岗位分析和岗位评估项目

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,CONFIDENTIALDo Not Circulate,广东岭澳核电有限公司,岗位分析和岗位评估项目,启动会议,华信惠悦,此文件版权归华信惠悦顾问有限公司所有,会议目的,向电站高层管理人员介绍岗位分析及评估项目的流程，基本理念以及各参与方在项目中的角色，并解答与会领导的问题。,希望与管理层达成共识并得到管理层大力支持。,议题,关于华信惠悦,背景,岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色,广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目,项目成功要素,下一步工作,讨论及问答,CONFIDENTIALDo Not Circulate,关于华信惠悦,http:/,惠悦公司提供全球性专业顾问咨询服务,55年经验,30个国家,84个分公司,6,200位专业顾问,客户为Fortune1000中的500家公司,在纽约上市,人力资源的战略伙伴,高层,管理,人员薪酬,绩效,管理,与评估,人力,资源,科技,(e,HR),策略,性,薪酬管理,领导,能力,的发展,福利,战略,和,组织管理,核心能力,架构,与应用模型,兼并,和,收购,沟通,策略,CONFIDENTIALDo Not Circulate,背景,背景,大亚湾核电站是中国大陆第一座大型商业核电站，经历了从零点到国际水平的飞速发展。,电站是我国改革开放以来建立的最大的中外合资企业之一。电站引进技术，引进设备，引进资金，引进管理，以“以核养核，滚动发展”的发展方针，为企业和国家创造了良好的经济效益，并成为国有大中型企业的优秀管理典范。,随着中国核电事业的发展，电力市场需求的增强，以及大亚湾核电站业务发展的需要，“保证安全，追求卓越及控制成本”的企业文化是不断孕育电站新高度的肥沃土壤。而实现这样的企业文化，对人力资本的有效运用是成功的关键。,背景(续),周毅文先生在电站人力资源部管理计划中提到：,.“公开、公正、公平、择优“的人才竞争机制.降低用工成本、推行市场化管理，坚持以“绩效”为中心的考核制度.,岗位评估项目是电站人力资源改进计划中的首要任务，也是整个人力资源管理的基础。,电站邀请华信惠悦进行的职位分析及评估项目旨在将岗位的价值与企业的价值及目标相连接，并为科学有效的分配制度打下基础。,华信惠悦在欧美及亚洲地区组织的人力资产指数,TM,研究结果表明，科学有效的人力资源管理为股东创造可观的价值回报。,衡量人力资源政策和实践对公司财务业绩的影响,调查下列领域：,报酬与职责；,友好、灵活的工作环境；,招聘和保留优秀员工；,交流沟通；,人力资源服务技术,750,个大的上市公司,把调查结果与股东回报相联系,华信惠悦人力资本指数,TM,(,HCI,TM,),五年期对股东的总回报率,(1994-1999),华信惠悦人力资本指数,TM,(,HCI,TM,)(,续),显著提高(一个标准差),市场价值提高47%,整体奖酬,合作向上及灵活的工作环境,有效的招聘和留才,良好的沟通,人力资源服务和技术应用,Expected change in market value associated with a significant(1 SD)improvement in HCI dimension,华信惠悦人力资本指数,TM,(,HCI,TM,)(,续),人力资本与股东价值的关键联系因素,概括地说.,企业的快速增长需要更加科学有效的岗位管理体系以将人力资本最大化,进行高层访谈，了解企业愿景、目标、价值观、策略及人力资源管理的方向等,设计电站专有的岗位评估系统，将岗位价值与企业价值及目标相连接,进行岗位分析,进行岗位评估,建立职等结构,体现岗位价值的职等结构,以企业价值及目标为指引的评估工具及管理体系,公开、公平的评估过程,需求,提供解决方案,成果,一次检讨企业结构及岗位结构的机会,一个将岗位价值与企业价值相联系的宣传,一项全民动员的人力资源改进举措,CONFIDENTIALDo Not Circulate,岗位分析及岗位评估在,人力资源管理中的角色,人力资源策略是企业营运策略之一.,远景/,使命,营运策略及业务目标,人力资源策略,奖酬策略,培训发展策略,招聘安置策略,.员工自我价值的体现在于为企业创造相应的价值,在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,职位分析/职位评估,员工,招聘,员工,培训,薪酬,福利,绩效,管理,员工发,展计划,经理层激,励方案,能力,测评,职位继,任计划,人力资源战略,职位分析和职位评估是人力资源系统的基础,薪,资结构,市场,比较,职位,评估,职,等结构,典型,的从职位分析到薪资结构的过程,职位,分析,职位,描述书,选取,基准职位,企业,分析,CONFIDENTIALDo Not Circulate,广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司,岗位分析和岗位评估项目,岗位分析及评估项目,广东核电合营有限公司,岭澳核电有限公司,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交接,及维护,沟通与培训,1,2,3,项目时间及主要里程碑,项目计划&,认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准职位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,10月,11月,12月,1月,2月,3月,各参与方在项目各阶段的任务,项目计划&,认识企业,设计工具,基准岗位描述书,基准岗位分析,基准职位职