如何建立ERP模型的理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业资源计划ERP应用教程,第 3 章,如何建立ERP模型的理论,第三章 如何建立ERP模型的理论,本 章 的 结 构,3.1企业流程管理简介,3.2从BPR到BPM,企业流程信息系统；企业流程及BPR；BPM的范畴；,3.3企业流程与信息系统集成分析,企业流程分析；信息系统的方法论；企业流程管理BMP实现过程及ERP形成过程；,3.4BPM实现,宏观分析；宏观分析的调整；,3.5BPR的成功因素,策略性原则；管理原则；流程分析原则；,3.6企业流程的再造周期,3.7企业流程模型的建立和分析工具与方法,ARIS流程模型；企业流程模型的建立,3.8BPM的发展趋势,3.9实施ERP系统：全盘式与渐进式,全盘式方法；渐进式方法；ERP系统实施的范围；可供选择的ERP系统实施方法,3.10ERP系统成活后,稳定时期；ERP的支持组织；确定要做什么或修改什么；把计划与现实相比较；建立链接、升级和扩充；评估；成活之后的预算,3.11 有关ERP系统的培训,用户培训中经常出现的问题；培训实施者,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.1企业流程管理简介,供应链管理,(Supply Chain Management)是针对从供应商到客户的整体流程，计划、执行、与控制有关物流、信息流、资金流的各种活动，进而与其它跨供应过程的企业成员总合为从原料到最终产品的价值链。,如图3-1所示，可以了解三者彼此相关。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.1企业流程管理简介,产业信息电子化的目的是,：能够实时地进行货物交换和分析信息，以达到物尽其用和货畅其流的目的。,在ERP系统,开发,方面。,只有极少数企业能自行开发，其它大多数企业基本上都是根据针对特定的需求进行系统配置，以各项指标(如功能性、投资成本、支持能力等)，选取ERP系统供应商所提供的标准化模块来定制套装系统，继而实施并完成ERP系统。,在ERP系统,内部构造,方面。,ERP系统配置是根据特定的企业需求，组合出系统的各个标准应用模块及中央数据库，进而对整体系统进行结构化，使得各模块之间能够依照其所设定的流程及其逻辑，自动传递信息，并提供决策支持机制。,在ERP系统,外部互连,方面。,ERP系统是由多模块组合成整体性企业信息系统，内部以流程导向模式集成所有功能，外部应用B2B集成技术与其他企业的ERP系统连接。,总之，,问题的关键,在于导入、建立、构造实际现存的ERP系统方面。企业面临现存流程与ERP系统标准模块一致性程度的问题。因此，必须研究企业流程管理(Business Process Management，BPM)与ERP系统配置之间的关联性，探讨有关BPR 、BPM的方法论。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.2 从BPR到BPM,建立、构造ERP系统就是导入模块化的集成性信息系统以支持所有处理信息的现存流程。,根据价值链理论，企业营运是由各种活动所组成并创造利润的，,可分为,三大类流程,：,1.,基本流程,：,包括处理物流的直接增值活动-进料、生产作业、销售和服务；,处理信息的支持性活动-建构基础建设、人力资源管理、创新技术与采购。,2.,支持性流程,：资金资源流程。,3.,管理流程,：计划和预算流程。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.2 从BPR到BPM,(1),3.2.1,企业流程信息系统,数据、信息和知识,是即密切相关又不尽相同的三个概念：数据是对事实的客观描述与测量值，信息是经过数据加工处理与分析所提取的意义与解释，知识是善于使用信息的能力。,企业各级功能部门所需要的数据、信息和知识有纵向与横向的传递关系。,以制造业为例,：,1.最底层的交易作业(Transactions)：按程序处理大量日常性交易数据。,2.第二层的管理控制(Management Control)：执行绩效评测。,3.第三层的决策分析(Decision Analysis)：评估中期性营运问题。,4.最上层的策略计划(Strategic Planning)：长期性策略及发展计划等。,企业流程信息系统的,首要目的,是：,1.,使各部门的人员能方便地输入、分析、产出、储存与控制种类繁多的数据与信息；将流程导向的途径所需的功能完整地嵌入到信息系统中；系统自动遵循预定的交易规则从中央数据库中读取所需数据并彼此传递数据。,2.