组织结构设计课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业组织理论与设计,企业组织学,王 凤 彬,wfb,RBS,1,企业组织学,的性质与研究范围,企业组织工作的对象：,企业（作为一种特殊的组织）,An enterpriseAn organization,Enterprises Organizations,组织工作的对象：,组织（各种机构，泛称为组织）,企业,事业单位,政府,军队,Organizations,由人们组成的、具有明确目的,和,系统性结构,的实体,企业学,组织学,2,“组织”一词的各种含义,organizing,organization,组织,一个,组织,（企业）,的结果就形成了一种特定形态的,组织,组 织,organizations,业,企,针对,企业,（组织）,的,组织,组织学,/ 企业学,企 业,组织学,3,企 业 学,（ 经 济 学 ）,企业组织学,（管理学）,组 织 学,组织行为学,（社会学） （心理学）,组 织,管 理,计划,组织,领导,控制,企业,事业单位,政府,军队,Vs.,Vs.,个体 / 群体,管理者如何有效地组织一个企业？,Vs.,4,教学目的与要求,本课程阐述关于企业组织设计的基本理论与实践。,在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理,科学,艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。,本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中，培养和提高学生独立和联合解决实际问题的能力。,5,教学内容,第1周 第一章导论,第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征,第3周 第三章企业集团的组建及基本结构形态,第4周,案例分析中国服务体系的组织策略选择,第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式,第5周 第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织,第6周,案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构,第六章企业日常管理活动的组织,第7周 第七章职务与团队设计,第八章企业创新管理的组织,6,第8周,案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程,第九章企业战略管理的组织,第9周,案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织,第十章企业内部各单位的责任中心体制,第10周第十一章企业业务流程设计与重组,第11周,案例分析东亚（中国）有限公司,第十二章企业商品供应链的组织及其新动向,第12周第十三章企业组织的演变与变革,案例分析,华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变,IBM,公司的兴衰成败与组织变革,7,作业与考试成绩分布,平时出勤和参与课堂讨论40%,案例分析报告（书面）20%,期末考试 / 编写大中型案例40%,8,教材,A.,王凤彬：领导者与现代企业组织,工商管理人教科书（五），,经济管理出版社2019年版。,B.,吴培良、郑明身、王凤彬：组织理论与设计，中国人民大学出版社2019年版。,9,参考书目,R. L.,达夫特：组织理论与设计精要(第1章、第47章)，机械工业出版社2019年版（中译本）。,Joe Peppard & Philip Rowland, The Essence of Business Process Re-engineering （,业务流程重组），中国人民大学出版社、,Prentice Hall,出版公司2019年（英文影印本）；,同书业务流程再造，中信出版社、,Prentice Hall,出版公司2019年版（中译本）。,王凤彬：企业管理组织变革的理论与实践，中国人民大学出版社1994年版。,10,案例及阅读材料来源（）,王凤彬、张玉利：中国人民大学工商管理,MBA,案例管理学卷，中国人民大学出版社2019年版。,新日铁公司（,P131 167）,华都钢铁（集团）公司（,P168209）、IBM,公司（,P220）,厉以宁、曹凤歧：中国企业管理教学案例，北京大学出版社2019年版。,IBM,中国的,PC,服务体系（,P4550）,东亚（中国）有限公司（,P164167）,宏伟建筑设计院（,P299 303）、,明鑫公司（,P331 338）,钱德勒等：管理学历史与现状，东北财经大学出版社2019年版（英文影印本）。,杜邦公司（,Case 16 & Case 17，P3-643-97）,11,教学进度安排,第1周 课程基本情况介绍,第一,章,导论,课堂讨论：三九企业组织的整体设计与变革（教材,A: 1-9）,第2周 第二章 企业财产组织形式与治理结构特征,课堂讨论：王安公司的发展与衰亡（教材,A: 29-32）,IBM,公司的东山再起（教材,A: 57-67）,课外阅读：深圳赛格达声公司的股份化进程（教材,A: 52-55）,第3周 第三章企业集团的组建及基本结构形态,课堂讨论：东风汽车集团的“国有资产授权经营” （教材,A: 89-91）,横向型集团与纵向型集团的对比：,三菱集团、三菱重工集团（复印）,12,第4周,案例分析中国服务体系的组织策略选择,第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式,课堂讨论：中远集团的两次组织改组（复印） 中国5大企业集团的组织体制对比（复印）,案例分析明鑫公司调整组织结构,第5周 第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织,课堂讨论：高校后勤系统的剥离与组织,石油企业向“油公司”模式的转变,渤海化工集团的企业重组（教材,A: 