绩效薪酬优秀PPT

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具,开篇案例（,2-1,）,位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是高校同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。,小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。,由于A产品带来了经济效益，年底公司确定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的确定快速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，,开篇案例（,2-2,）,他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的缘由，而是，B产品被市场接受须要确定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的看法。,很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，照旧负责与B产品类似的产品。半年后，市场起先接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。,【引例及分析】,著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细微环节，常贵接到某位客人的“打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷打赏儿，钱！”众店员应声答谢：“谢爷的赏儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些钱到确定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按确定的规则，发给店里的店员们，东家是不能拿这笔钱的。,看过去的文学作品可以知道，饭馆店员的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。,绩效薪酬（Performance related pay,简称PRP），又称嘉奖薪酬（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），目前在很多企业被广泛接受，尤其是企业中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇。很多薪酬方面的专家也将这一手段作为“致胜法宝”。,那么原委什么是绩效薪酬？绩效工资在实践中又有哪些形式（方案）？,综合激励理论,目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织报酬,个人目标,高成就需要,客观的绩效,评价系统,强化,主导需要,能力,绩效评价,标准,公平性比较,产出 产出,投入,A,投入,B,：,机会,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,人们是受到内在须要激励的。,人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。,在低层次需求满足的状况下，高层次需求就变得富有激励性。,需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活须要的经济来源。,风险性薪酬支配可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次须要的实力。,成功共享支配具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的须要。,假如按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活须要的实力，则其不具有激励性。,嘉奖工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者赞扬等联系在一起的。,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。,保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活须要、平安保障以及公允对待等联系在一起的。,激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。,基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健须要的经济来源，但它不会激励绩效产生。,绩效是通过酬劳获得的超出满足基本须要之上的那部分带来的。,绩效嘉奖富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的须要联系在一起。,人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬支配的成效。,薪资水平很重要它必需达到某一最低要求，绩效嘉奖才会作为激励因素发挥作用。,收入保障支配会诱导最低绩效，但不会更多。成功共享支配是富有激励性的。风险分担支配不具有激励性。,工作关系中的其他条件会影响绩效付酬支配的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。,期望是员工对于自己完成既定工作任务的实力所做的自我评判。,关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织酬劳所具有的信念。,效价是员工对于组织为自己所达到的令人满足的工作业绩所供应的酬劳作出的价值推断。,工作任务和责任应当明确界定。,薪资和绩效之间的联系至关重要。,绩效嘉奖的收益必需足够大，才能会使员工认为是一种酬劳。,人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的嘉奖性支付比较小的嘉奖性支付更有激励性。,视线是至关重要的 员工必需信任他们能够对绩效目标产生影响。,员工对于个人实力的自我评价是特别重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就须要对他们进行培训以及供应他们所须要的各种资源。,激励理论：公允理论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。,投入产出比的失衡会导致员工心里不舒适。,假如员工认为其他人所付出努力与自己相同但是酬劳却更多，则他们会实行负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一样性增长。,绩效投入和预期产出必需清晰地加以界定和确认。,员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来推断自己所得酬劳的充分性的。,绩效衡量指标必需清晰地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。,假如所得酬劳没有达到期望要求，则员工会实行负面反应。,绩效付酬支配在一个组织的全部员工中保持公允性和一样性是特别重要的。