以ERP为核心进行系统流程分析；进一步探讨如何有效管理数据、信息以及知识的相关程序与设计业务规则；提高增值性物流和处理现金流(财务会计)的效率；设计与其他企业的界面关系。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.2,从BPR到BPM,(2),3.2.2,企业流程及BPR,有关企业,流程的定义,，以不同角度列举三项：,1.,为达到既定的企业目的,，利用有限资源执行一组逻辑相关的活动与任务。,2.,事件驱动,：执行一系列连续的增值活动以满足各方的不同需求。例如客户与流程负责人。,3.,特定流程的5W与3H定义,：股东需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法和所需资源(How)、预算(How Much)及周期(How Long)。,流程改善的理论与实务,的发展历史长久，其,发展历程,可分为三个阶段。,早期,：发现某些流程的效率不佳时，凭主观经验采取快速修补的方式强化或简化该流程。,全面质量管理盛行时期,的PDCA循环模式。即计划改善方案(Plan)、局部更新(Do)、评估成效(Check)、扩大改进范围(Act)。企业普遍采取由小到大、由下而上地逐步进行改善。,近年来,全面集成的BPR方式。BPR是以信息技术为促成元素彻底检验及全面改造所有企业流程，以期大幅改进包括成本、质量、服务及速度等元素。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.2,从BPR到BPM,(3),3.2.3,BPM的范畴,BPM的研究范畴是企业流程与任何一项与其相关联的元素之间的关系。,与企业流程相关联元素,有：,四项组织变量,-信息技术、组织模式、知识与技能、可取得的资源；,四项绩效指标,-财务绩效、远景与策略、组织学习与成长、客户满意。,在导入大型信息系统(如ERP)时，必须平衡各项组织变量、改进企业流程，才能提升企业整体绩效。同时，为改变企业流程，势必要调整组织文化与更新知识以及重新分配资源。,BPM的10项原则,：,(1)必须有绩效导向；,(2)必须考虑所有股东的需求并求其平均数；,(3)有关决策应能追溯到股东的需求；,(4)企业流程必须以整体与宏观的途径进行管理：,(5)能够清楚界定各流程以及其间的界面与关系，所有流程对于变革的方向应是一致的；,(6)推动流程的更新必须能够激励众人建立共识；,(7)推动流程更新的理由最好源自于外部客户；,(8)推动流程更新应采取反复式、按照时限、阶段性的方式进行：,(9)人的因素决定改造的成败；,(10)企业改造是没有终点的持续过程。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.3企业流程与信息系统集成分析,(1),3.3.1,企业流程分析,企业流程主要可分为,企业内流程,与,企业间流程,两大类,。,企业内流程,包括：同级人员或部门间沟通合作以及上级与下级间管理与执行的交互关系。,企业间流程,则按照彼此供需关系，协调合作关于计划、采购、生产、销售及服务等工作。,流程分析应首先建立所有相关流程模型，每个模型必须依照特定的目的以定义包括流程负责人与执行者、内外部客户、详细活动与功能、信息应用系统及数据库，以及这些元素与流程之间独特的界面关系,。,综合而言，流程分析必须达到以下,四项任务,：,(1),建模,(Modeling)：以特定的图形建模语言定义流程，以解释与该流程相关的元素、平行流程、次流程，进行工艺路线与步骤、规则、例外与失误的具体处理等。,(2),集成,(Integrating)：紧密连接相关的各有关元素，确保其能相互毫无间隙地交换信息。,(3),监控,(Monitoring)：提供图形管理平台，显示进行中流程、已完成流程与相关绩效。,(4),最佳化,(optimizing)：针对所监控的流程进行分析，了解是否效率不足并能及时调整。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.3企业流程与信息系统集成分析,(2),3.3.2,信息系统的方法论,传统信息系统的方法论,将系统发展的生命周期分为,：确定策略、企业分析、系统设计、系统建构、文件化、系统实施、系统运作与控制。,最新的信息系统发展程序,是,：建立企业组织与信息系统的关系。试图从各种角色观点分类看待系统的发展程序。,具体的做法,是,：将,信息类别,分为数据(What)、功能与流程(How)、营业的地域网络(Where)、所涉及的人员与单位(Who)、时间驱动企业活动的事件(When)、决定企业行为的动机与限制(Why)；将,角色观点,分为企业运营角度和信息系统角度。