106-109）,课外阅读：深圳赛格集团的资产重组（复印）,第6周,案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构,第六章企业日常管理活动的组织,课堂讨论：联想（集团）公司的管理组织变革（,MBA,论文）,得州仪器公司的矩阵组织结构（复印）,课外阅读：宝钢的集中一贯管理体制（教材,B: 451-465）,案例分析某电冰箱厂的管理组织变革,（教材,B: 466-475）,13,第7周 第七章职务与团队设计,课堂讨论：某照相设备制造公司研究机构的改组（复印）,第八章企业创新管理的组织,课堂讨论：一对“孪生”企业的组织模式对比（教材,A: 142-146）,美国开利公司创新系统的组织（复印）,海信集团的技术创新体系（,MBA,论文）,第8周,案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程,第九章企业战略管理的组织,课堂讨论：某化学工业公司的董事会改组方案（复印）,飞利浦公司国际化、多元化经营业务的组织和调整,14,第9周,案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织,（教材,B: 476-483 &,复印） 第十章企业内部各单位的责任中心体制,课堂讨论：各类有关案例（教材,A: 150-153、165-173、,“,东芝”复印）,索尼、东芝、马格纳的投资责任中心对比,上海石化、邯钢的模拟市场核算,A、B、C、D,公司的产销责任体制,第10周第十一章企业业务流程设计与重组,课堂讨论：,Option development system of a semiconductor business,福特汽车公司的采购付款流程改造（教材,B: 319-321）,ECRSAI,法的应用实例（教材,B: 312-313）,班尼顿公司制衣流程的调序（复印）,IBM,信用公司融资业务流程的一体化整合（教材,A: 188）,15,第11周,案例分析东亚（中国）有限公司,第十二章企业商品供应链的组织及其新动向,课堂讨论：技术相依性对组织结构的影响（教材,B: 367-372）,Dell,计算机公司的供应链管理（论文材料）,丰田汽车公司供产销环节间的关系及其历史演变,松下电器公司的销售管理程序（复印）,第12周第十三章企业组织的演变与变革,课堂讨论：美国某商业银行的组织结构调整（教材,A: 176-179）,课外阅读：杜邦公司从集权化结构向事业部型组织的转变,案例分析,华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变,IBM,公司的兴衰成败与组织变革,16,企业组织,理论与设计,企业组织,学,王凤彬,wfb,RBS,17,第一章导论,一、企业组织的基本概念,二、企业组织的功用,三、企业组织的构成及三者联合变革的需要,四、谁负责企业中的组织工作,18,一、企业组织的基本概念,由,“组织”,一词，你想到了什么？,组织得好的石头成为建筑，,组织得好的词汇成为文章，,组织得好的想象成为诗篇，,对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。,组 织,业,企,组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面,19,组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规 范的,安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，,形成具有,特定结构形态,的结合体组织,organizing,organization,司机们自动组织起来清除路障,正式的组织,非正式的组织,人们按一种,有组织的方式,行动/ 运作,不稳定非规范,组,织,设,计,20,组织,（,organization,）,这个概念究竟指的是什么？,系统 =,f,（,构成要素，要素间的关系）,组织 =,f,（,组织机构，机构间的关系）,基于,结构,（,structure,）,的组织,基于,过程,（,process）,的组织,两类,关系网络,一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系,或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”,21,正确地思考企业组织问题的意义,要素机构的增加、减少,要素机构间关系的改变,机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面,有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果,福特公司财会部门：500人125人,企业组织的不同形态,采购付款,流程的变革,400人,精简人员,22,企业资源,（人财物）,二、企业组织的功用,组织：企业的第四大生产要素,企业资源的有机组合,力量汇聚与放大作用,通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。