合实际情况的一栏内打“,”,）,优,/,十分符合,良,/,比较符合,中,/,基本符合,差,/,不太符合,很差,/,何不符合,目前的工作表现,非常需要培训,工作技能熟练程度,你认为出色胜任本岗位需要哪些必备的条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？,你对自己工作表现的哪些地方不满意？,你认为导致自己工作不尽如人意的原因是什么？,你认为从事本岗位，自己还需要提高哪些方面的能力或技能？,你以前是否接受过公司组织的培训？如果是，请说明是何种培训？,你希望公司以后为你提供哪些培训？,请简述你个人未来的发展计划。,你还有其它关于公司管理或流程等方面的建议吗？,培训需求调查查工具设计,6,培训需求分析析表,角度能力,从工作绩效思考,从客户需求思考,从竞争要求思考,业务技能,1,、,2,、,1,、,2,、,1,、,2,、,人际技能,1,、,2,、,1,、,2,、,1,、,2,、,自我发展,1,、,2,、,1,、,2,、,1,、,2,、,绩效不佳问题描述,需求能力,知识（,K,）,技能（,S,）,态度（,A,）,备注,绩效不佳问题描述,需求能力,知识（,K,）,技能（,S,）,态度（,A,）,备注,未来机会领域,期望的人才,培训目标,培训策略,备注,团队未来发展,接班人培养计划,1,、从不同技能能要求与不同同角度来分析析培训需求,2,、从个人绩效效不佳分析培培训需求,3,、从团队绩效效不佳分析培培训需求,4,、从未来机会会分析培训需需求,培训需求调查查工具设计,7,培训需求汇总总表,部门：填填表人：日日期：,2009,年月月日日,No,培训对象,职务,课程名称,提升目标,培训方式,课时,培训需求调查查组织实施,项目名称,完成时间,责任人（部门）,协助部门或人员,制定培训需求调查方案,公司领导批准方案,培训需求调查启动,问卷发放,问卷填写,问卷收集,问卷上交招聘培训部,相关部门访谈安排,统计分析调查问卷,统计分析访谈表,列出培训课题,培训机构调查评估,编制培训计划,培训计划上报公司领导,公司领导批准,设计培训课程程的核心是所所设计的课程程组合能够有有效地解决每每一个培训问问题。,培训课程设计计,需要明确的问问题,培训课程,设计,培训计划,制定,培训实施,和报告,5.,实施改革,培训需求调查,培训效果,评估,设计培训课程程的核心是所所设计的课程程组合能够有有效地解决每每一个培训问问题。其要求求如下：,1,、遴选培训需需求,在培训需求分分析基础之上上，根据培训训需求汇总，遴选培训需需求，将培训训所要解决的的问题和对象象,进行分类，选选出最有价值值的培训，确确定培训的主主题和名称。,遴选培训需求求主要分为汇汇总培训需求求、课程需求求评估、编写写初步的课程程表三个步骤骤。,2,、编写公司各各岗位应知应应会的知识和和技能库。,招聘培训部根根据公司各个个岗位的职责责和要求，区区分和定义不不同岗位工作作的知识和技技能要求，编编,写公司各岗位位应知应会的的知识和技能能库。,3,、设计培训课课程组合方案案,招聘培训部根根据公司分层层分类的培训训发展体系和和重点培训需需求，结合岗岗位知识和技技能要求，设设计培,训课程组合方方案。,4,、进行分析研研讨，并通过过培训课程设设计方案,招聘培训部在在设计好培训训课程组后，组织召开有有人力资源中中心和各中心心,/,部门负责人参参加的专门的的,培训课程分析析会，针对培培训需求分析析的结果，充充分讨论每组组课程解决问问题的时效性性和可能的结结果，并对,每个课程的内内容主题进行行必要的研讨讨修订，最终终确定通过培培训课程。,5,、课件编写,培训课程讨论论通过后，招招聘培训部将将每组课程进进行整理，并并组织公司内内外讲师编写写课件，如果果公司,的培训讲师不不具备培训需需求的课程开开发能力时，可选择外部部培训机构提提供的培训课课程来满足公公司的培训,需求。经审核核通过的培训训讲师课程，由招聘培训训部整理归档档，收入公司司培训课程体体系。