将这样的,每一个角色观点都对应一种信息类别,，构成一对对应关系。分析每一对对应关系，由此指引ERP的导入过程以及配置与定制标准ERP系统。,上述几种相互关联的,角度,分别为,：,计划,阶段：,产业角度,(,情境观点,),分析,阶段：,企业模型,(,概念化观点,),逻辑设计,阶段：,信息系统模型,(,逻辑性观点,),实体设计,阶段：,技术模型,(,实际系统的观点,),系统构建,阶段：,执行系统,(,执行观点,),第三章 如何建立ERP模型的理论,3.3企业流程与信息系统集成分析,(3),3.3.3,企业流程管理BMP的实现过程及ERP的形成过程,企业流程管理BMP的,实现过程,是,与,ERP的,形成过程相对应,的,BMP由四个过程渐次完成，同时也完成了ERP的建立：,过程1,BMP的策略形成-ERP的策略形成,阶段一：分析企业环境,阶段二：分析主流程和资产的对应性,过程2,BMP的设计形成-ERP的分析应用需求,阶段三：设定BMP项目的目标,阶段四：分析现存流程,阶段五：更新流程,过程3,BMP的实践操作-配置ERP,阶段六：确定新流程,阶段七：导入新流程到ERP,过程4,BMP的操作-ERP系统上线,阶段八：运作ERP系统,BPM应该被定位为从策略计划到详细作业的设计与控制，以确保组织绩效效率的持续提升的一整套程序序列，而导入ERP与BPM直接相关，从项目的角度而言两者应被视为一体，因此必须同步进行。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3. BPM实现,(1),3.4.1,宏观分析,企业变革属于BPM的宏观层次，流程设计属于微观层次。,流程初期阶段的计划设计越详细理想，日后执行与控制所需的成本及失效风险越低。,业务情境分析,是根据企业结构，对各种流程进行描述并归纳为若干典型的流程模式，每个企业的各具体流程则被视为与之相对应的各流程模式实例。针对不同产业可将,业务环境区分为内部ERP交易、企业间合作以及电子化社群三大情境,类，而每一类情境又包含非常多的次级情境与对应的流程。,宏观分析,所产生的企业模型可界定；价值链的结构与企业在其中的定位、市场范围与供应商及客户的关系、预测潜在利益与成本结构、竞争策略、内外部限制以及应有的核心流程。,在进行BPR宏观分析时，应遵循以下原则：,(1)根据对流程期望的结果设计流程。此时不考虑以功能分工方式设计个别活动。,(2)确认所有的流程及其重要程度，并以此决定重新设计的优先次序。,(3)对于企业整体而言，若一个流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，则应予废除、简化或与其他流程合并。,(4)要求流程产出的用户执行该流程，以减少官僚作风，并鼓励外部客户担负部分作业。,(5)将信息处理的作业与产生该信息的实际作业集成于同一流程中。,(6)以主从式架构集成地域分散的资源以集中控制与管理。,(7)强调过程中的平行作业必须互相配合，而不仅仅集成这些操作的结果。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3. BPM实现,(2),3.4.2,宏观分析的调整,经宏观分析后，需要进一步由信息部门主导分析与设计信息流程，以期落实BPM及成功导入ERP系统。由于现今绝大多数的信息系统是以面向对象的方式分析、设计与编写程序，因此应用面向对象的方法论是连接流程设计与ERP配置的最佳途径。,面向对象的流程分析,可分为以下三个阶段：,(1)根据企业本体结构与情境分析的结果，检验现存流程的假设与规则是否错误或与现实是否相符。同时针对研发、生产、销售、人力资源、财务会计等营运领域，通过企业概念建模，产生各个领域模型以完整地描述企业现况。,(2)不只是调整、改进或强化流程的局部，而且要重新设计与架构新的流程。所产出新的对象与模型即所谓企业蓝图与流程地图。,(3)对比企业蓝图与ERP所提供的参考模型是否存在差距，再决定究竟应该调整现存流程以符合ERP的标准流程还是按照新流程对该ERP系统进行定制。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.5 BPR的成功因素(1),人们归纳出成功因素。总结为,策略性原则、管理原则、流程分析原则,。,3.5.1,策略性原则,1.必须确认大规模流程再造的必要性和必须性，否则应采用渐进式的改进流程。,企业应当充分了解企业现况,并明确所能达到的未来状态对组织在转变过程中将受到的极大冲击有相应的解决方法与策略。,2.自始至终必须有最高层经理人的支持。,高层经理人不仅要参与而且必须具备BPR与ERP广泛的知识。,3.使BPR能被普遍接受，强化沟通机制。