,由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起确定作用的是相对工资，,激励理论：强化理论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,酬劳会强化（激励和维持）绩效。,酬劳必需在行动得到强化之后干脆赐予。,不会得到酬劳的行为是不会持续下去的。,绩效嘉奖必需在绩效实现之后马上付出。,酬劳 必需与志向的绩效目标紧紧联系在一起。,不支付酬劳的做法可以被作为一种不激励某种非期望性行为的方式。,酬劳支付的时间是至关重要的。,激励理论：目标管理理论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。,目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。,由于达成目标往往是与得到有价值的酬劳联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。,绩效嘉奖必需是在某种重要的绩效目标达成之时付出。,绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。,嘉奖性酬劳的数量应当与目标的达成难度相匹配。,视线很重要；员工必需信任自己能够对绩效目标产生影响。,应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。,绩效反馈是特别重要的。,应当在绩效达成之时刚好支付绩效酬劳。,激励理论：代理理论,主要观点,关于绩效嘉奖的推论,行动指南,工资会指导和激励员工产生绩效。,员工宠爱静态薪酬而不是绩效嘉奖。,假如绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当依据员工是否令人满足地完成工作为基础。,假如绩效无法得到监控，薪酬应当依据是否达成组织目标来支付。,绩效嘉奖必需与组织目标紧密联系在一起。,员工不宠爱具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效嘉奖支配，就必需给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。,绩效付酬支配可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。,对于较为困难的工作来说，绩效付酬支配是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作特别困难。,绩效目标应当与组织目标联系在一起。,若想接受绩效嘉奖支配，就要求企业为员工供应挣得更高收入的机会。,第一节 绩效薪酬概述,一、绩效薪酬的内涵,也称可变薪酬、浮动薪酬或奖金，是指依据员工在确定时期内的绩效评价结果而增发或计发的嘉奖工资或浮动工资。即据员工的实际劳动成果或工作绩效来确定劳动酬劳。,绩效薪酬：起源与作用,传统上的绩效嘉奖只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公允的工资，使他们满足和有保障就足够了。,20世纪80年头的经济不景气，使企业相识到要战胜竞争对手，还必需使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润照旧重要，但其他一些无形的价值却越来越成为确定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、敏捷性、生产或服务周期。,企业重新相识到浮动型绩效嘉奖战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有确定权限的有利可图者。通过共享组织的风险和酬劳，他们不仅改善了自己的绩效，而且还担当了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变更而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。,绩效薪酬：起源与作用,绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简洁意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。,它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。,依据美国90年头财宝杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种方法。,二、绩效薪酬的分类,个人特征薪酬,成就薪酬,激励薪酬,特殊绩效薪酬,可变薪酬,三、绩效薪酬的优点与缺点,优点,缺点,1,、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标,2,、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低,3,、有利于组织总体绩效水平的改善,1,、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式,2,、可能导致员工间或使员工群体之间竞争,3,、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会,4,、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约,5,、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解,绩效薪酬设计方法示意图,绩效薪酬的设计,结合指标考核确定绩效薪酬,酬劳机会板,分数 机会%,0-69 0,70-79 2,80-89 3,90-99 4,100-109 5,110-119 6,120-129 7,130-139 9,140* 12,总分 总%,得分,140,130,120,30%,初始投入回报,10%,客户,满意度,15%,存款额增长率,30%,服务效率,15%,家庭服务次数,110,100,90,80,70,60,50,权重,%,核心绩效指标,基本薪酬增加与绩效加薪,加薪可能存在,的问题,经济上的问题；,缺乏弹性,永久性,集中在个人,基本薪酬增加的途径,普遍加薪,绩效加薪支配,生活成本加薪,其次节 成就工资的设计 和管理,一、成就工资概述,1,成就工资,主要指给业绩好的员工增加工资,是对员工以往成就的一种追认,增加的是基本工资,增加部分会永久进入人工成本,二、成就工资的设计与实施要点,考虑员工实际购买力,最低限度的有意义的加薪,有足够的资金来源,选择恰当的加薪时机,三、成就工资的主要形式及其运作,个人绩效薪酬的设计,干脆基准法：依据员工绩效评价等级干脆,确定绩效薪酬,绩效（评分）等级,薪酬增长（,%,）,5,8-10,4,5-7,3,2-4,2,不增,1,不增,简洁绩效加薪,大大超出,期望水平,超出,期望水平,达到,期望水平,低于,期望水平,大大低于,期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8%,5%,3%,1%,0%,绩效等级,薪酬等级,优秀（,%,）,较好（,%,）,一般（,%,）,较差（,%,）,差（,%,）,Q1,级,7,5,3,0,0,Q2,级,9,7,6,2,0,薪,酬,Q3,级,12,10,8,4,0,绩效嘉奖方格图法：基于员工职位等级确定绩效嘉奖,基于外部薪酬水平的绩效嘉奖,基于外部薪酬水平的绩效嘉奖,绩效评估结果,市场薪酬定位,薪酬额,优秀,较好,一般,较差,差,四分位,8000,4%,3%,2%,0%,0%,7600,7200,三分位,6800,6%,5%,4%,1%,0%,6400,6000,二分位,5600,8%,7%,6%,2%,0%,5200,4800,一分位,4400,11%,10%,9%,4%,0%,4000,3600,以绩效、相对薪酬水平刚好间为基础的加薪支配,薪酬水平,绩效水平,一分位,二分位,三分位,四分位,优异,8-9%,6,9,个月,6-7%,9,12,个月,4-5%,10,12,个月,3-4%,12,15,个月,胜任,6-7%,8,10,个月,4-5%,10,12,个月,3-4%,12,15,个月,2-3%,15,18,个月,合格,4-5%,9,12,个月,3-4%,12,15,个月,2-3%,15,18,个月,0,不令人满意,0-2%,12,15,个月,0,0,0,第三节 