,培训课程设计计,1,）汇总培训需需求,根据公司的战战略目标和年年度经营目标标，结合不同同培训需求分分析层次和分分析方法，分分析得出的培培训需求,结论，选取取比例例高、出现现频率率多的的课程程，初初步确确定培培训的的主题题和名名称。,2,）课程程需求求评估估,课程需需求评评估可可以与与调查查问卷卷同步步操作作，只只须在在调查查问卷卷课程程选项项列表表后来来加上上评分分栏即即可，另外外，,也可在在全部部需求求调研研完成成汇总总为初初步课课程表表后进进行评评估。课程程需求求评估估主要要是指指把课课程表表的内内容逐逐项从从,重要性性和紧紧迫性性两个个纬度度按照照,1,10,分进行行评估估。重重要性性是指指本课课程对对于公公司职职能发发展和和公司司目标标实现现,具有重重大的的价值值，紧紧迫性性是指指本课课程现现阶段段对于于公司司来说说比较较重要要，起起着解解决现现有问问题的的作用用。评评估表表,可参考考下例例：,遴选培培训需需求,评估项目,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,重要性,紧迫性,注：评评分标标准为为,1,3,分为低低，,4,7,分为中中等，,8,10,为高,根据课课程重重要性性和紧紧迫性性的高高、中中、低低三个个不同同层级级的区区分，我们们将课课程分分为四四个级级别：必修修课、双修修课、进修修课和和选修修课，最终终形成成课程程优先先级别别九宫宫格图图，如如下图图所示示：,遴选培培训需需求（续）,双修课,必修课,必修课,进修课,双修课,必修课,选修课,进修课,双修课,低,中,高,重要性,低,中,高,紧迫性,所有的的培训训需求求课程程经过过评估估之后后，都都可以以根据据分值值归入入上述述九宫宫格图图中的的某一一模块块中，培训训计划划首先先应纳纳入必必修课课和双双修课课的课课程。另外外，为为了避避免员员工在在评估估时总总按高高标准准打分分，可可规定定每类类课程程评估估高分分的课课程数数量不不得超超过,3,个。,3,）编写写课程程表,根据课课程需需求评评估的的结果果，按按照课课程优优先级级别九九宫图图首先先考虑虑将必必修课课和双双修课课归入入课程程表，并于于年度度培训训计划划研讨讨会上上进行行研讨讨，结结合培培训预预算情情况予予以调调整。,公司各各岗位位知识识和技技能库库,序号,部门,岗位,知识,技能,备注,培训课课程组组合表表,解决问题：,1,、,2,、,3,、,4,、,课程名称,目标,课时,修订意见,备注,需要增加课程,课程名称,目标,课时,修订意见,备注,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,培训课课程,库建立立，培培训,设计,与,开发,建立完完善的的培训训课程程数据据库是是保证证培训训计划划有效效实施施的基基本保保证。培训训课程程数据据库就就是一一个公公司为为了实实现公公司的的战略略规划划、提提高管管理能能力和和竞争争力、针对对各层层级类类别、岗位位类别别等而而设计计的分分类系系列课课程。,培训计计划的的制定定,培训课课程,设计,培训计计划,制定,培训实实施,和报告告,培训效效果,评估,培训需需求调调查,培训需需求调调查,培训计计划是是按照照一定定的逻逻辑顺顺序排排列的的从企企业战战略目目标出出发，在全全面、客观观的培培训需需求分分析基基础,上组成成的培培训时时间、培训训地点点、培培训者者、剖剖析对对象、评选选方式式和培培训内内容等等的预预先系系统设设定记记录。,培训计计划必必须满满足企企业及及员工工两方方面的的需求求，兼兼顾企企业资资源条条件及及员工工素质质基础础，并并充分分考虑虑人,才培养养的超超前性性和培培训结结果的的不确确定性性。