,确定起涉及全体利益关系人也即深入到每个级别的双向沟通，并由沟通建立起诚恳互信的新文化,4.组成能力最强的变革团队，强化团队精神，同步进行流程再造的各项工作，扩散BPR和ERP理念以期获得普遍的支持。,要认识到好的团队比强势的个人更重要。,5.鼓励创新，欢迎创新建议，反对保守作风与墨守成规。,6.建立完整的BPR架构与框架，集成信息技术，定义清晰、现实的目标；同时，要有足够的弹性应对特别需求的定制化。确立变革的规模与范畴，变革管理的机制。,7.结合BPR与企业策略,明示BPR的需要以及必须改进的流程，评估客户与股东的期望、市场变迁、信息系统的角色以及核心能力，制定有助于BPR的企业策略。,制订策略的方法,：客户研究、竞争分析、基准学习；评估财务、营运、信息管理、组织文化等；制定主要绩效指标(质量、时间、成本、服务等)。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.5 BPR的成功因素(2),3.5.2,管理原则,1.与外部顾问合作并培养自己的内部顾问。,顾问是指：变革促成者、项目经理、企业专家、信息系统专家、教练。,2.选取正确的流程进行再造,根据策略对需要改造的流程按重要性排序，考虑不同流程间潜在资源竞争与主从性等的相互关系，集中焦点，各阶段仅改造少数流程。,3.集中焦点于核心流程、主要支持流程，建立对每个新流程改造的期望，目标；产能以及预期的绩效改进；对企业策略与竞争力的影响。,4.核心流程必须与组织结构一致，新流程应成为组织结构的一部分，与其他管理系统充分集成。,5.信息技术定位：由改造目标本身改变为改造流程的促成元素。,了解流程内部客户的需求，避免执行反复、无效率、非增值性的旧流程。,6.强化全面、有效、互信的沟通机制，执行先期改造首期项目，以示范改造成功之优点。,要充分了解流程改造的风险，这包括：改造后的流程不如预期期望；由于现存流程异常改变影响客户关系；流程异常改变引发人员反对变革等。,第三章 如何建立ERP模型的理论,3.5 BPR的成功因素(3),3.5.3,流程分析原则,1充分了解现存流程，保留理想流程中的重要部分，培训好与流程改造有影响的成员，建立共识与内控机制，以期顺利得将现存流程转换为新流程。,2选取与使用正确的流程绩效评估准则，这包括产出率、周期时间、流程成本、设置成本、交货期，客户满意等。,它可以促使：以客户价值为目标；确保流程朝正确的方向设计与改进；建立正确的流程的期望；正确的测量流程改进的程度；引导成员正确的行为。,3.善用流程建模及模拟的方法与工具。,搜集完整现存流程的数据；以模拟软件测试模型是否正确；模拟创新流程以预测改进的效益；计算流程的正常与变异成本、个别活动成本、设定成本及总成本。,4设计流程时，必须考虑资源有限、成本与活动有限制，应尽量使各项流程的活动能同步进行以提高时间效率。,5提升原有流程中各工作站之间的平衡。,对最耗时的活动(即流程瓶颈)：分解成若干工作项并安排由两个或多个单位合作解决；同时，提升个别员工或设备的效率。对零碎孤立的活动，视其重要性采取与其他活动合并或废除办法。,6.具备针对提高客户价值这一目标的持续改善的方案，并以改造后的目标绩效为基准。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.6企业流程的再造周期(1),流程再造的生命周期可大概分为三个阶段，而其中以上游阶段最为关键,一,上游阶段,1,建构总体界面模型,(Meta-Model),(1)了解关于流程的概念、术语及逻辑,(2)定义对象类别、属性、关联性、规则以及计算方法等描述各种流程的功能与实例,2,定义与建立正式流程模型,根据界面模型，将非正式化的描述转换为正式的流程模型与流程实例,3,分析流程,(1)逻辑分析：评估流程模型的静态与动态特性，包括语意检验、一致性、完整性等,(2)适合性分析：决定在可取得资源的条件内，新流程可否满足需求,(3)统计分析：统计描述及推论性值，评估流程中活动与事件发生频率、分布及相关性,(4)推理：由模式对比与推论，判断流程的特性，,(5)资源流：应用操作基准成本、分析法分析如何转化流程，以降低资源需求与成本,4,模拟分析,(1)图式模型显示流程的工艺路线与中介状态，根据不同情况重组流程模型及动态分析,(2)离散事件模拟：建构离散事件模型，以模拟流程的行为，评估资源瓶颈及产出,5,重新设计流程,(1)转变流程结构与数据流、控制及产出，,(2)由于一个流程的整体平衡、效率与产出都受限于瓶颈活动，这是流程设计的重点。,(3)经系统化测量流程绩效，可提供不同的选项，以进一步判断哪些为最佳的设计,(4)由于流程分类，成功的流程设计可提供给其他流程使用，用以参照转变模式与规则。,6,分析可视化,以上分析都可应用工作流管理系统软件进行。