双因素理论与组织公平理论dsng

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,公平理论与双因素理论,河北大学管理学院,谷冠鹏,2017-3,组织行为学专题,弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923-2000）,主要理论：双因素理论,在工作丰富化方面，也进行了开创性的研究,双因素理论：观点,双因素理论：方法,关键事件法,内容分析法,将非定量的文献材料转化为定量的数据，并依据这些数据对文献内容做出定量分析和做出关于事实的判断和推论。而且，它对组成文献的因素与结构的分析更为细致和程序化。,对变量分类的操作性定义和规则应该十分明确而且全面，重复这个过程的研究者也能得出同样的结论。这就需要建立一套明确的标准和程序，充分解释抽样和分类方法，否则，研究者就不能达到客观的要求，结论也会令人置疑。,1.,认可：对某人行为的认可。,其来源可以是任何人：领导、管理层的其他人、客户、同龄人、同僚或者普通大众。,因素分析,1.,认可,0.,没有提及,1.,工作受到赞扬,没有奖励,2.,工作受到赞扬,并得到奖励,3.,工作受到注意,但没有赞扬,4.,工作没有得到注意,5.,好建议没有被采纳,6.,工作的不足被批评或责怪,但没有惩罚,7.,工作的不足被批评或责怪,不受到惩罚,8.,工作出众,但被批评或责怪了,没有惩罚,9.,工作出众,但被批评或责怪了,还受到惩罚,R.,功劳被主管或他人抢夺,X.,建议被公司采纳,2,成就：成功完成了工作，找到了解决问题的办法，证明了自己的清白，看到了工作成效。,2.,成就,0.,没有提及,1.,成功地完成任务,或完成工作的某一方面,2.,有好主意,有解决问题的办法,3.,为公司赚了钱,4.,辩护,向怀疑者或挑战者证明自己的正确性,5.,工作的失败或部分失败,6.,看见工作成果,7.,没看见工作成果,3.,成长：升职的,可能性,，以及专业技能与知识的提升,4.,升迁：职位,真正发生了变动,（不含平调，平调属于责任的增加）,4.,升迁,0.,没有提及,1.,得到了意想不到的提升,2.,得到了提升,(,意料之中的,),3.,没有得到意料之中的提升,4.,降级,3.,成长的可能性,0.,没有提及,1.,专业技能的提升,有客观依据,2.,地位的提升,有客观依据,3.,没有成长的机会,有客观依据,5.,薪酬,0.,没有提及,1.,涨工资,(,意料之中,),2.,出乎意料的涨工资,3.,没涨工资,4.,涨工资的幅度比预料中的小,5.,工资总数,6.,比其他干相同工作的人,薪酬相对优厚,7.,比其他干相同工作的人,薪酬相对较差,6.,人际关系（与上司）,0.,没有提及,1.,与主管的关系非常友善,2.,与主管的关系非常不友善,3.,从主管那里学到很多,4.,主管非常支持他的工作,5.,主管非常不支持他的工作,刻,6.,主管很诚实,7.,主管不诚实,8.,主管愿意听取建议,9.,主管不愿意听取建议,R.,主管愿意按工作完成情况分派功劳,X.,主管独霸功劳,7.,人际关系（与下属）,0.,没有提及,1.,与下属的关系非常好,2.,与下属的关系非常不好,3.,与下属的私人关系非常好,4.,与下属的私人关系非常不好,8.,人际关系,(,与同僚,),0.,没有提及,1.,喜欢同事,2.,不喜欢同事,3.,能与同事合作,4.,与同事缺乏合作,5.,是群体的一部分,6.,被孤立于群体,9.,监管,-,技术性,0.,没有提及,1.,主管非常有能力,2.,主管没有能力,3.,主管试图事事亲历亲为,4.,主管非常会授权,5.,主管总是很苛刻,6.,主管表现出偏爱,10.,责任,0.,没有提及,1.,可以不经监管地工作,2.,对自己的工作负责,3.,要承担别人工作的责任,4.,缺乏责任,5.,有了新的责任，但是没有正式升迁,11.,公司政策与管理,0.,没有提及,1.,工作的安排非常有效率,2.,工作