,需要明明确的的问题题,培训,计,计划,的,的类,型,型,培训,规,规划,及,及其,主,主要,内,内容,年度,培,培训,计,计划,及,及其,主,主要,内,内容,培训,项,项目,计,计划,及,及其,主,主要,内,内容,培训,教,教学,计,计划,及,及其,主,主要,内,内容,培训计计划的的类型型,横向划划分：公司司级培培训计计划，部门门培训训计划划，个个人培培训计计划，新员员工培培训。,纵向划划分：年度度培训训计划划，月月度培培训计计划。,培训计计划按按类别别划分分,因计划划行为为的定定义、主体体、目目的、工作作方式式都有有所不不同。培训训管理理活动动可划划分,四个层层面：策略略层面面、运运作层层面、项目目层面面、教教学层层面。,那么相相对应应，培培训计计划管管理工工作也也可以以分为为：培培训规规划、年度度计划划类、项目目计,划、教教学计计划。,培训计计划按按层次次划分分,培训规规划,所谓企企业培培训规规划就就是必必须密密切结结合企企业战战略，从企企业的的人力力资源源规划划和开开发战战,略出发发，对对企业业一定定期限限内的的培训训发展展进行行规划划。培培训规规划相相对于于企业业发展展战略略计划划,的位置是，使命、目目标、战略略、政策、程序、规规划、预算算中的第六六层。其本本质也是计计,划，如培训训发展两年年规划、年年度规划等等。,培训规划基基本任务是是由人力资资源策略（一级策略略）转化设设置年度培培训目标、二级,策略（组织织策略、运运作策略、绩效管理理策略等）。其中，培训目标标是通过年年度需求调调,查、人力部部门素质测测评，结合合人力发展展策略来完完成，包括括内容目标标（以课程程体系表现现,）、绩效目目标（如覆覆盖率）、组织目标标（如队伍伍建设）、成本目标标（人均费费用）等。,年度培训规规划与年度度培训计划划的关系比比较密切。实际工作作中往往很很难分开。因为,两个几乎是是依次产生生。例如年年度培训规规划中的目目标、策略略确定后，一般会立立即进入年年,度培训计划划制订的工工作。,年度培训规规划的难点点是如何结结合企业的的发展需求求，制定合合适的年度度培训规划划？如,何切实的满满足企业内内部员工职职业生涯发发展的需求求？如何使使企业培训训规划符合合投资效益益,，得到高层层领导重视视与支持？等等。,培训规划的的主要内容容,一、计划概概要,二、计划依依据,三、培训工工作原则、方针和要要求,四、培训工工作目标,五、培训体体系建设,六、,2005,年培训课程程计划,1,、新员工入入司培训,2,、在职培训训,3,、计划外培培训,4,、重点培训训项目,七、财务预预算,八、培训效效果评估,九、计划控控制,十、附件：,年度培训调调查数据统统计分析报报告,年度培训计计划,年度培训计计划是通过过根据年度度培训规划划中的策略略，进行作作业计划组组合的制订订。这,个作业计划划组合包括括多方面如如培训组织织建设、项项目运作计计划、资源源管理计划划、年度预预,算、机制建建设等，并并由此而保保证年度培培训规划的的实现。，它回答的的是公司培培训做什么么,、怎么做、需要多少少资源、会会得到什么么收益等基基本问题。,其中，组织织建设计划划包括部门门架构调整整、人员配配备、考核核管理体系系等；资源源管理计,划包括讲师师、课程、费用管理理等；项目目运作计划划当然包括括各类培训训项目的组组合，也包包,括课程子方方向分解或或细化；年年度预算要要进行分解解提报；机机制建设实实际上是属属于作业计计,划里的政策策规则，为为保证年度度计划实施施质量的。,年度培训计计划由培训训系统担负负重要责任任。其中项项目运作计计划中的项项目组合必必须根据,年度需求调调查来进行行调整。它它的制订过过程非常关关键，必须须考虑组织织及员工两两方面的要要,求，考虑企企业资源条条件与员工工素质基础础，考虑人人才培养的的超前性及及培训效果果的不确定定,性，确定项项目培训的的目标，选选择培训内内容及培训训方式。,年度培训计计划的本质质是作业计计划。一个个好的年度度培训计划划绝不只是是一些培训训课程的,组合，它包包括多个方方面。,封面,目录,重点概要,主体计划,背景分析,与,与需求调,