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.6企业流程的再造周期(2),二,中游阶段,1,建构流程雏形用以试验并示范成果,2,计划变革管理,(1)与流程负责人员协调计划新流程执行的步骤、期限、所需资源、权责、行政支持等,(2)确定人员的角色、使用工具及所需数据,(3)决定执行新流程的具体时间及时间段,3,以面向对象方法集成数据、工具及用户界面,4,将各流程模型转换为信息系统环境中可执行的运算流程,5,准备ERP及新流程上线,三,下游阶段,1,启动新流程,要求系统用户必须切实执行流程,2,监控流程并测量效益,搜集执行新流程的数据以分析效益并做成记录,3,利用系统模拟工具显示新流程的动态变化,(1)评估是否有异常发生。一有异常即进行诊断是否存在作业瓶颈,(2)修改流程,4,持续改进,(1)按照用户新增需求逐步调整、强化或重建流程模型,(2)利用更适用的分析法与工具评估绩效,(3)展示成功的流程，提供其他流程改造的项目参考,第三章如何建立ERP模型的理论,3.7企业流程模型的建立和分析工具与方法(1),如何选取和利用标准而且精确的建模方法极为重要。,3.7.1,ARIS流程模型,是一种具备完整架构的流程计划方法，以各种角度描述企业流程。ARIS以,组织、数据、控制、功能,等四种观点描述企业流程，其中以控制项串联其他三项，集成为整体的流程模型。,ARIS同时在各种观点中融合发展信息系统的以下,三个表述层次,内容：,需求定义,：确定名词的一致性。,设计规格,：将需求转换成信息技术及界面(如网络布线图)。,导入说明,：将设计规格转换成硬、软件元件及连接。,ARIS的三项表述层次对原本粗略的企业流程逐步细分，将一般表述性语言逐步发展为结构化的程序语言，以完成系统发展程序。,ARIS,利用若干定义与符号表示企业流程中各项实体之间的逻辑关系,，包括：,(1),事件,：代表状态。以被动语态表示，例如“客户订单被收到”。,(2),功能,：是由某一对象为了完成企业目标所执行的动作，以主动式语态表示。,必须以事件的一项功能为起始生成事件；完整流程必定是因事件开始，以事件终结。,(3),组织,：组织泛指所有流程中相关的实体或虚拟组织。,ARIS将组织与事件、功能结合，以便能指定多个负责单位或个人执行单项功能。,(4),数据,：被定义成所有流程中相关的信息，以表格或文件等表示。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.7企业流程模型的建立和分析工具与方法(2),3.7.2,企业流程模型的建立,下面以,组织、数据、控制,及,功能,等四种观点构成的描述企业流程模型：,(1),组织模型,在各种的组织结构中，ARIS最适合处理的是程序为导向的组织模式。组织设计一般可分为功能组织、目标(产品)组织及混合式组织。,(2),功能模型,针对企业功能，ARIS提供功能树方法。由上而下展开为子项功能，功能树可以分为目标导向、执行导向、流程导向的功能树。,(3),数据模型,在数据库的设计方面，ARIS将传统的实体关系(ER)图发展为延伸式ER模型,。,(4),流程模型,事件驱动流程链,(Event-Driven Process Chain，EPC)是ARIS的核心计划方法，也是建立SAP R/3参考模型的建模方法。EPC模型用三种逻辑运算元：交集(AND)、并集(OR)及互斥(XOR)表示流程中各事件之间的关联关系。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.8 BPM,的发展趋势,随着全球,e,化经济以及信息技术不断创新，有关企业流程的理论与应用已逐渐成熟，,正朝着电子化市场、虚拟企业群、延伸式供应链,(Extended Supply Chain),方向发展。,延伸式,ERP,系统,(Extended ERP),与集成企业间的流程已成为热门课题。,商用软件方面,。在,横向集成,上：已有大量的企业流程分析工具,(,如,Flow Mark,、,Proforme,、,Popkin),与组织软件,(,如,Lotus Notes),上市。而且,Work flow Management Coalition,组织针对工作流管理系统,(Workflow Management Systems),建立了软件产业的标准。在,纵向流程,上：产生了数据仓库、数据挖掘、实时决策支持系统等技术，以及能及时提取、转换、汇总在线交易处理所产生的原始数据，进行在线分析、处理、集成的决策咨询。,理论发展方面,。,协调理论、智能代理人系统、电脑辅助合作系统、电子黑板,等跨领域研究，都以不同的角度探讨如何应用分散式人工智能设计智能化与可动态组合的分散式企业流程，其成果距离广泛的商业应用已经不远。