3平衡计分卡与战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三部分平衡计分卡与战略人力资源管理,鲁东大学商学院,魏一,平衡计分卡,BSC,与战略人力资源管理,一、,BSC,从哪里来？,二、,BSC,是什么？,三、,平衡记分卡体现的管理思想是什么？,四、,平衡记分卡到底是什么？,本质,五、,哪些企业适合用平衡记分卡？,六、平衡计分卡将到哪里去？,一、,BSC,的产生的背景,企业绩效评估的发展趋势,普遍利用,财务指标,作为衡量企业绩效的全部内容,（,EVA,）,20,世纪,70,年代,20,世纪,80,年代,衡量,产品质量,的绩效指标,20,世纪,90,年代,将,客户满意度,作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的,营运状况和企业流程、人力资源,的平衡计分卡,Human Resource Management,实践情况及应用评价,哈佛商业评论,将平衡记分法评为,75,年来最具影响力的管理学说。,根据,Gartner Group,的调查显示，在,财富,排名前,1000,家公司中,55%,以上已经实施了平衡记分卡。,Brain Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估工具，并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施中。,平衡计分卡为啥受追捧？,平衡计分卡受追捧有其客观原因：随着市场经济的持续发展，绩效管理成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理，平衡计分卡恰好回答了这个问题。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理，使两者有效结合。,平衡计分卡的故事,一个人走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，发现驾驶舱里只有一台仪器。这个人就问：“我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？” 飞行员答：速度。事实上，我这次飞行只管速度。问：速度确实很重要，但高度呢？难道不需要测高仪、油料表吗？,答：你说得不错，测高仪、油料表很重要，但我不能同时做好几件事。因此，这次飞行我只负责速度，我会在下几次飞行中集中精力研究高度、油耗问题。 看到这里，恐怕没有人会搭乘这架飞机。即便这位飞行员掌握速度的技术一流，你还是会担心飞机撞上高山或油料用尽。,。,技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息，然而在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不低于驾驶一架飞机。那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？,答案是肯定的！,平衡计分卡就是管理者所需要的仪器。,飞行高度,飞行速度,耗油量,平衡计分卡就是管理者所需要的仪器！,二、 平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特,S,卡普兰和大卫,P,诺顿,内部流程,创新与学习,Human Resource Management,平衡记分卡的基本内容,愿景和战略,从,组织愿景和战略出发,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,实际,措施,目标,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,实际,措施,目标,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,实际,措施,目标,实际,措施,目标,将,绩效考核指标分解为四个方面,根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等,供应商方面,如何满足供应商利益,实际,措施,目标,社区方面,如何满足社区环境利益,实际,措施,目标,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,三、平衡记分卡体现的管理思想是什么？,1,、均衡发展,财务目标,非财务目标,外部目标,内部目标,长期目标,短期目标,滞后目标,先导目标,结果目标,过程目标,管理目标,经营目标,共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展,“,平衡,”,的,意义,外部,過去,短期,落後,內部,未來,長期,領先,財務,顧客,流程,學習成長,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,财务目标,非财务目标,非财务目标,非财务目标,经营目标,管理目标,管理目标,经营目标,结果目标,过程目标,过程目标,过程目标,滞后目标,先导目标,先导目标,先导目标,外部目标,内部目标,内部目标,内部目标,长期目标,短期目标,长期目标,长期目标,平衡记分卡体现的管理思想,2,、浚本固源,财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素,企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素,平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展,平衡记分卡,的,指标间有,着,明确的因果关联,平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而,达到最终的财务目标,。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),過,程,導,向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),学习及成长,L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？,产品开发和研制,绩效考核机制,组织设计和变革,人力开发和员工职业规划,学习型组织,内部流程,Process,我们必须在哪些领域具有杰出的专长？,生产计划控制,生产现场控制,采购政策、采购流程设计,库存控制,生产柔性及及时制生产（,JIT),物流配送,顾客,Customer,客户如何看待我们？