等结构,非基准岗位评估,整体职等结构整合,基准岗位评估,总结交接及维护,领导层,评估委员会,员工,顾问组,决策,协助执行,执行,提供信息,项目计划及认识企业,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,确定项目流程、时间及成果；确立领导委员会及评估委员会的成员及任务,收集行业及企业资信，了解企业基本运作模式、组织结构、工作目标、策略及愿景等,收集国际上电力企业应用的因素及评估措施,与大亚湾电站高层领导进行访谈，了解企业成功因素，以及对人力资源管理的期望,与部门经理及评估委员会沟通，包括基本培训,设计工具,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,根据第一步的工作收获，选取企业因素及权重，并展开因素层级，制成因素表初稿,通过讨论及初步测试调整因素表,汇报及确定因素表,里程碑1：预计在02年11月初完成,常见因素表举例,3,2,1,专业知识,5,4,业务经验,决策责任,内外联系,督导责任,解决问题,层级,因素,因素内容及数量的选取、权重的设定要考虑企业营运策略、成功的要素及轻重缓急,因素层级的展开要反映人力资源管理策略,部分能源公司普遍使用的因素,Technical Knowledge(,专业知识),Problem Solving(,解决问题),Internal and External Relationships(,内外联系),Decision Making(,决策能力),Risk Management(,风险管理),Environmental Conditions(,环保责任),(英文因素)源自以下公司：,Philippine Geothermal(,菲律宾),Framatome ANP(,法国),Cal Energy(,菲律宾,),First Generation(,菲律宾,),Iberdrola(,西班牙),基准岗位分析,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,由部门经理与评估小组提出基准岗位候选名单,顾问组与评估小组一起确认100个基准岗位,组织基准岗位任职者及部门主管参加如何填写岗位描述书的培训,收集岗位描述书初稿,与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一步收集有关各岗位的信息,挑选基准岗位,什么是基准岗位？,任职者较多,岗位职责较清晰,企业中的关键岗位,反映企业整体结构,组织中的固定职位，非临时性的,为什么要选取基准职位？,特殊的岗位(如：副职),职位评估本身是衡量相对价值，岗位评估的目的在于建立职等结构,资源的考虑,部门,1,2,3,4,5,等级,总经理,主管,处长,一般,员工,项目各参与方结构及工作关系,包括总经理部的管理人员,(部分步骤包括部门经理),人力资源部及部分业务单位的代表,李芷茵,卓蕴,游铭意,领导委员会,评估小组,华信惠悦顾问组,顾问意见,项目汇报,信息及支援,协助项目执行,项目管理,设计执行,指导,要求、反馈,及决策,祝美龄,郑佩仪,邹国焕,基准岗位描述书,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,根据岗位描述书初稿及主管面谈制作基准岗位描述书,向评估小组介绍描述书撰写的逻辑以及在岗位分析阶段发现的问题,基准岗位评估,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,首先进行40个经理及处长级以上岗位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。,评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并作出必要的调整。,再进行另外60个基准职位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。,评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作出必要的调整。,选择最适宜的评估过程,全封闭式,由顾问组独立进行，只就评估结果与客户沟通,半公开式,由顾问组与企业人力资源部进行评估，之后向业务单位领导汇报评估结果,公开式,由顾问组与企业业务单位领导代表共同进行评估,组织结构,成本及资源,市场做法,企业文化及价值观,人力资源管理哲学,评估过程,基准岗位职等结构的建立,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,将前一步的100个基准岗位的评估结果进行整合。,与评估小组共同讨论结构合理性。,向领导委员会汇报基准岗位职等结构并作出必要的调整。,里程碑2：预计在02年年底完成,非基准岗位评估,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,顾问组指导评估小组进行500个非基准岗位的评估。,整体职等结构整合,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,对公司整体职等结构(基准岗位及非基准岗位)进行整合。,向领导委员会汇报，获取反馈。,第二次整合职等结构。,顾问组对组织结构调整提出参考意见。,总结、交接及维护,项目计划&,认识企业,设计,工具,基准岗位,描述书,基准岗,位分析,基准岗位,职等结构,非基准岗,位评估,整体职等,结构整合,基准岗,位评估,总结交,接及维护,主要活动：,顾问组向评估小组交接所有未递交的项目成果。,顾问组就系统维护及下一步工作等提出建议。,在项目完成后三个月内，顾问组将走访现场协助推行。,里程碑3：预计在03年3月底完成,CONFIDENTIALDo N