所有的管理领域必须朝着集成的目标快速调整，不久将来，企业流程管理将会变得越来越重要。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.9,实施,ERP,系统：全盘式与渐进式(1),“渐进式”与“全盘式”是用来实施,ERP,的两个基本,(,和矛盾,),的方法。,3.9.1,全盘式实施方法,一,什么是全盘式实施方法,整个,ERP,应用软件系统于同一时刻在所有区域全面实施，系统从测试版发展到实用版大约只需很短的时间。全盘式实施方法需要多个模块同时进行。全盘式需要在旧系统切换到新系统之前做大量的、较长时间的系统测试。,全盘式实施方法通常要分三步走。第一步，实质上，所有相关的流程和工件都被选择或研发出来，并在软件系统中应用。第二步，为了能与其他模块连接，将对所有模块单独进行测试。在测试步骤中发现的问题构成了反馈信息，以便进一步发展和修改模块。第三步，关掉旧系统，开启新系统。,二全盘式实施方法的,优点,1,.不需要临时界面,2,.低风险,3,.无需太多维护和修订旧软件,4,.功能性链接,5,.实施时间更短,6,.成本,三全盘式实施方法的,缺点,（实质上就是渐进式实施方法优点的反面）,1,.可能需要巨大的资源峰值；,2,.特定的模块只能获得少数的资源；,3,.整个系统失败的风险较高；,4,.员工具有较少的传递知识的机会；,5,.不容易返回到旧系统中；,6,.系统开发和实施之间的时间可能比较长。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.9,实施,ERP,系统：全盘式与渐进式(2),3.9.2,渐进式实施方法,一,什么是渐进式实施方法,渐进式实施方法是每次实施系统的一个或一组模块，即每次实施经常是针对组织的一个区域或部分进行的，渐进式实施方法是有顺序的实施，它由设计、开发、测试和安装不同的模块等几个部分组成。,二渐进式实施方法的,优点,1,.资源需求峰值相对较小 2.低风险,3,.旧系统的渐进式淡出,4.可以把更多的资源投入到特别的模块中去,5,.为项目管理者证实系统性能提供了,6,.依据员工会在每一个阶段获取新知识,7,.从开发到应用之间的过程缩短了,三渐进式实施方法的,缺点,(,实质上就全盘式实施方法优点的反面,),1,.大量使用临时界面,; 2,.需要维护和修订旧软件,;,3,.流失职员周转的风险高； 4,.也许实施的模块不足，难于实现功能性；,5,.安装的时间过长,; 6,.总的成本高。,7,.职员不能潜心于项目之中，项目不协调的风险高,;,8,.运转着的旧系统形成低效运行空间，有可能使新的实施突然停止,;,第三章如何建立ERP模型的理论,3.9,实施,ERP,系统：全盘式与渐进式(3),3.9.3,ERP系统实施的范围,系统实施的范围也能影响实施方法的选择。具体实施范围以模块数和组织对模块的改变程度来定义。,1,模块数量,由于,ERP,系统是模块化的，组织可以根据自身的需要选择不同的模块及数量。结果，随着模块数量的增长，系统实施方法就会全盘式实施方法转换到渐进式实施方法。,2,“模块匹配”：修正的范围,一些情况下，模块只需要有限的修正，但是在有些情况下，它们可能需要大量的修正。随着模块改变范围的增长，要优先选择从全盘式实施方法转换到渐进式实施方法。,3,少数模块和最小限度的改变,如果系统只有少数模块，就不需要测试那么多接口，这意味着选择实施少数的、只做最小限度改变的模块的组织可以采用全盘式实施方法。,4,多数模块和最大限度的改变,如果组织选择的是具有很多模块的系统，而且要对其中一些模块进行大量的改变，则应采用渐进式实施方法。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.9,实施,ERP,系统：全盘式与渐进式(4),3.9.4可供选择的ERP系统实施方法,在,ERP,系统实施中，还包括,波浪式、冒进式的渐近式,和,平行式,实施方法等。,一,波浪式实施方法,波浪式实施方法对,ERP,系统的实施过程是一个类似波浪般前进和变化的程序，程序中的每一个波浪能把功能性交付给不同的商业单元和地理区域。波浪式实施方法具有很多优点。,首先，每一个波浪都将提供有关系统实施进展和被接受程度的反馈；,第二，每一个浪的成功都能够使团队的士气高涨：,第三，波浪是灵活的，对新发行,ERP,软件，程序管理员可以增加新波浪。,二,冒进式的渐进式实施方法,它提倡新系统与旧系统之间实现临时和非永久性的链接，并有可能在同一时间内同时实施多个模块。,三,平行式实施方法,比较有权威性的方法。采用这种方法实施,ERP,系统的组织会在一定时期内同时运行新旧系统，目的是确保新的,ERP,系统能像预期的那样运行。