,组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰贝格公司）,23,企业成长中的危机,简单型组织,创新型组织,分部型组织,职能型组织,领导危机,秩序危机,自主危机,文牍主义,危机,新的危机,24,企业的基本组织形态,家庭：组织形态的多样性,企业组织形态的多样性：,U,型（,Unitary）,M,型（,Multidivisional）,H,型（,Holding）,N,型（,Network）,特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性,组织工作中的“权变”原则,父,儿女,长辈,母,25,三、企业组织的构成及三者联合变革的需要,作业组织,人与机器围绕作业 / 操作活动（,to operate）,而形成的结合体,管理组织,人与机器围绕管理活动（,to manage）,而形成的结合体,财产组织,股东们围绕出资关系（,to govern,）,而形成的结合体,26,27,28,管理组织,作业组织,财,产,组,织,支配控制,授权要求,收益分配,产品产出,资金需要,工具手段的现代化,资源投入,管理控制,作业信息,29,四、谁负责企业中的组织工作,公司董事会,各级直线主管及各部门负责人,专职的组织管理部门及人员,企业外部的咨询机构或咨询人员,Line,负责,最终决策,Staff,作为参谋顾问,企业内部,30,第二章企业财产组织形式与治理结构特征,一、西方几种主要的财产组织形式,及其治理结构特征对比,二、企业所有权结构的转变,及我国传统企业的公司制改造,三、公司制企业的治理结构,31,单一业主制企业,（非法人）,合伙制企业（非法人）,公司制企业,（法人）,西方几种主要的企业财产组织形式,普通合伙企业,合名会社,有限合伙企业,合资会社,（英美法系）,（大陆法系）,封闭式公司（不上市公司）,开放式公司（上市公司）,无限责任公司,两合公司,股份两合公司,有限责任公司,有限会社,股份有限公司,株式会社,企业,英、美、新加坡、我国大陆和香港,法、德、,日,和我国台湾,股份合作制,32,几种主要财产组织形式的比较,33,不同财产组织形式下的治理结构特征对比,单一业主制企业,Sole Proprietorship,投资者个人控制和管理企业,业主负担重,合伙制企业,Partnership,所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限,利于知识、技能的互补和结合,但控制权分散，决策效率降低,34,股份合作制企业,具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位,劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合,实行一人一票民主管理,按劳分配与按资分配相结合,35,公司制企业,Corporation,具有,企业法人,资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权,所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作,股东作为出资者，以,一股一票,的”资本平等“方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；,企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人董事会及其代理人（经理班子）来行使。,两,权,分,离,公司,vs.,股东个人,集体决策、个人负责,的议事规则,36,我国公司法：,股东享有资产受益、重大,决策和选择管理者等权利,股东的权利,Stockholders,Voting (in person or by proxy).,Proportionate distributions of profits.,Proportionate distributions of assets in a liquidation.,分红优先股,普通股,清资优先股,退出时,选择更好的对象企业:,投资者,享受股票升值的收益:,投机者,作为股东时,股票/股权的交易与转让,购买和拥有企业的股票(或股权),37,二、企业所有权结构的转变及我国传统企业的公司制改造,引例思考题：,王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？,财产组织形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？,1. 所有权结构转换中的相关问题,资本集合与股权结构问题,风险承担与权力分配问题,公众化与控股问题,代理与控制问题,38,2. 企业所有权结构形式,vs.,我国,企业的所有制类型,39,传统国有制企业（工厂制企业）的特点：,有法人地位，但不拥有自主经营权,国家实际对全民企业的债务承担无限责任,政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物,实行大一统、超大型的,等级组织,体制,（下 图）,3. 我国传统的工厂制企业及其改造方向,40,传统的“政企不分”体制,41,传统体制下的国有企业治理结构模式,42,国企改制目标,围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。,政府办企业，企业办社会,政府,要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。,国企,要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/ 资本经营的主体和市场竞争主体。,43,四中,全会决定：,公司制是现代企业制度建设的,一种有效形式。公司法人治理,结构是公司制的核心。,国企改制历程,放权让利,现代,企业制度,建设,产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学,两权分离,政企分开,承包制,股份制,短期经营行为,合同订立问题,治理结构不规范,股权结构不规范,44,国企体制改革方式,45,如何确保,职业经理人有,良好的经营动机？,对职业经理人的需要,三、公司制企业的治理结构,1. 企业所有权与经营权分离的必要性和典型形态,经营业绩 = 经营能力,x,经营动力,有“财”者,也有“才”吗？,思考题：有“财”者个人会一定有强的经营动力吗？