财务经营类第1期(5)-目标成本管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,*,新锐电子学习资料发布平台,（财务经营类第,1,期 总第,5,期,),新锐培养委员会,2010,年,9,月,30,日,目标成本管理,一、何为目标成本管理？,目标成本管理,定义,:,在公司预算的基础上,根据公司,的经营目标,在,成本预测,、,成本决策,、测定,目标成本,的基础上,进行,目标成本,的,分解、控制分析、考核、评价,的一系列成本管理工作。,2,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,分解,控制分析,考核,评价,一、何为目标成本管理？,目标成本管理,-,方式,:,以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对,成本,进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理,由核算型变为,核算管理型,。,3,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,事前测定,日常控制,事后考核,一、何为目标成本管理？,目标成本管理,效果,:,将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门,控制成本,提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳,经济效益,的目的。,是企业降低成本,增加盈利和提高,企业管理,水平的有效方法。,4,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,二、目标成本管理背景,产生于美国，传入了日本、西欧，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特,经营机制,相结合，形成了以,丰田生产方式,为代表的成本企画。在上世纪,80,年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了,90,年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。,5,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,二、目标成本管理的背景,目标成本管理在今天之所以重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对,全球性的竞争,的环境，适应快速变化的特点。作为传统的,竞争战略,，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的,产品质量,差异正在逐渐缩小，使得依靠质量,差异化,的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。,6,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,三、,目标成本管理的实施原则,1.,价格引导的成本管理,2.,关注顾客,3.,关注产品与流程设计,4.,跨职能合作,5.,寿命,周期成本,削减,6.,价值链参与,7,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,三、,目标成本管理的实施原则,1.,价格引导的成本管理,目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。,2.,关注顾客,目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导,成本分析,。,8,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,三、,目标成本管理的实施原则,3.,关注产品与流程设计,在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。,4.,跨职能合作,目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。,跨职能团队,要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。,9,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,三、,目标成本管理的实施原则,5.,寿命,周期成本,削减,目标成本管理关注产品整个寿命周期的成本，包括购买价格、,使用成本,、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品寿命,周期成本,最小化。,6.,价值链参与,目标成本管理过程有赖于,价值链,上全部成员的参与，包括,供应商,、,批发商,、,零售商,以及服务提供商。,10,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,四、,目标成本管理与传统成本管理的区别,六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先,估计成本,，之后在成本上加上一定的,利润率,来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。,11,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,四、,目标成本管理与传统成本管理的区别,目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证,成本控制,在可接受范围之内。,12,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,四、,目标成本管理与传统成本管理的区别,目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自,系统理论,，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了,“,封闭系统,”,方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。,13,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,四、,目标成本管理与传统成本管理的区别,目标成本管理则体现了,“,开放系统,”,方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。,14,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,五、目标成本管理方式,1.,确定项目成本目标,目标成本管理，首先是制定成本目标，按照科学性原则，充分掌握资料。在充分掌握资料的基础上，进行加工处理，形成对决策有用的资料；然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。,15,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,五、目标成本管理方式,2,目标成本的分解。,目标成本制定后，要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本，各部门成为目标成本的执行者和责任主体；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线。,16,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,五、目标成本管理方式,3,目标成本的控制。,目标成本管理体系的核心在于控制，这里的控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标，所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。,17,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,五、目标成本管理方式,4.,目标成本的分析和考核。,目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。,18,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产企业开发成本构成,1,土地获得价款，指的是为取得土地开发使用权而发生的各项费用。主要包括以下内容：政府地价及市政配套费、合作款项、拆迁补偿费等。,2,开发前期准备费，指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：勘察设计费、报批报建增容费、临时设施费等。,19,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产企业开发成本构成,3,主体建筑工程费，指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。主要包括：基础造价、结构及粗装修造价、门窗工程、公共部位精装修费、户内精装修费等。,4,主体安装工程费，主要包括：室内水暖气电管线设备费、室内设备及其安装费、弱电系统费等。,20,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产企业开发成本构成,5,社区管网工程费，主要包括：室外给排水系统费、室外采暖系统费、室外燃气系统费、室外电气及高低压设备费、室外智能化系统费等。,6,园林环境工程费，指项目所发生的园林环境造价，主要包括：绿化建设费、建筑小品、道路、广场建造费、围墙建造费等。,21,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产企业开发成本构成,7,配套设施费，指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。,8,开发间接费，指与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及项目营销设施建造费,22,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,（一）目标成本的制定,目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的,23,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,一）目标成本的制定,前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出,24,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,一）目标成本的制定,第一步，预测项目的目标收入。,第二步，制定目标利润。,第三步，制定目标成本。,25,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,二）目标成本的优化,房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。,26,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,二）目标成本的优化,设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点：,第一，在进行委托设计时，要全面贯彻项目决策的精神，向设计单位说明项目的质量（包括品位）和成本两方面的要求。,27,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,二）目标成本的优化,第二，通过成本测算，进行价值功能比的分析。,第三，通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。,28,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,(,二）目标成本的优化,在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。设计部编制,建设项目综合经济指标表,，主体建筑安装费以此表为依据，并根据测算基础，形成,方案设计阶段的成本控制建议,。实施方案确定后，对项目成本测算进行细化和修订，作为最终的目标成本。,29,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,（,三）目标成本的分解,目标成本的分解有纵向分解和横向分解，目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程，按照成本核算科目将开发成本进行逐级的分解。目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上，按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，,30,成本管理系列（一）,-,目标成本管理,六、,房地产开发项目目标成本管理流程,（三）目标成本的分解,横向分解的过程实质就