,平行式实施方法有很多优点。平行式实施方法会受到很多限制。,在决定哪一种方法更有利之前，公司需要评估每一种方法相对优点和缺点。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(1),在,ERP,系统成活进入稳定时期后，组织性能会减弱，为需要消除负面影响，公司还需要建立一个组织，处理每日与,ERP,系统相关的问题，管理者需要看实施是否和系统计划相匹配，必须致力于研究对,ERP,系统的,升级、扩充,。最后，要,评估,项目的成效。,3.10.1,稳定时期,稳定时期一般要维持,3,9,个月。在这个时期，一度只是出现在计划中的所有流程现在都在实践用到了。用户对新软件和流程可能不熟悉，因此，在工作的质量和数量上可能会出现问题，系统可能不会像原来所希望的那样运行良好。,结论是，在合适的时间对用户进行适当的培训是至关重要的，培训太早用户可能会忘记，而培训太晚可能又来不及。,在组织内部，最初项目团队可以为用户需要提供支持，帮助用户进行额外的培训和做必要的转换。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(2),3.10.2,ERP的支持组织,系统成活后，为了对用户提供支持，需要保留实施时的组织。一般情况下，这种组织处于负责信息系统的副总裁或信息部主管的掌握之下。,组织对系统的支持活动,具体包括：,1,发现系统故障并做出响应：,2,回答用户的问题,(,例如，通过用户帮助或培训,),：,3,当组织结构改变的时候，对系统参数做相应地调整,4,确保可以获得的软件产品版本是兼容的：,5,管理不同的,ERP,输入和输出性能,(,例如，对报告需求的变化做出响应,),：,6,维护和升级文档资料和培训材料；,7,维护和升级软件。,保留最初的,ERP,实施项目团队的成员非常必要。项目团队的成员拥有颇有价值的知识，这些知识只有通过留下他们才能传递下来。因此，公司需要为项目团队成员提供对他们有吸引力的事业机会。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(3),3.10.3,确定要做什么或修改什么,确定做什么或修改什么，可以通过评估数据的转换来完成，主要确定由于新系统的实施，哪些流程出现了新瓶颈，评定文档资料和培训是否充足。,一,数据转换,为了实施新系统，消除可能的数据转换问题需要做很多工作，具体包括如下几点：,首先,，在任何可能的情况下，使旧系统中的数据和,ERP,数据来源相互协调。,第二,，从一个数据库到其他数据库实施一个映射，以确保所有的数据都包括在内。这个映射可能会发现新的和忽略的产品代码。,二,流程瓶颈,产生瓶颈的原因如下：,第一,，对于不同的公司，它们的位置可能不同。,第二,，,ERP,流程设计交叉功能的本性可能产生瓶颈，特别是在不同的部门拥有不同的资源的地方。,第三,，对于数据收集已经由账本转移到数据真正产生的地方的设置，因为数据输入的改变可能会有瓶颈。,第四,，联接到旧系统的流程可能使系统的实施性能减弱。,怎样,查找瓶颈的位置,：一是听客户和合作者的意见。二是不采取行动，等待用户的置疑和新需求的出现。,此外还有,两个可以用来发现瓶颈的方法,：内部的,ERP,数据分析和组织分析。,三,文档资料和培训,在系统成活之前需要足够的培训和文档资料。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(4),3.10.4,把计划与现实相比较,计划与现实之间会有差别问题最大的根源就是实施系统的时候,做了妥协,。,一,实施妥协,实施妥协就是背离计划进行系统实施，这样做通常是为了节约资金和时间。实施妥协最终会影响项目的结果。实施妥协可能最终会导致系统接合及应用的妥协，所以系统的性能也自然会大打折扣。,如何识别实施中的妥协行为至少有三种途径。,第一,，把系统的实际实施情况与计划做一比较，确保所有的计划都被完成了。,第二,，公司可以建立一个交流园地，这样它们就能有效地聆听雇员的意见和发现的问题。,第三,，公司应该引进管理顾问，检查系统的实施情况，以发现潜在的妥协行为,。,二,系统设计与实施,把计划与实际的实施相比较，当发现计划与实际实施有差别的时候，应该研究这些差别，确保它们都是可以容忍的公认的差别。,三,比较计划与实际应用的方式,系统实际被应用的方式也许与计划应用的方式不一致。为了发现实际上系统是如何应用的，可以对系统进行审核。,四,比较系统的机能：期望值与现实,为确保系统能按预期工作，对愿望与实际的实施情况进行比较是必要的,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(5),3.10.5,建立链接、升级和扩充,系统稳定以后，原先投入到系统实施中的资源现在可以用于与其他系统的链接，以方便对,ERP,系统的扩充。