丰田工作方法TBP讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,丰田工作方法,（,TBP,）,中国丰田学院,目录,1.,什么是,“,丰田工作方法,”,？,2.,基本意识,3.,什么是丰田所谓的问题,？,4.,“,丰田工作方法,”,的具体顺序,步骤,STEP1,STEP8,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法,（,Toyota Business Practice,s,）,丰,田汽车对迄今为止的一些优秀实践了,Toyota Way,的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的,“,经验技巧,”,什么是,“,丰田工作方法,”,？,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法,（,Toyota Business Practice,）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了,Toyota way 2001,尽管,“,Toyota way,”,目前已在全世界的事业体中广为人知。,但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了,Toyota Way,需要开发出学习实践,Toyota way,方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从,2000,年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。,很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,TOYOTA,WAY,丰田工作方法（丰田问题解决）,TOYOTA,WAY,和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解,TOYOTA WA,Y,在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践,T,OYOTA WAY,的人,丰田工作方法的整体图,.,明确问题,.,分解问题,.,设定目标,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,具体的顺序,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,彻底地思考和执行,速度,时机,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,基本意识,1,2,3,7,4,8,6,5,共通,语言,掌握丰田工作方法的重要性,销售,管理,生产,开发,总经理,课长,副总,/,部长,主管,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,2,基本意识,丰田工作方法的整体图,.,明确问题,.,分解问题,.,设定目标,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,具体的顺序,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,彻底地思考和执行,速度,时机,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,基本意识,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,不要将当前的手段与目的相混淆,，应常常自问：,“,真正目的是什么,？,”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考,“,我要怎么做？,”,“,我一定要做到,”,。,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。,在丰田,后道工序也被看作是客户,。,可视化,将问题用,一目了然的方式,显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当,进行可视化处理,。,10,个基本意识,根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物,。,不要混淆臆测与事实。,速度,时机,彻底地思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。,如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,再三思,考,、,怀着,“,决不放弃,”,的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,10,个基本意识,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见,，,对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通,，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，,实现效率和效果的最大化。,10,个基本意识,追加练习,1,设问,请阅读追加练习中,“,设计工作,”,的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中,“,我,”,没有做到的和做到,/,意识到的地方。,请先自己阅读材料，自己思考答案,（,5,分）,之后分组发表意见，进一步进行讨论,将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表,的地方没有做到，原因是,的地方做到了，原因是,的地方虽然没有做到，但本人注意到了,的形式总结一下,（,小组讨论,15,分钟，并将讨论结果写在白板上）,“,设计工作,”,发表形式,客户第一,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者,意识,可视化,根据现,场和事实进行判断,没有做到的,做到的,/,注意到的,速度,时机,诚实,正直,实现彻底的沟通,全员参加,彻底地思考和执行,没有做到的地方,做到的,/,注意到的,“,设计工作,”,发表形式,【,设计工作,】,解答例,没有做到的地方,做到的,/,注意到的地方,“,4.5cm,能够组装就好了,”,，没有为后工序着想,。,刚开始时说,“,好像是,”,，好像在说别人的事,把,“,宽改为,4,厘米,”,目的化，浪费了时间和劳力,最后意识到,“,应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人,”,最初零件厂商说,“,做不到,”,时，没有经过自己确认，而直接报告说,“,好像做不到,”,观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察,自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化,自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考,行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策,为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作,客户第一,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者,意识,依据现场事实,进行判断,可视化,为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案,结果延误了交货期,对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感,没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通,只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧,对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解,“,以前也探讨过了,”,，于是直接报告说,“,不可能,”“,4.5cm,已经是极限，所以想到此为止,”,。