,46,美国现代公司制度发展的基本历程,19世纪50年代20世纪20年代：所有权与经营权合一,20世纪20年代80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡,90年代以来：“不在所有者的回位”,控制“内部人控制”,权力分立又制衡,47,“三权”、“四会”制,“四会”并存：,股东大会/股东会,董事会,经理班子,监事会,“三权”分立,：,决策权,执行权,监督权,权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。,48,2. 治理,Vs.,管理,=,49,公司治理结构的含义：,用以协调企业中,有重大利益相关性的团体,之间,权利与责任关系的一套制度安排。,投资者/ 股东,Stockholders,其他利益相关者,Stakeholders,一般员工,Employees,经营者,Managers,债权人,供应商 ,50,3.,OECD,公司治理原则,治理结构框架应保护,股东,权利,治理结构框架应确保所有股东的平等待遇,治理结构框架应确认,利益相关者,的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作,治理结构框架应及时准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息,治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责,OECD,：“,经济合作与发展组织”的简称,51,4. 规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药,52,公司内部约束机制：,事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）,事中：董事会对经理人员的指导与控制监督,事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督,公司外部约束机制：,来自产品市场的压力,来自经理市场的压力,来自证券市场的压力,政府宏观调控/公众利益约束,5. 公司制企业的内部和外部约束机制,53,有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）,无形资产激励：人力资本价值的升值,有效的制衡 = 约束 + 激励,6. 经营者行为的激励,参考书：,梁能主编：公司治理结构：中国的实践与美国的,经验，中国人民大学出版社2000年版。,54,第三章企业集团的组建及基本结构形态,一、企业集团的规模与结构,二、企业集团内的联结纽带和凝聚力,三、企业集团核心企业的性质、形态和功能,四、企业集团领导体制和总部管理机构设计,五、企业集团业务的归口经营管理,55,一、企业集团的规模与结构,1. 企业集团的含义,56,总公司,母公司,控股（持股）公司,集团核心企业,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,全资子公司,控股子公司,全资子公司,控股子公司,全资子公司,控股子公司,2. 企业集团的规模和边界,关联公司,关联公司,协作企业,企业集团,母公司,57,母公司,子公司,孙公司,曾孙公司,重孙公司,企业集团,母公司,核心层,半紧密层,紧密层,松散层,3. 企业集团的横切面与纵切面,纵,切,面,结,构,横切面结构,58,4. 企业集团的几种基本形态,几种典型的企业持股形式,企业集团的组织结构形态,横向型,纵向卫星型,环形持股,单向持股,射线持股,双向持股,横向持股,纵向持股,纵向金字塔型,两企业间关系,两企业的地位,多个企业之间,59,三菱集团,60,三菱重工,61,两类企业集团组织模式比较,62,三菱历史,63,二、企业集团内的联结纽带和凝聚力,行政纽带,产权纽带,技术经济纽带 / 业务联系纽带,64,三、企业集团核心企业的 性质、形态和功能,1. 集团核心企业的性质,纯粹控股公司：,holding,混合控股公司：,business - holding,2. 集团核心企业的形态,3. 集团核心企业的功能,战略管理,业务经营管理,资本经营管理,传统国有制企业,有限责任公司,国有独资公司,股份有限公司,65,董事长制,四、企业集团领导体制和 总部管理机构设计,1. 我国,企业,领导体制的演变,2.,企业集团,的领导体制类型,依托型：集团公司董事会,超越型：集团理事会,折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会,党委领导下的厂长负责制,厂长（经理）负责制,董事会制,工厂管委会,专业咨询委员会,66,依托型,67,独立型,68,3. 企业集团总部管理机构的设计,基本形式,依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”,独立型：分署办公,具体设置的机构,专职产权管理机构,综合经营管理机构,69,五、,企业集团业务的归口经营管理,集团的,战略管理,1.,企业集团中的“管理金三角”,对子公司,的,产权管理,公司内部,的,业务管理,U,型,分散于各职能部门中,设立专门的关联事业部,最终决定权,决策参谋权,70,2. 集团业务归口经营管理的必要性：,将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来,多元化经营 专门化管理的需要,71,集团的,战略管理,对子公司,的,产权管理,公司内部,的,业务管理,无法人地位的事业部,集团的,战略管理,对子公司,的,产权管理,公司内部,的,业务管理,M,型,3. 集团业务归口经营管理的组织形式：,限额范围内的,投资审批权,事业部,72,集团的,战略管理,对子公司,的,产权管理,公司内部,的,业务管理,H,型,具有法人地位的子集团公司,子集团公司,产业领域内的战略管理权,73,2. 