在整个过程中，对不同链接、升级和扩充的重要性应该区分出优先次序，这样做不仅会以尽量少的花费产生最大的利润，而且能保持行动优先权与公司方向的一致性。,1,升级,：针对不同系统版本进行升级，以保证系统具备新增的功能和特性。,2,链接,：链接到一系列其他系统上。,为了保证,ERP,系统在计划的时间内成活，这样的链接经常在,ERP,系统实施以后才进行。,3,扩充,(,新特征和功能,),：,随着时间的推移，,ERP,系统可以被扩充到许多不同的方向。扩充的可能性可能会影响企业对软件的最终选择。企业需要仔细考察与检验，以决定是否应该考虑选择和实施某种,ERP,系统。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(6),3.10.6,评估,评估包括两方面：,何时评估；怎样评估,。常用评估方法有成本一效益分析、对最初用来决定采用,ERP,的那些标准的分析，或者采用“平衡记分卡”方法。,一.,时间选择,在效益能够实现和测量的时候，便需要做一个评价进度表。,二.,决定持续时间，成本和效益,项目管理需要监测,ERP,实施的项目持续时间、成本和效益。,三.,选择商业因素,另一个评价的方法就是看系统是否满足开始实施时为其制定的标准。可以利用商业因素来评价系统实施的成功性。利于评价过程的几个因素是技术因素、竞争因素、战略因素、业务流程因素。,四.,单个指标或者指标权重组合,在对,ERP,系统进行评估时应考虑孙采用单一指标或采用一组指标权重组合，哪个更适合。,五.,平衡记分卡,平衡记分卡把从组织的多个战略性目标中抽象出来的多个具体指标，如财务指标、客户指标、学习与创新指标以及内部企业流程指标，集合起来形成一个指标体系。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.10,ERP系统成活之后(7),3.10.7,成活之后的预算,最后，为了保证所分析的每一种活动都能正常进行，必须有周密的预算和相应的计划支持全部项目。如果没有预算，就无法投入入力物力，项目也无法取得进展。全程项目管理即意味着在整个项目生命周期都要进行管理，包括系统成活之后。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.11,有关ERP系统的培训(1),培训所针对的不只是用户，对系统实施者也应进行相关的培训。不只是在实施之前或之后进行一次培训即可，而应贯穿于生命周期中的每一部分,。,3.11.1,用户培训中经常出现的问题,1用户培训应该怎样安排时间?,2用户应该接受多少培训?,3员工应该怎样弥补用于培训所花费的时间?,4应该什么时候培训?,5应该怎样鼓励雇员去培训?,6培训费用应为多少?,7培训的材料是信息技术还是商业信息?,8应该用自己撰写的资料还是用普通系统支持材料作为培训教材?,9培训应该如何布局?,10能发展快速培训吗?,11用户培训应该怎样安排时间,第三章如何建立ERP模型的理论,3.11,有关ERP系统的培训(2),培训太早，到系统成活日期员工就有可能会忘记培训的内容，如果太晚又不能及时完成，而且可能拉长系统的稳定时期。,一,.用户应该接受多少培训,培训量是用户培训的特定模型的函数。,二.,员工应该怎样弥补用于培训所花费的时间,花费在培训上的时间不是花费在日常行为上的时间，有很多不同的解决办法可确保工人能够脱身参加培训,。,三.,应该什么时候培训,培训时间的安排暗示着培训的重要性程度。,四.,应该怎样鼓励雇员去培训,最紧迫的行为经常最受人关注，并会对其他相对不紧迫的行为产生阻碍。,五.,培训费用应为多少,培训的成本可能随ERP系统的不同而不同,六.,培训的材料,应该用自己撰写的资料还是用普通系统支持材料作为培训教材。培训至少可以有两种材料：普通系统支持材料和自己撰写的材料。,七.,培训应该如何布局,几乎所有ERP的培训方法都有基本的课堂培训，也要采用其他形式。,八.,能发展快速培训吗,公司加速培训的能力依赖于公司的需要、员工的素质和先前的培训。,第三章如何建立ERP模型的理论,3.11,有关ERP系统的培训(3),3.11.2,培训实施者,系统用户并不是惟一需要接受,ERP,系统培训的人，对系统的实施负责的人也必须接受培训。针对特定,ERP,软件版本的特异性进行培训，对于快速和有效地实施系统是至关重要的。训不足会对系统实施产生负面影响。例如，如果不知道系统的性能，可能会导致不必要的改变、减慢实施的速度和增加成本。,缺乏足够的培训也会影响,ERP,系统所做转换的数量和质量，这一转换是实施的一部分,