,最初只是在电话中说,“,拜托了,”,，缺乏诚意,。,本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤,为了保证检查的日程，迅速进行了协调,集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论,没有做到的地方,做到的,/,注意到的,速度,时机,诚实,正直,实现彻底的,沟通,全员参加,彻底地思考和执行,【,设计工作,】,解答例,解说,例如,彻底地思考和执行,4.5cm,已经是极限了，我就,到此为止吧,没有做到的地方,为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了,从,TOYOTA WAY,来讲，这是缺少什么精神呢？,速度、时机,我们再进一步思考一下,“,工作中的基本意识,”,没有赶上交货期,没有做到的地方,“,我,”,为了达到,4.5cm,以下的设计，而不断的思考,改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得,“,速度,时机,”,与,“,彻底地思考和执行,”,存在矛盾呢？,我们要努力做到,“,彻底地思考和执行,”,和,“,速度,时机,”,的和谐统一。这是我们挑战的目标,现实中我们应如何去做呢？,“,全员参与,”,相互协作。,“,集合大家的智慧,”,。,为做到这一点需要我们进行,“,彻底的沟通,”,解说,3,什么是丰田所谓的问题,？,所谓的“问题,”,理想状态,现状,差距,问题,現状,目前的,“,理想状态,”,更高的,“,理想状态,”,发生型问题,既定的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,，有意识地 创造出来的差距,2,种,“,问题,”,小练习,现在给大家看一张会客室的照片。,这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题,（,2,分钟）,再给大家看一张会客室的照片。,现在大家看这张照片所显示的会客室的状态,（理想状态）同现状有何不同（,2,分钟）,没有问题的人，才是问题最大的,by,大野耐一,4.,“,丰田工作方法,”,的具体顺序,步骤,STEP1,STEP8,TBP,的,8,个步骤,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step 8.,巩固成果,Step 5.,制定对策,Step 4.,把握真因,Step 3.,设定目标,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA,PLAN,（,计划,）,的重要性,：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,Step 1:,明确问题,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3,.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘,“,理想状态,”,，将其与现状的差距,“,可视化,”,，从而将问题明确化,将模糊的问题明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,Step 1:,明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的,价值和意义,.,只有充分理解了自己工作的目的,、,才能唤起对自己 工作的,“,当事者意识,”,.,追溯自己工作的目的的目的,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,从自己的工作是,“,谁,”,“,为谁,”,“,做什么,”,“,怎么做,”,角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的,销售雷克萨斯,更具体的目的,经销店的员工,、,向来店的客户,生动有效,地,推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,具体工作的,“,理想状态,”,让,经销店的员工,Who,配合一般发奖金的时期,When,使所有经销店的,Where,来店客户的,80%,Whom,、,How much,很好地理解,How,新雷克萨斯,GS,的特征,What,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,“,理想状态,”,描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。,只有通过,“,5W2H,”,具体地把握,工作的,“,理想状态,”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的,“,理想状态,”,向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动,“,目的”和“理想状态”的区别,对于目的,（,谁,、,向谁,、,做什么,、,怎么做,）,，,加上,“,何时,”“,何地,”“,什么程度,”,、等要素，,才是,“,理想状态,”,。,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆,、,应该现地现物的确认情况。,按照,“,谁,”,“,向谁,”,“,何时,”,“,何地,”,“,做什么,”,“,什么程度,”,“,怎么样,”,把握具体,、,客观的事实或数据。,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,具体地把握了,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距也就容易,“,可视化,”,了,。,使差距,“,可视化,”,可以采取多种方法，比如,:,制作销售计划，对照销售实际业绩，,将其差距用数字,“,可视化,”,。,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,“,可视化,”,。,（,3,）将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,Julie,在,A,、,B,、,C,车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。,她最近发现在过去的,3,天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了,3%,（平均每天,18,辆车）。,在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie,的例子,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【,真正目的,】,【,理想状态,】,【,现状,】,【Problem,】,车身外部有划痕的车辆数目应为,0,在过去的,3,天里平均每天有,18,辆车的车身上出现划痕,车身外部有划,痕的车辆数目有所增加（平均每天,18,辆车）,Julie,的例子,小,A,在某汽车厂商,T,公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导,训斥。,“,你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？,”,听到 这样的斥责，小,A,开始重新审视自己的工作。,“,每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？,”,：,将销售业绩反馈中的问题明确化,。,追加练习,1,设问,现状的反馈,每日报告,：,销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比,每,月,报告,：,销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、,计划达成率,【,销售业绩管理的目的,】,是否明确了对公司的价值？,是否明确了,【,谁,】 【,向谁,】 【,做什么,】【,怎么做,】,这些要素？,是否会产生歧异？