,分销渠道,内部控制要求,客户信用管理,客户关系管理（,CRM),定单流程,信息制度,财务,Financial,我们在股东眼中的表现？,利润要求,成本控制要求,预算控制力度,融资要求和使用效率,长期和短期资金需求,探询发展的推动因素,平衡记分卡体现的管理思想,目标分解,四、平衡记分卡的,本质：战略管理和系统管理的工具,BSC,导向的战略管理模式和流程,使命,/,愿景,/,长期目标建立,1,、管理意义,建立：使命,/,愿景,/,核心价值,/,长期目标,设定目标值,制定行动方案,战略分解,目标设定,指标设定,4,、战略执行,战略执行与跟踪,衡量和评估业绩,5,、战略控制,反馈与战略绩效考核,确定公司战略,3,、战略选择,通过选择和评估系统，建立战略,2,、战略分析,影响战略的内外部因素分析,外部因素分析,内部因素分析,客户,SWOT,分析,BSC,BSC,BSC,SWOT+BSC,反馈,反馈,将,战略演绎成行动和业绩,操作优秀程度,产品先进程度,客户方面,客户满意程度,赢利性指标,成长性指标,财务方面,业绩提升,核心业务系统,公共关系管理,客户关系管理,产品研发体系,内部方面,平衡记分卡的,本质：也是一种战略分解工具,核心能力,先进技术,公司文化,学习和成长方面,实现战略的导航图：战略地图,战略分解,公司,目标,平衡记分卡导向的战略分解,财务目标,客户目标,内部流程目标,学习与成长目标,平衡记分卡导向的目标分解,部门,目标,个人,目标,平衡记分卡的,本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人,财务指标,客户指标,投资报酬率,收入成长率,储蓄服务成本降低额,各项服务收入百分比,市场占有率,与客户关系的程度,现有顾客保留率,顾客满意度调查,内部流程指标,学习与成长指标,各产品或地区的利润与市场占有率,新产品收入占总收入比例,各种营销渠道的交易比率,顾客满意度,每位摊销员潜在顾客接触次数,每位摊销员的新客户收入额,员工满意度,每位员工的平均销售额,策略性技术的训练成果,策略性资讯提供率,银行激励制度与员工个人目标相容的比率,某银行的平衡计分卡指标（企业层面）,P309,员工满意率,员工劳动争议率,企业劳动争议胜诉率,员工流失率,培训和发展评估,培训费占工资总额比例,年人均培训小时,经理以上人员内部提升,比例,人力资源管理评估,招聘和甄选质量,主要政策颁布及时率,核心人员比例,人均销售收入,人均利润,全员劳动生产率,工业经济效益综合指数,单位工资的工业增加值,人力资源部,BSC,财务,学习与成长,内部流程,客户,图,415,人力资源部,BSC,P311,五、哪些企业适合用平衡记分卡？,杀鸡焉能能用牛刀？,屠龙术！,如果用了，有存在什么问题？,尽管世界,500,强企业有,80%,以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰却断言，一半以上的企业都在错误地使用平衡计分卡。卡普兰：,1,、运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。,2,、确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。,3,、当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。但负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。,4,、平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要,5,至,6,个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,盲人摸象,企业缺乏明确的发展战略，导致,BSC,实施,“,无的放矢,”,缘木求鱼,单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致,BSC,实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜,不胜药力,BSC,实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败,药不对症,对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致,BSC,实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能,分解过度,利用,BSC,将指标层层分解至个人，但企业缺乏,BPR,等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败,五大问题,实施,BSC,需要避免出现的问题,平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面地评估,动态地评估,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,Human Resource Management,指标体系设计很复杂,P312,某石化公司平衡计分卡各类指标的权重,第一层指标,第一层指标,权重（,%,）,第二层指标,第二层指标,权重（,%,）,财务,60,利润与竞争者比较,投资者报酬率与竞争者比较,成本降低与计划比较,新市场销售成长,现有市场销售成长,18.0,18.0,18.0,3.0,3.0,客户,10,市场占有率,顾客满意度调查,经销商满意度调查,经销商利润,2.5,2.5,2.5,2.5,内部流程,10,社区环保指数,10.0,学习与成长,20,员工工作环境与满意度调查,员工策略性技能水准,策略性资讯供应情况,10.0,7.0,3.0,总计,100,100,六、平衡计分卡将到哪里去？,自,20,世纪,80,年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：,第一代平衡计分卡提出了四个角度的,战略衡量,框架（绩效评估的改进工具）。,第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。,第三代平衡计分卡：,战略管理,。为战略性绩效管理体系,战略中心型组织，作为战略执行的工具来使用。,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,魏一,Mobile,：,13220936660,E-mail,：,xjweiyi,欢,迎,切,磋,