成就奖金的设计与管理,一、成就奖金概述,2,成就奖金,成就奖金,(one-time bonus),按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。,对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金,节约人工成本,与业绩相关性强，激励力度大,支付灵活、及时，管理弹性强,绩效加薪,一次性奖金,基本工资,50 000,美元,50 000,美元,第一年支出（涨,5,）,（,2 500,）,5,（,2 500,）,新的基本工资,52 500,50 000,成本增加额总计,2 500,2 500,第二年支出（涨,5,）,（,2625,美元,0.0552 500,）,5,（,2 500,0.055 000,）,新的基本工资,55 125,（,52 500,2 625,）,50 000,成本增加额总计,5 125,5 000,5,年之后,第,5,年支出,3 039,2 500,新的基本工资,63 814,50 000,成就工资（,merit pay,）和成就奖金（,merit bonus,）的比较,二、成就奖金设计,1,、记分法,二、成就奖金设计,2,、系数法,月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据,实际绩效工资,（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额,个人绩效工资分配系数,个人绩效工资分配系数个人绩效考核得分,绩效薪点,/,（个人绩效考核得分,绩效薪点）,绩效考核成果与绩效工资挂钩举例,某部门内部员工绩效工资表,7580,7580,8595,8080,8074,0.23,35000.23=796,三、成就奖金的主要形式和运作,1,、年度奖金：年终奖,2,、月,/,季度奖金,1,、部门间季度绩效工资平均单价的计算,2,、各部门应得季度绩效工资总额的计算,部门应得季度绩效工资总额,=,部门季度绩效工资基准额,本部门季度绩效评价系数,部门间季度绩效工资平均单价,3,、部门内季度绩效工资平均单价的计算,4,、员工实际应得季度绩效工资的计算,员工实际应得季度绩效工资,=,员工季度绩效工资基准额,个人季度绩效评价系数,部门内季度绩效工资平均单价,月,/,季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定。,步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。,步骤三：各部门季度奖金总额的确定。,步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。,步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,第四节 特殊绩效薪酬,的设计与管理,一、特殊绩效概述,概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效薪酬，即在员工远远超出工作要求表现出特殊的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的状况下，组织赐予他们的小额一次性嘉奖，它是一种常常被忽视的变动性酬劳战略。,类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是嘉奖一次度假的机会或者上千元的现金。,目的：绩效认可支配可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他酬劳形式却无法供应报偿时向他们供应嘉奖，这同时也是对虽然是明显超出预期但是的确对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。,作用：绩效认可支配的激励作用不仅限于被嘉奖者，它会激励全部员工找寻各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以嘉奖显著绩效著名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地担当一些风险以获得这种酬劳。,庆祝目标的实现；,强化绩效卓越者；,认可活动；,强化已经表现出来的志向行为；,认可服务；,认可员工的须要,特殊绩效薪酬对组织酬劳战略的贡献,提高了整个酬劳系统的敏捷性和自发性。,扩大了员工在酬劳系统中的参与机会，供应真正符合员工爱好的酬劳。,有利于酬劳那些与组织的价值观和文化相一样的行为，强化企业的战略目标。,实现酬劳系统的成本有效性最大化。,局限：,与其他绩效嘉奖支配不同，绩效薪酬并不能变更行为。,尽管它能够使得骨干绩效者接着保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。,由于随机性和自由度很高，所以假如管理不细或者沟通不清晰，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。,二、特殊绩效薪酬的设计与实施,确定特殊绩效认可支配的目标,确定绩效认可支配的种类和数量,确定须要酬劳的活动的类型和性质,确定谁有资格参与认可支配,确定绩效嘉奖的类型和水平,确定嘉奖的频率,确定酬劳的成本和资金来源,确定提名和选择获奖者过程,确定如何来授予嘉奖品,特殊绩效认可支配案例,背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创建了高度成功的特殊绩效认可支配，该支配既包括现金嘉奖的成分，也包括非现金成分。,非现金嘉奖：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将嘉奖给那些具有主动性和创建性的个人以及团队。,现金嘉奖：包括两种一种嘉奖金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种嘉奖是授予那些对于公司的利润产生确定性影响的财务结果达成的状况的。,实施效果：尽管这一支配并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该支配实施的第一年，公司在两项小额嘉奖上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额嘉奖上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,