的安排无效而有效率,3.,有益的人事政策,4.,有害的人事政策,5.,和公司目标一致,6.,和公司目标不一致,7.,公司发展良好,8.,公司发展不好,12.,工作条件,0.,没有提及,1.,独自工作,2.,在社会环境中工作,3.,环境好,4.,环境不好,5.,设施好,6.,设施差,7.,工作量适当,8.,工作太多,9.,工作太少,13.,工作本身,0.,没有提及,1.,日常工作,2.,多样性的工作,3.,有创造性（挑战性）的工作,4.,太简单,5.,太困难,6.,有机会做一项完整的工作,地位：当与工作相关的地位改变影响他对工作的感觉时，归为此类。如，有了新秘书，可以开公司的车了。,个人生活：当工作上的某一方面影响了个人生活，从而影响其工作态度时，归为此类。,如公司要求员工搬家，家庭需要更多薪酬，或由于工作原因造成其他家庭问题。,14.,个人生活中的因素,0.,没有提及,1.,家庭问题,2.,社区和其他外部环境,3.,家庭的需要，以及与薪酬相关的期望,15.,地位,0.,没有提及,1.,拥有地位的象征或附属权力,2.,有法定的地位,3.,没有法定的地位,工作安全感：工作的任期，公司运营是否稳定等。不是指安全感，而是引起安全感产生或消失的客观表现。,16.,工作安全感,0.,没有提及,1.,有任期或其他表明工作保障的客观标志,2.,没有客观标志标明工作有保障（例如，公司不稳定）,3.,心理健康效应,0.,没有提及,1.,失眠,2.,心身性影响,3.,压力引起的心理影响,(,焦虑、没有胃口、头疼等）,4.,心身性影响以及应激症状,5.,心身性状况的改善,6.,应激症状的改善,7.,心身性状况及应激症状的改善,组织公平感：基本含义,组织公平的核心词汇为公平二字。公平所代表的含义，即公正、平等、正义等,这些含义在不同的使用角度有着并不完全相同的意义，如平等的含义在经济学领域中表现为平均、对等，而在伦理学领域内则表现为公正；公正在法律程序框架内则是正义的表现，而在伦理学领域内则具有无偏、公允的意义,归纳起来，公平的核心内涵便是处理事务过程中表现出来的合理、公正。,公平的实现几乎在很多领域中都难以完成。因此，有不少研究人员将公平置于主观的范畴内，将公平的主观感受称之为公平感。换句话说，公平感是公平送一客观状况表现出來的主观感受。,组织公平感：概念的发展,Adams,（,1965,）提出的公平理论率先开启了关于组织公平感的结构研究。,Adams,认为，公平感主要是指报酬数量分配的公平性。他认为员工在组织中除了关心自己物质收入的多少，也关心他人所得收入的多少，因为他希望了解自己的收入所得是否与自己的付出或贡献相匹配，以及与组织中其他人的所得是否相对公平合理，从而判断自己是否得到了公平的对待。一旦员工发现自己的付出或贡献与所得收入的比例与他人的付出或贡献与所得收入的比例有显著差异，就会觉得不公平。,这一理论以分配结果作为判断依据，所以被称之为“分配公平”。,Adams,的公平理论为组织公平研究作出了重大贡献，但同时也受到了一些质疑，认为他的公平理论解释过于狭隘，只局限于物质结果的分配公平,。,组织公平感：概念的发展,Thibaut,和,Walker,（,1975,）提出了程序公平的概念，这一概念的提出使组织公平成为了多维度的研究命题。,他们研究发现，员工除了对分配结果的公平性会有主观评价外，还会对制定分配原则、管理制度以及分配流程的公平性有自己的评价。,他们认为人们一旦拥有对所得利益分配过程的监控权，了解利益分配的原则、制定和管理过程，那么不管最后分配的结果是否有利于自己的利益所得，人们都会更容易接受，公平感都会明显改善。,组织公平感：概念的发展,Leventhal,（,1980,）也对程序公平感进行研究。为程序公平制订了,6,条标准，以保证分配结果的公平：,(1),一致性规则。分配程序对任何人或在任何时候都是一致的；,(2),避免偏见规则。在分配过程中管理者应该摒弃个人的私利和偏见；,(3),准确性规则。