组织形式,74,75,第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式,一、企业集团内部多种管理组织结构的混合,二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件,三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段,四、影响管理组织选择的因素,76,一、企业集团内部多种管理组织结构的混合,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,分公司、事业部,各职能部门,全资子公司,控股子公司,全资子公司,控股子公司,全资子公司,控股子公司,关联公司,关联公司,协作企业,企业集团,母公司,.企业集团内部单位的构成,77,. 四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用,U,型 /,M,型,/,H,型,/,N,型,78,新日铁组织图,79,埃尔夫阿奎坦公司,80,中国五大企业集团,81,82,二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件,1基于行政管理关系的职能型（,U,型）,在按职能划分部门而建立的,职能型组织,中，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在，因而被认为是一种统一的（,unitary）、,难以分裂的组织结构，简称为“,U,型,”结构。,但形式上的不易分裂，并不意味着业务工作中存有相互依赖关系的各部门就会自主地取得协调，实际上对各部门活动的监督、指挥和协调占用了最高主管大量的时间。,83,2基于行政管理关系的事业部型（,M,型）,事业部制,便是为了将日常生产经营活动的协调权下放到低一级组织层次而提出来的。它适用于具有较复杂的产品系列或较广泛的地区分布的企业。通过按经营领域或地域划分部门并下放经营权，就使整个企业形成一个由若干相对自主经营的事业部组成的所谓 “多事业部型”（,multidivisional）,结构，此亦称为事业部型或分部型，简称“,M,型,”。,事业部制结构通常被认为是一种“分权”的结构，但这种分权只是相对的。每个事业部都是隶属于企业内的非独立法人单位，都要在企业总部行政力量的统一管理之下。事业部制组织结构的突出特点，就是实行“集中政策指导下的分散经营”。,84,3基于产权管理关系的控股型（,H,型）,控股型,组织，是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股,（,holding）,公司，受其持股的单位不但独立经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“,H,型,”结构。,85,4基于契约管理关系的网络型（,N,型）,网络型,（,Network）,组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“,N,型,”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。,被联结在网络型结构中的各个单位，它们之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。,86,三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段,87,四、影响管理组织选择的因素,1. 合理避税的考虑,2. 经营业务的风险度,3. 经营业务的关联度,4. 经营业务的战略重要度,5. 组织协调的成本,88,模式选择,业务关联度,89,第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织,一、企业主体与非主体业务的划分,二、企业辅、附业务分离的必要性,三、企业辅、附业务分离的途径,四、企业各类主、辅、附业务的组织,90,一、企业主体与非主体业务的划分,主业经营业务,：,研发、制造、销售,非主业的经营业务,（作为副产业的多种经营业务）,辅助业务,：,装运、物品出入库、生产检化验、设备检修、能源生产,附属业务,：,饮食供应、生活福利、交通运输、文教卫生、绿化环卫,研发 制造 销售,制造,橄榄型,哑铃型,研发,销售,91,主业,的,直线,管理,研 发,制 造,销 售,信息与 参谋活动,专业服务活动,辅助、附属活动的 直线管理,附属活动,辅助活动,双重,职能部模式,基层直管模式,92,二、企业辅、附业务分离的必要性,93,94,三、企业辅、附业务分离的途径,95,96,四、企业各类主、辅、附业务的组织,97,第六章,企业日常管理活动的组织,一、管理组织设计的实质和过程,二、管理组织的（横向）部门划分,三、管理组织的（纵向）层次设计,四、不同组织层次上部门化方式的复合,五、管理权限的合理配置,98,六、管理组织中的整合需要与手段,七、组织结构图和职权系统表的绘制,八、管理组织结构的特征变量,九、影响管理组织设计的权变因素,十、基层管理组织的设计,99,1. 管理组织的基本形态类型,(,organizational configuration),简单型组织,simple,职能型组织,functional,分部型组织,divisional,机械性行政组织,machine bureaucracy,职业性行政组织,professional bureaucracy,临时性特别小组型组织,adhocracy,矩阵型组织,matrix,教会型组织,missionnary organization,政治型组织,politicalorganization,一、管理组织设计的实质和过程,100,2. 组织设计的本质含义,组织设计的目的,形成对组织任务,分化,和,整合,的框架/ 结构 /体系,组织设计的核心问题：,明茨伯格：,“组织”是将劳动划分为若干明确的任务,并使这些任务协调起来的方式的总和。,分,合,101,传统组织设计的原则,职务体系,着眼于任务的分工部门结构,层次结构,现代的组织设计原则,打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计,在,整,体思想指导下的,分,工，在分工基础上的整,合,以团队为基础的水平型组织,形成,形成,102,确定实现组织目标所必须的活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,3. （传统）组织设计的基本过程,103,4. 