,是否明确了,“,实际的状态,”,【,销售业绩管理的,“,理想状态,”,】,在以上的,“,目的,”,中是否明确具体的加入了,“,何时,”,“,何地,”“,什么程度,”,的要素？,是否会产生歧异？,对于,“,什么程度,”,，是否明确了做到哪一步目标就能达成？,例）,80,的家庭用户能够了解,大多数家庭用户能够理解,能否为,“,真正的目的,”,的达成做出贡献？,达成,“,理想状态,”,后能否说就达成了,“,真正的目的,”,Check List,【,现状,】,是否明确了,“,谁,”“,向谁,”“,何时,”,“,何地,”,“,做什么,”“,什么程度,”,“,怎么样,”,【,问题,】,正确表达,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距,是否考虑了,“,理想状态,”,和,“,现状,”,两个方面？,例）,把,“,理想状态,”,的单纯否定形式作为问题,单纯把现状作为问题,是否从,“,向谁,”,“何时”“做什么”“什么程度”,等 各个方面入手，把握了现状和,“,理想状态,”,的差距,不仅明确,“,哪个方面存在差距,”,，还应明确,“,存在什么样的差距,”,例）,发送报告的部门不恰当,给*部的报告没有送达到,Check List,总结每日销售业绩向部门进行反馈,为了,？,为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距,（,问题,）,为了,？,为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距,做出对应,为了,？,为了促进销售业绩的提高,A,的,工作,Check List,我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高,【,销售业绩管理的目的,】,【,工作的,“,理想状态,”,】,解说,加入,【,对象,】【,时间,】【,程度,】,【,怎样做,】,我作为担当,Who,在,部门内部,Where,将销售业绩,What,整理为一目了然的数据,How,、,How much,在尚可以采取对策的阶段,When,将有助于发现问题的有用信息及时地传达,给,部门员工,What,、,How,、,Whom,以便尽早采取对应措施。,虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划,【,现状,（,对象,、,时间,、,内容,、,程度,、,状态,）,】,【,尽量具体表述,】,我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划,解说,虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的,问题,（,“,理想状态,”,和,“,现状,”,的差,）,只要能够具体确切地把握,“,理想状态,”,和,“,现状,”,，,也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是,“,可视化,”,的意义所在,解说,（）,思考工作的,“,真正目的,”,追溯目的的目的,将目的具体到,“,对象,”“,内容,”“,怎么做,”,（）,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,将理想状态具体到,“,对象,”“,时间,”“,内容,”“,程度,”“,怎么做,”,确认是否能为,“,真正目的,”,的达成作出贡献,（）,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距,“,可视化,”,问题解决的,“,出发点,”,必须强烈地意识到这是,问题解决的第一步,关键在于,“,具体化,”,小结,Step,2,:,分解问题,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序,、,并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量,定型的事实，确定,“,问题点,”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,问题点,分解,what? where ? when ? who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,Step,2,:,分解问题,(1),将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是,要尽量多的找出不同的切入点,将,What/Where/When/Who,作为思考问题切入点的切入点,针对各个切入点，思考,“,如果这样分解会得到什么样的结果,”,，试着,寻找,“,合适的切入点,”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）,分析,“,未完成销售任务,”,的问题的切入点,What,：,按车型,Where,：,按地域,、,经销店,、,销售渠道,When,：,按,月、,周,、,平日或周末,Who,：,按年龄,、,性别,、,老客户,/,新客户,etc.,(1),将问题分层次,具体化,A,店,B,店,C,店,销售好的车,销售不好的车,D,店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的,切入点,例,）,合适的切入点和不合适的切入点,（,关于未达成销售任务的问题的切入点,）,(1),将问题分层次,具体化,针对分解后的问题,、,从重要度,、,紧急度,、,扩大倾向进行综合的考虑,、,决定优先顺序,重要度,：,对理想状态的达成有多大的贡献,(,范围,程度,),？,紧急度,：,不立刻处理,是否会导致严重的后果,？,扩大倾向,：,如果搁置,其影响或程度是否会扩大,？,(2),决定要优先着手解决的问题,决定,“,要优先着手解决的问题,”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3),“,现地现物,”,观察过程，明确,“,问题点,”,对于,“,要优先着手解决的问题,”,，按照时间轴依据事实，,现地现物进行考察，明确过程。,在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将,“,问题点,”,确定下来,。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,观察过程,Julie,的例子,At WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕,?,出现划痕最多的地方,?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的,?,切入点,:,车身部位,?,切入点,:,划痕的类型,?,切入点,:,轮班,?,将问题分层次,发动机盖,(1),前保险杠,(1),车顶,(1),车身后部,(1),左后门,(,顶部,),(2),左后门,(,底部,),(1),左前门,(,顶部,),(1),左前门,(,底部,),(10),浅痕,(2),深痕,(1),长痕,(7),早班,(1),晚班,(6),车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,发动机盖,(1),前保险杠,(1),车顶,(1),车身后部,(1),左后门,(,顶部,),(2),左后门,(,底部,),(1),左前门,(,顶部,),(1),左前门,(,底部,),(10),浅痕,(2),深痕,(1),长痕,(7),早班,(1),晚班,(6),车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,Julie,的例子,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie,通过现地现物发现划痕产生在,3,工位,Julie,的例子,感知问,题,问题点,发现划痕,有划痕,追溯,无划痕,追溯,追溯,有划痕,追溯,有划痕,追溯,无划痕,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,Julie,的例子,问题点,:,追加练习,2,设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。,该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。