录用决策录用决策的特殊问题与处理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章录用决策,录用决策,第一节 录用决策概述,一、录用决策的要素,二、录用决策者,三、录用决策的程序,一、录用决策的要素,信息的准确可靠,应聘人员的全部原始信息,全部招聘过程中的现实信息,工作经历,原工作岗位的业绩,背景资料的收集,工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等,年龄,性别,毕业学校,专业,学校的学习成绩,应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人机对话测试、面试成绩和面试评语等,一、录用决策的要素,资料分析方法的正确,注意对能力,的分析,注意对职业道德和高尚品格的分析,注意对特长,和潜力的分析,注意对个人的社会资源的分析,注意对个人的学历背景和成长背景的分析,注意面试中的现场表现,招聘程序的科学性,招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。,例：摩托罗拉公司招聘程序,第一轮：人力资源部门的初步筛选,第一次缩小申请池；,第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试,第二次缩小申请池,第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试,第三次缩小申请池,第四轮：匹配度分析,第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。,一、录用决策的要素,主考官和其他考官的素质,公正公平,能力素质,能力与岗位的匹配,匹配度,录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。,二、录用决策者,用人部门,的主管,一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业,人力资源,管理部门,录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在,整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色,工作团队,工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选,三、录用决策的程序,总结应聘者的信息,分析录用决策,的影响因素,决策方法的选择,最后决定,（一）总结应聘者的有关信息,工作表现,“,能做什么,”,“,愿做什么,”,“,能做什么,”,现在能做什么,将来能做什么,可以从测试得分和经,核实的信息中获得,“,愿做什么,”,愿意做什么,志向是什么,可以从面试的回答和申,请表的相关信息中推测,应聘者,“,愿做,”,的信息,指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）,指工作动机、兴趣和其他个人特性,（二）分析录用决策的影响因素,是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？,企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距,是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？,合格与不合格是否存在特殊要求？,超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？,（三）决策方法的选择,诊断法,定义：这种方法主要根据决策者对某项工作,和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资,料的基础上，凭主观印象作出决策。,优点：方法简单，成本较低，广泛使用,缺点：主观性强，评价者的素质和经验在,科学合理的判断中起重要作用。,统计法,定义：这种方法首先要区分评价指标的重要,性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方,法进行加权运算，分数高者即或得录用。,三种模式,补偿模式：并联指标,多切点模式：最低分数,跨栏模式：串联指标,（四）作出最后决定,诊断性面谈,作出录用决定,录用决定通知,办理录用手续,用人部门主管与应聘者,根据面谈结果，由用人主管（或专家小组）作出决定。,反馈给人力资源管理部门,人力资源管理部门收到用人单位录用决定信息,人力资源管理部通知应聘人员有关的录用决定,录用人员在人办资源部办理各种录用手续,第二节录用决策的特殊问题与处理,一、对优秀人才的吸引,二、对应聘者的通知,三、新录用员工的录用面谈,四、拒聘的处理,一、对优秀人才的吸引,注意两个环节的吸引,建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍,录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。,吸引优秀人才,让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。,在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。,提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。,如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。,要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。,录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。,二、对应聘者的通知,录用通知：,要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等,二、对应聘者的通知,辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明信片！,三、新录用员工的录用面谈,录,用,面,谈,的,重,要,性,加强企业对新员工的进一步了解,加强新员工对企业的了解,为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾,进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、爱好以及思想上有无负担、生活上有无困难等在招聘面试中无法涉及的信息。,通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境有深入的了解，形成一个更清晰的认识。,通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁依然会带来一系列的思想问题。通过录用面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。,三、新录用员工的录用面谈,录用,面谈,的执,行者,高级管理人员,董事长、总经理或人力资源专家顾问,中层管理人员,分管的公司领导（副职）,基层管理人员,部门主管或分管领导,根据录用岗位权级,普通员工,人力资源部主管,录用面谈,的场所,多种多样，如办公室、休闲地点等,录用面谈的,内容和方法,轻松氛围，尽量让彼此相互了解，为今后协同工作打下基础,四、拒聘的处理,拒聘,拒聘的人员正是企业所需的优秀人才,人力资源管理部,门甚至最高层主,管应主动与之取,得联系，采取,积极争取的态度,企业被许多应聘者拒聘的情况,人力资源管理部,门应反思招聘过,程可能存在的,问题和障碍,第三节录用决策的误区与纠偏,一、案例描述,二、案例分析：录用决策存在的误区,三、案例的启示：纠偏措施,一、案例描述,普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者做了初步的筛选，留下了五人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：,赵安：男，,32,岁，有企业管理硕士学位，有,8,年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。,面谈结果：可录用。,钱力：男，,32,岁，有企业管理学士学位，有,7,年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。,一、案例描述,面谈结果：可录用。,看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可被录用。王量说：,“,两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？,”,李初说：,“,两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？,”,王量说：,“,很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。,”,李初说：,“,既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。,”,于是，钱力被公司录用了，进入公司工作,6,个月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，公司必须处理。,二、案例分析：录用决策存在的误区,最终录用决策不当,决策小组成员之间不协调,决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清,评价标准不清晰,录用前的面试不规范、不科学,二、案例启示：纠偏措施,事先形成统一的评价标准,明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任,对录用决策结果进行控制,复习思考题,思考题,企业往往为,“,谁是人员录用最终的决定者,”,所困扰，有的认,为应该由用人部门主管决定，有的认为应该由人力资源,管理部门决定。你如何看待这个问题？请说说你的理由。,思考题,请叙述录用决策的过程,思考题,在招聘过程中，可以通过哪些环节体现对优秀人才的重视？,思考题,有人认为，,“,辞谢通知,”,和,“,录用通知,”,一样重要，你的意见呢？,思考题,录用决策失误的主要原因有哪些？请分析之。,