组织设计工作的主要内容,确定组织设计的基本方针和原则,进行功能分析和职能设计,设计组织结构的框架/架构,职责权限的分配和联系方式的设计,业务流程和管理规范的设计,任职人员的配备和训练,各类运行制度的建立,负馈和修正,104,二、管理组织的（横向）部门划分,1. 部门划分的几种主要形式,Input,方的职能分工：,职能,型结构,Output,方的成果协调：分部型结构,矩阵结构,项目型结构,稳定性强,适应性强,产品事业部,地区事业部,顾客事业部,销售渠道事业部,105,2. 职能机构的综合化,机构组合的技能相似性原则,机构组合的关系紧密性原则,工作相依性（相互依赖性）分析,106,工作（部门）间相依性的四种情形,1. 并列式（,pooled interdependence）：,组合式、间接型,工作活动由若干人员（或部门）分别完成,不在他们之间流动,工作进入单位,工作离开单位,107,2. 顺序式（,sequential interdependence,）：长链型,工作活动在若干人员（或部门）之间流动,但多半只往一个方向流动,工作进入单位,工作离开单位,108,3. 交互式（,reciprocal interdependence,）：密集型,工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动,工作进入单位,工作离开单位,109,3. 协同式 / 团队型（,workteam,）：,工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理,工作进入单位,工作离开单位,110,某跨国机械制造公司的组织结构,111,三、管理组织的（纵向）层次设计,1. 管理幅度与管理层次,管理幅度的传统含义,垂直型组织：控制幅度、管制幅度,Vertical organization,中一位主管人员能直接有效地,监督和控制的下属人数,管理幅度的延伸含义,水平型组织：,Horizontal organization,中沟通与协调的有效规模,控股型组织：,Holding company,中产权管理的有效范围,112,管理幅度与管理层次的关系：,反比例关系,管理幅度： 4 8 16,管理层次： 6 4 3,管理人员数：1365585273,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,1,16,256,4096,113,2. 高耸式结构与扁平式结构,Tall structure,Flat structure,高耸式 扁平式,组织的扁平化趋势,vs.,（两种组织模式优缺点的对比参见教材,A: p127-129,）,114,3. 推行领导单职制的意义与措施,管理层次 组织层次,厂长,副厂长,副厂长,分厂厂长,处长,班组,工段,车间,分厂,总厂,副处长,分厂副厂长,副处长,科长,副科长,副科长,分厂副厂长,班组长,工段长,车间副主任,车间主任,车间副主任,115,四、不同组织层次上部门化方式的复合,116,五、管理权限的合理配置,1. 管理权力的集中与分散,集权,分权,2. 决策权配置的基本原则和方法,决策分析：,确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置,决策的重要性,决策的时效性,决策的影响面,决策的频率,纵向分权,横向分权,（参见教材,B,: p184-188）,117,2. 直线与参谋职权的设计,直线职权与参谋职权的含义,贡献分析,与职权配置,企业中各项活动按贡献相似性的分类,运用贡献分析法确定直线、 参谋和职能职权的设置,（参见教材,B,: p164-165,和,p180-1182）,企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制,A,决定：主管部门对业务的决定,B,确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可,C,协助：工作活动的配合,D,协商：意见、建议的征求与协商一致,118,六、管理组织中的整合需要与手段,1. 组织整合的需要程度：,（1）工作相依性程度,并列式,顺序式,交互式,相互依赖程度：低 高,沟通要求和集权程度： 低 高,关系组合优先顺序：,最后 次之 最先,119,（2）组织分化的程度,组织分化,（,differentiation,）,会导致：,对组织目标和实现目标手段认识上的差异,时间导向上的差异,正规化程度上的差异,文化因素上的差异,人际技巧上的差异,120,2. 组织协调/ 整合的主要手段,直接监督：,direct supervision,标准化,工作技能标准化：,standadization of skills,工作过程标准化：,standadization of work process,工作成果标准化：,standadization of outputs,相互调整：,mutual adjustment,文化：,standardization of,norms / ideology,信息手段,Coordination/ Integration,121,营销部,内：,市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告,销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整,制造部,内：,制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划,生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整,研究部,内：,服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：,通常情况下：相互交流和通报一些技术信息,特殊加工项目：开会协调,例：某服装生产企业的组织整合机制设计,（教材,B,: p367-369）,思考题：其,全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？