,最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（,1,） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？,请最低想出,10,个切入点。,（,2,） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,某手机专卖店的内景,解说（将问题层别化的切入点的例子）,(What-,什么的销售额,),(Where-,地点,),(When-,什么时候的销售量,),(Who-,对象,),不同机型,不同品牌（,NOKIA/MOTOROLA/,PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN,等等）,不同价格带,其他店内没有的,/,有的,不同功能（如带,/,不带摄像头等）,月,星期,时间带,每小时来店客人数,新品上市日期,/,以外,优惠酬宾时期,/,以外,平日,/,节假日,男性,/,女性,年龄,来店頻度,老会员,/,新,会员,不同职业,/,不同收入,城市中心店,/,郊区店,省,/,城市,商圈人口,大型店,/,小型店,营业时间长的店,/,短的店,附近有竞争对手,/,没有,店长有经验,/,新任店长,找到更多切入点的切入点,What,内容,Where,在哪里,When,时间,Who,谁,通过这些尽量找到更多的切入点,解说（将问题层别化的,具体化的要点）,追加练习,2,设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。,该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。,最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（,1,） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？,请最低想出,10,个切入点。,（,2,） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,Check list,前一个状态完成后是否能够开始下一个状态,例）从,“,找到了想买的手机,”,”,拿到柜台付款,”,之间应该有更多的过程,请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什,么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）,这样来写的话很难看出,“,销售额下降,”,是在哪里出了问题,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到,付款台,支付,金额,购买,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,向营业员了解所选手机的性能和功能,支付,了解,接受售后服务的内容,请营业员拿出真机比较,权衡性价比，最终选定一款,决定购买,没有,手机,看广告,选择在哪买手机,经过比较后，决定去哪家店购买,确认自己想买什么价位,、,什么样式,、,具有什么功能的,手机,锁定几款比较中意的手机,入店,手机样式老了,手机坏了,想换,手机,想买手机,上网查询,经朋友介绍,看柜台上摆放着的各种手机模型,了解,接受优惠活动的内容,解说（观察过程）,考虑怎样才能引起,“,后道工序,”,的开始,观察过程的要点,（）,将问题分层次，具体化,（）,选定要优先着手解决的问题,（）,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,找到尽可能多的切入点,（,What,、,Where,、,When,、,Who,）,在,（）、（）,确定,明确问题时,、,必须,现地现物,地确认,小结,Step,3,:,设定目标,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,Step,3,:,设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“,问题点,”,程度,？,期限,？,是否定量,、,具体,、,具有挑战性,？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指,“,定量,”“,具体,”“,具有挑战性的,”,的目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标,充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标,在设定目标时要包括,“,到什么时候为止,”,和,“,达到什么程度,”,具体的目标,富有挑战性的目标有助于我们长期的发展,设定目标，达成了这个目标可以消除,“,问题点,”,设定定量的目标，可以有多种方法。,比如,：,针对,“,顾客的满意度低,”,的问题,、,可以设定,“,经销店的,清洁状况,”,、,“,销售人员的态度,”,、,“,商品知识量,”,等,KPI (Key Performance,Indicator),、,指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。,针对,“,培训的效果不好,”,的问题,、,可以设定,“,内容的,理解度,”,、,“,期待值的达成度,”,等指标,、,向听课人进行,问卷调查,。,对,“,内容的理解度,”,，还可以通过测试的,形式,用测试得分来进行评价。,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班,3,工位上的左车门底部的长痕,Julie,的例子,“,问题点,”,:,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,下面内容是针对某种状况而设定的,“,目标,”,。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。,然后修改为更,“,具体定量挑战,”,的,表现形式。,在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。,（）（一位人事教育担当,对,新人教育制定的目标）,“,让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,”,追加练习,3,设问,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表,请在发表时用这样的格式总结,修正,回答形式,是否写明了期限,是否明确了定量的程度,是否具体写了,“,内容,”,，,“,如何做,”,是否体现了成果而不是手段,解说（,Check List,）,（一位人事教育担当,对,新人教育制定的目标）,“,让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,”,“,问题点,”,期限？,应明确地表述期限,“,工作礼仪,”,太抽象。由于,“,工作礼仪,”,包含很多含义，看到这个表述的人对,“,学习什么内容,”,的理解恐怕会不一致。,应举出具体的项目,“,扎实地掌握,”“,迅速运用,”,这样的表述也不够准确，无法衡量。,应设定定量的目标。,解说,修正例,在新人培训结束后，,向全体新人就以下内容：,递送名片的方式,电话接听的方式,对公司的上司,前辈和客人的用语,商务邮件,、,书信的书写方法,着装,etc.,并对此进行确认测试,目标为平均分,80,分,更高的目标,提高定量目标（如：将,80,分提高到,90,分）,导入更严格的评价尺度,例： 在实际,上岗,2,个月后,对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，,以,5,分为满分，目标为平均分达到,4.5,分以上,解说,（）,下定自己解决问题的决心,（）,设定定量,、,具体且富有挑战性的目标,重要的是具有,“,当事者意识,”,表述目标时，应包含,“,到何时,”“,到什么程度,”,，,体现,“,成果,”,（不包括实施项目和手段）,制定具有挑战性的目标,小结,Step,1-3,小结,(,关键词,),关键词,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、,流程、现地现物、问题点,Step 3.,设定目标,Step,4,:,把握真因,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问,“,为什么,”,，以求抓住真因,。