分配者应依据正确的信息进行决策；,(4),可修正规则。分配决策如果有偏差，应该有可修正的机会；,(5),代表性规则。分配程序能代表和涵盖所有相关人员的利益；,(6),道德与伦理规则。分配程序必须符合大多数人能够接受的道德与伦理标准。,研究表明，这些标准全面系统地评价了程序公平，也包含了实现组织公平的主要内容：分配制度的制定原则、执行标准、完善过程、代表范围等，如果企业严格按照这些标准执行分配，员工的组织公平感将得到明显的改善。,组织公平感：概念的发展,Bies,和,Moag,（,1986,）开始研究“互动公平”对组织公平感的影响。,互动公平感是指员工对组织中成员之间的互动方式、信息交流和人际交往质量是否民主、自由、平等、尊重的主观感受。,研究结果显示互动公平对员工的组织公平感也有较大作用。,1993,年,Greenberg,提出互动公平可以分为两种：,（,1,）人际公平。指组织的内部管理中，领导在安排任务、下达指令或传达决策时，是否以,平等、尊重的态度,对待员工，让员工感受到被尊重；,（,2,）信息公平。是指员工在接受任务或完成工作时，是否能从上级、同事或其他部门处接受到工作需要的足够,信息和支持,。,组织公平感：结构及其测量,到目前为主，,分配公平,、,程序公平,和,互动公平,是组织公平感结构研究中的,3,个主要方向，也是组织公平感的重要组成部分。,但三者表现的形式有所不同，具体涵盖的内容和对公平感所起的作用也有差异，既相互制约，又相互影响。,比如程序公平和互动公存在一定的相关性，同时又通过不同的机制对员工的行为产生相对独立的影响；互动公平虽然属于程序公平，但互动公平包含的内容更多。,分配公平与程序公平测量,(1),斯威尼和麦克法林（,Sweeney,，,Mc Farlin,，,1997,）编制。,（,1,）程序公平分量表。含,13,道题（,系数,0.84,），用以评价组织内部程序的公平性，包括绩效评价、信息传递、个人晋升、工作反馈和问题处理等过程。,（,2,）分配公平分量表。含,11,道题（,系数,0.81,），用以评价组织中的分配公平性，诸如奖励、晋升、绩效评价和荣誉等员工对其公平性的认知。,分配和程序公平与员工收入水平、留置意向、工作满意度、上级对员工的评价和组织承诺成正相关（,Sweeney,，,Mc Farlin,，,1997,）。,组织公平测量（,2,）,组织公平测量（,3,）,Colqu,itt,（,2001,）编制。共20个项目,分,4,个维度。,程序公平,.,员工对组织做决策过程中的公平的感受,包括员工对过程和决定的控制,也包括与一般的决策制度相比而产生的对自己的经历是否公平的感受。,含7个项目，,来自于T,hi,baut,Walk,er(1975)的研究以及Leventhal(1980)的研究。,分配公平。员工对组织分配结果的反应,对自己的付出和最终的结果(报酬)之间相符程度的感受。,含4个项目,来自Leventhal(1980)的研究。,人际公平。组织在做决策时,对员工是否礼貌,是否尊重。人际对待是否尊重,得体,真诚和合理。含,4个项目,来自Bies和Moag(,1986,)的研究。,信息公平。组织对决策的解释是否合理,真诚,及时,是否会考虑特殊情况。含,5个项目,来自Bies和Moag,(1,98,6)和Shapiro(1994)等的研究。,1.当上级做出与我有关的决策时,我可,以,发表自己的看法和感受,2.我的薪酬反映了自己在工作中的努力程度,3.我可,以,对上级做出的决策提出申诉,4.上级做出工作决策时所依据的信息是准确的,5.己经制定的程序在实施过程中会保持一致,6.就工作决策中细节而言,上级能够及时与我沟通,7.当上级做出与我有关的决策时,我可,以,对决策结果产生影响,8.上级能够考虑到我的尊严,9.我的报酬反映了我对公司的贡献,10.上级能够有礼貌的对待我,11.就我的工作表现而言,我的报酬是合理的,12.上级能够详细解释与我工作有关的决策,13.上级尽量避免对我做出不恰当的评论,14.就