,直,接,监,督,122,七、组织结构图和职权系统表的绘制,树形图,圆形图,垂直图（最常用）,横式图,总经理,部门,经理,基层,主管,基层,主管,基层,主管,部门,经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,职权系统表,（参见教材,B,：,p218-219）,123,八、组织结构设计的主要变量,用以衡量管理组织结构特征的主要特征因素, 结构变量、形态变量（,Structural variables）,复杂性程度 (,complexity),纵向复杂性:,vertical complexity,横向复杂性:,Horizontal complexity,空间复杂性:,spatial complexity,集权化程度 (,centralization),正规化程度 (,formalization),124,九、组织设计的主要影响因素,影响管理组织设计的主要权变因素,权变变量、情境变量 (,Contextual variables),环境：,environmental characteristics ( uncertainty ),industry diversity,战略：,strategy,规模：,size,年龄 / 生命周期阶段：,age, life cycle,技术：,technology,人员素质：,individuals,管理风格：,management style,125,“,OrgCon,”,是一种决策支持系统（,DSS,）,软件,欧伯顿,、,奥佩尔的组织咨询软件,Organi-,zations,I,n,p,u,t,An,a,l,y,s,i,s,I,m,p,l,i,c,a,t,i,o,n,Ou,t,p,u,t,D S S,Interpre-tation of facts,Interpre-tation of results,126,组织咨询软件“,OrgCon,”,的应用,理论基础：,H. Mintzburg,1983,Structure in Fives：Designing Effective Organizations,Prentice Hall Inc.,R. M. Burton, B.,Obel, 2019,Strategic Organizational Diagnosis and Design: Developing Theory for Application, Kluwer Academic Publishers,模拟练习案例：,电子企业：,Microlink,航空公司：,SAS,127,十、基层管理组织的设计,所谓“基层”：不设职能机构的作业及作业管理单位,传统作业管理的体制宝钢的体制,分级管理,分层管理,新日铁公司：凡没有职能机构的组织才算是基层单位,“上上下下,都忙于救火”,作业长（工长/工段长）成为作业管理的重心,128,例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制,总部（各职能部门）；实行集中一贯管理，承担五项任务：,做好服务、当好参谋、组织实施、搞好协调、进行专业领域的监督检查,二级厂厂长：集中精力抓好三件事：,带好队伍、搞好生产、掌握生产技术信息,车间主任：将生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长，实现自己的角色从“指挥者”向“领导者”的转变：,进行作业的超前管理，掌握车间活动的进展情况,并善于组织支援体制,作业长：成为生产第一线的指挥者和管理者,拥有作业管理、人员管理和车间运营方面的八项权力,负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六方面责任,129,职责,最终责任,Responsibility Accountability,思考题：,有一条组织原则强调“责权对等”。领导者如果将某项职责及,相应的职权授予他人执行，这时他应该负什么样的责任？,“授权不授责”。这是否与“责权对等”原则相矛盾？,逐层向下授权,逐层向上负责,责权对等,（最终责任）,（职权/职责）,责权对等,责权对等,自己执行的,授权他人执行的,130,总部机关如何“面向基层，为基层服务”,明确指导思想：现场的需要就是“顾客”的需要,培养良好作风：到现场、看现场、处现策,“巡视管理”（,MBW,）,落实规章制度：如规定电话总机班“三声铃响，必有应答”,健全考评和奖惩制度：上级考核、双向考核、投诉,业务集中管理部门在现场设派出机构，或派出人员在现场工作,实行,相关工序横向之间的指挥和协调,一般工序服从核心工序,辅助作业服从主体作业,上道工序服从下道工序,工序服从,“谁,大,听谁的”,“谁,重要,听谁的”,131,第七章职务与团队设计,一、,职务分析和说明,二、,职务设计的基本方式,三,、有关,职务设计的一个理论模型,四、工作团队的设计和运作,五、团队设计方式的实际应用,132,职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位,有时，组织中的工作任务是以,个体,为单元来执行的,另一些时候则以相互协作的,工作团队,为单元进行,根据不同情况，组织设计的最基础工作：,（亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称工作设计）,也可能是,职务设计,团队设计,可能是,职务,v s.,团队,133,你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？