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“,问题点,”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step,4,:,把握真因,（,1,）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，,或者过去一直以来都是这样做的，就停止了,寻求真因,在思考原因的时候，,首先从自己工作的责任,范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到,他处。,为进行要因分析,对事情,“,考虑构成要素,”,有代表性的切入点,公司的资源,人,、,物品,、,资金,、,信息,产品生产,QCD,（,Quality,：,质量,、,Cost,：,成本,、,Delivery,：,交货期,）,生产现场,M1E,（,Man,：人、,Machine,s,：,设备,、,Material,s,：,材料,、,Method,s,：,方法，,Environment,环境）,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,寻找要因分析的切入点,避免,“,不经过慎重思考就立刻下结论,”,不断思考,“,还有没有其他原因,”,某工厂某部门的某月生产效率下降。,那么，我们可以从什么样的切入点,去考虑呢？,例）,比较典型的切入点范例,例如：,M,（,Man,：人、,Machine,s,：,设备,、,Material,s,：材料、,Method,s,：方法,、,Environment,：环境,）,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,反复自问,“,为什么,”,，有逻辑地推理原因,。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问,“,为什么,”,。,针对各切入点,、,反复追问,“,为什么,”,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,通过事实确认，将不是真因的排除掉,提炼出尽可能少的,“,真因,”,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难,做到。,即使有多个真因，也应尽量提炼。,不要将真因随便的归结为人的,“,意识,”,和,“,愿望,”,例）拜托给,的工作没有按时做好,”,如果归结为,“,讨厌我,”“,根本没有帮忙的意思,”,的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（,3,）明确真因,找出真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,是否是引起问题连锁反应的终极原因。,对该要因往前按,“,因为,所以,”,追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,（,3,）明确真因,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,=,员工,(John,s),的皮带扣划伤了车身,现地现物,Julie,的例子,对,STEP2.,中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化,具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。,于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是,“,转了半天，没有找到中意的手机,”,。,让我们考虑一下,“,为什么顾客找不到中意的手机,”,追加练习,4,设问,店内，手机按照,“,NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/,NEC/SAMSUNG/KEJIAN,”,等,品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。,进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货,申请，向各品牌的厂家,代理商统一进货，并发往需要的连锁店。,补充信息,1,首先筛选出,“,能想到的主要原因,”,为做到这一点：,首先考虑切入点,我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。,然后参照下张,PPT,的形式，来总结一下。,（小组讨论,15,分钟，并将讨论结果写在白板上）,说明,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景,把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来,（涵盖对状况起到影响作用的全部要素）,思考切入点的窍门,想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下,来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？,店内的情景怎么样,？,比如,店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着,“,手机，减价,百元,”,手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子,墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着,“,会员酬宾，积分返点,”,柜台的情况怎么样,？,比如,在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目,在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘,销售员怎样对手机进行销售,？,对各品牌的各机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机,销售员说,手机是现在销的最好的,等等,思考切入点的窍门,从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏,各个层次之间是否有必然的联系,例）,“,没有找到中意的手机是因为,”,“,是因为,”,而,“,是因为,”,比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起,解说,Check List,小组发表,没有找到中意的手机,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。,你们店的机型有点老,。,看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店,一看,还没有到货呢。,不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别,（,顾客）,送话费,、,消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当,）,很难把握,什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）,请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方,。,补充信息,2,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,从刚才筛选的结果来看，原因是：,、,新品上货晚,跟不上潮流,、,畅销机型已经售完,这些是真正的原因吗？,还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,解说,（,反复追问“为什么”,）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（,不买的理由,）,畅销机型断货,为什么,对畅销机型没有及时补充库存,为什么,为什么,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的