,工作内容 (,Job Content ),任职者在工作中要做些什么,工作环境 (,Job Context ),工作应该在什么样的环境条件下开展,任职资格 (,Job Specifications/ Qualifications/ Requirements),什么样的人能够胜任该工作,职 务 分 析,信息的收集,一、,职务分析和说明,面谈法,观察法,问卷法,Job description Functional job analysisAbility requirements approach Position analysis questionnaire The critical incident technique Versatile job analysis,(VERJAS),134,VERJAS,职务分析步骤,1. 确定职责（,Functions / Duties）,The major areas of the job-holders Responsibilities,2. 界定任务（,Tasks,）,What the job-holder does when carrying out a function of the job,action,object of the action,Purposes or expected output of the action,machines, tools equipment, manuals, laws, rules, and other aids used to accomplished the activities,3. 任务的评价（,Job content ratings,）,For each task, indicate job content ratings:,performance at entry,training mode: brief orientation, on-the-job/classroom training,importance level and reasons for the rating,一种对职务进行综合性分析的方法,135,4. 工作环境的评价（,Job context ratings,）,Supervision received,Guidelines followed,Researches/ Analysis/ Reports,Accountability / Consequence of error,Personal contacts,Supervision exercised,Authority,Physical demandslifting, mobility,Work hazards（,危险,）,Personal demandsovertime, shift work, Stress,5. 任职资格的评价（,Qualification,ratings,）,Knowledge,skill ( to perform a learned motor task),ability ( to perform a nonmotor task),Personal characteristics,Credentials（,证书）,136,二、职务设计的基本方式,高复杂化,正规化,集权化,高度的专业化分工（,high specialization,）,工作内容极不丰富（,low depth,）,工作范围狭窄（,low range）,在传统的组织设计 框架下，,职务设计往往表现出相应的特点：,137,1. 职务专业化设计方式：,Job specialization,工作熟练程度提高,工作变换时间损失少人员非经济问题,促进机器设备的发明与应用协调问题,扩大招工来源及降低劳动成本,优,点,缺,点,亚当斯密,福特,泰罗,劳动分工论汽车装配线科学管理学说,138,职务专业化,2.,职务扩大化设计方式：,Job,enlargement,3.,职务丰富化设计方式：,Job enrichment,广度：,low range,深度：,low depth,139,工作设计的演变历程,一般技艺工作,专门技艺工作,科学管理,工作扩大化,工作轮换,工作特性设计,（工作丰富化）,社会技术设计,企业再工程设计,低 工作专业化程度 高,1900年以前 1900年到40年代 40年代 后期 50年代早期,后期 至50年代早期 60年代至今,早期工作设计理论 现代工作设计理论,140,工作特性,关键心理状态,结果变量,技能多样性,任务完整性,任务重要性,工作自主性,工作反馈性,体验工作的意义,体验对工作结果,的责任感,了解到工作活动的实际结果,高度的内在激励,高质量的工作表现,高度的满意感,低缺勤率、离职率,调节 员工的成长需要强度,员工的知识和技能,因素 员工对外在因素的满足感,三、有关职务设计的一个理论模型“工作特性”模型,141,四、工作团队的设计和运作,沿着扩大和丰富工作内容的思路，80 年代后期开始，现代组织设计的着眼点逐渐从,以个体为中心的职务,设计 转到了强调群体成员相互协作和密切配合的,工作团队,设计,142,1、工作团队的概念与特点,工作团队（,workteam）,成员对团队的忠诚、奉献和责任感,成员间相互的信任和良好的沟通,教练式的领导,全体参与、协商一致的决策方式（而不是投票表决）,有益的组织内部和外部支持环境,建立在成员相互依赖和相互影响基础上的具有特定目标的整体,143,2、由小组到团队演变中的各种组织形态,垂直型结构（,verticle organization,）,职能部门,个人,Individual workers within departments,144,职能部门,联络小组,Chairperson plus liaison members representing departments,委员会结构,145,职能部门,项目小组,Project manager plus members inside departments,项目小组结构,146,职能部门,独立的,工作团队,Team leader plus members outside departments,工作团队结构,147,水平型结构（,horizontal organization,）,工 作